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1、房地产设计过程管理程序更多精品来源自 维修房地产公司设计过程管理程序1.目的和范围:根据公司的策划案和计划明确产品设计的主要内容，对设计全过程进行控制，确保产品的设计能满足公司策划案和合同要求。(产品设计包括：规划设计、建筑设计、景观设计、室内设计)2.职责2.0总则在设计过程管理中，设计研发部根据公司的策划案开展委托限额设计工作，有关设计技术、建筑效果和产成品的最终交付状态说明方面，由设计研发部负责把控，其他部门的意见起参考作用，以设计研发部的意见为主;有关建造成本控制方面，由审计核算部负责统筹把控，有关部门配合;设计的经济性评价以及设计与策划和计划的一致性审查和评价等方面，由项目策划中心负
2、责统筹把控，相关部门参与。当上述几个方面的意见发生冲突时，如果没有突破成本控制指标，则坚持设计研发部的意见;如突破成本控制指标，各责任部门必须将意见充分披露，设计研发部负责汇总后向总经理汇报，由总经理根进行决策。总经理在设计过程中负责根据各部门提供的信息和意见批准设计合同、批准产成品的最终交付状态说明文件、批准经过部门论证的突破原策划的建造成本控制限额的修正案等、批准根据问责制度的关于设计问题的问责意见的执行。2.1总经理室2.1.1参予产品设计全过程的评审与证实。2.1.2企业发展中心负责管理向设计研发部下发已经开始委托设计的指令，明晰已经开始委托设计的时间。2.1.3项目策划中心负责向设计
3、研发部提供开始委托设计所需的资料，对整个设计过程进行跟踪，在扩初设计之后组织有关部门开展经济评价，对与策划案不符的设计提出异议。2.1.4法律事务中心负责管理审查合约的合法性。2.2设计研发部2.2.1负责管理根据项目策划案积极开展时程的委托设计工作，撰写相同阶段的设计任务书、应邀设计单位参予招投标、负责管理制订设计合约;2.2.2负责产品设计在方案、扩初、施工图阶段的进度跟踪和设计质量的控制在审查;2.2.3负责在扩初阶段对产成品的最终交付状态作详细的说明，在召集总经室、审计部、经营部、物业公司等相关部门进行论证的基础上，设计研发部负责初步确定产成品的最终交付状态的说明文件，并提交总经理批准
4、，然后提交设计单位。待设计成果出来后，由设计研发部负责组织审查，并将有关产成品的交付标准信息传递给经营部用于推广，并作为今后物业公司接收物业的依据之一。2.2.3负责管理协同与设计单位之间的关系，并严格执行设计单位顺利完成有关设计变更的内容，尽可能减少后期的设计变更;2.2.4帮助经营销售部非政府样板房、销售中心的设计及销售中有关的设计答复;2.2.5负责及时向工程材料部、审计核算部、经营销售部分发最新的施工图和设计变更通知单和图纸作废通知单;2.2.6负责管理及时将各阶段报建用的图纸资料传达给对外联络部;2.2.7参予施工图交底与图纸会审;2.2.8参予项目策划中心非政府的对扩初设计的综合性
5、的经济评价;2.2.9设计研发资料库的创建和管理。2.3经营销售部、客户服务部、物业公司2.3.1经营销售部参予方案、扩初、施工图的审查工作，根据所掌控的客户市场需求信息，对其中的户型、面积、平面布置等明确提出具体内容建议;参予项目策划中心非政府的对扩初设计的综合性的经济评价。2.3.2客户服务部参予方案、扩初、施工图的审查工作，根据以往客户举报比较分散的问题，对各阶段的设计明确提出建议。2.3.3物业公司参与方案、扩初、施工图的审查工作，根据以往物业管理的经验，在设计的各个阶段提出有关今后的物业管理成本等方面的建议。2.4工程材料部2.4.2负责管理本部门范围内的图纸递送;2.4.3参予方案
6、、扩初、施工图的审查工作，从满足用户现场施工实际须要的角度启程明确提出审查意见;参予项目策划中心非政府的对扩初设计的综合性的经济评价;2.4.4负责管理非政府设计单位、质检站、监理单位、施工单位展开施工图会审。2.5审计工作核算部2.5.1参予设计委托合同的评审过程，负责管理对设计费标准的确认明确提出审查意见;2.5.2提供更多等待研发项目投资的成本掌控指标。2.5.2对扩初设计展开评价，看看设计成果与否掌控在修建成本投资限额内，并根据评价结果向设计研发部明确提出调整设计建议或向策划中心明确提出新增建安成本限额建议;参予项目策划中心非政府的对扩初设计的综合性的经济评价。2.6对外联络部2.6.
7、1负责管理工程项目的报建工作;2.6.2负责管理将报建结果及时传达回去设计研发部;2.7财务计统部2.7.1参予设计委托合同的评审过程，负责管理对设计费的退款方式的确认明确提出审查意见;2.7.2审查并划拨与设计有关的款项。2.7.3参予项目策划中心非政府的对扩初设计的综合性的经济评价;3.设计过程管理3.1创建设计研发资料库，内容包含：A.建筑设计现行规范、法规，公司内部通用的设计规范汇编。B.各项目的全套设计图纸，包含设计变更通知单。C.设计单位的有关资料，包含单位名称、地址、负责人的姓名和联系方式、单位性质及近期设计的主要工程情况和技术力量等。D.建筑新材料、新技术的搜集。E.特色楼盘的
8、资料，杰出户型的搜集。3.2设计研发部经理负责管理根据公司的项目策划案和年度计划编制设计过程计划，内容包含选定项目负责人、招标精心安排、各阶段设计进度的精心安排、各阶段各部门的协调建议。3.3设计研发部负责编制设计任务书或招标文件，将拟邀标设计单位名录及相关背景资料和评标意见提交招标委员会审议批准、组织设计招投标活动。(具体见招标管理程序)3.4设计研发部负责管理根据招标结果制订设计合约，并送来审计部、财务部、总经室法律事务中心审查，最后报总经理核准继续执行。3.5特定情况下，经总经理核准，可以由设计研发部轻易委托设计单位积极开展限额设计。3.6设计任务书的基本建设3.6.1设计研发部负责管理
9、根据项目策划案中关于产品定位和成本定位等内容撰写设计任务书，内容必须包含：产品标准、经济指标管制、?。3.6.2必要时，设计研发部必须根据相同的设计阶段基本建设设计任务书。3.7设计过程中的图纸审查3.7.1方案设计审查的目的是确保其合乎策划案的基本精神。设计周期?方案递交时间?:3.7.1.1由设计研发部按设计合约中的建议对图纸展开采在。3.7.1.2由设计研发部按照计划的安排召集项目策划中心、经营销售部对方案进行审查，从项目定位、密度、绿化、道路、配套等各项指标是否与策划相符合的角度提出审查意见。3.7.1.3设计研发部项目负责人将各部门图纸审查的结果构成会议纪要，并根据会议纪要的精神与设
10、计单位联系;建议设计单位根据会议纪要的内容对方案设计展开优化。项目负责人监督并追踪全面落实方案设计的修正工作。3.7.1.4设计研发部负责管理将设计方案缴对外联络部报建;对外联络部领回政府审查意见后，由设计研发部将政府审查意见或电子邮件至设计单位，并负责管理将审查意见传达给公司内部有关部门。设计研发部的项目负责人监督并追踪全面落实方案设计的修正工作。3.7.2扩初设计审查：3.7.2.1扩初设计审查的目的是确保其与策划案的产品定位以及各项指标吻合。扩初设计周期和Theil时间?3.7.2.2设计研发部项目负责人负责管理组织部门内的各专业审查(包含建筑、结构、设备专业)。3.7.2.3设计研发部
11、项目负责人负责管理非政府项目策划中心、工程材料部(项目部)、审计工作核算部、经营销售部、客户服务部、物业公司对扩初设计展开审查和证实。例如：经营销售部根据所掌控的客户市场需求信息，对其中的户型、面积、现房面积、平面布置等以及上述要素对销售进度和销售单价和总价的影响、与否满足用户策划案和计划建议等明确提出具体内容建议;工程材料部对施工技术的可行性等明确提出建议;客户服务部根据以往客户举报比较分散的问题，对各阶段的设计明确提出建议;物业公司根据以往物业管理的经验，在设计的各个阶段明确提出有关今后的物业管理成本等方面的建议。3.7.2.4审计工作核算部负责管理在20个工作日内顺利完成对扩初图纸的评价
12、，看看工程造价与否在修建成本指标限额内，例如远远超过指标，审计工作核算部必须与设计研发部沟通交流并建议设计单位展开优化调整;例如设计单位无法通过优化调整工程造价而且预计工程造价将远远超过策划案中的成本指标时，审计部必须及时收到预警信息，并与项目策划中心沟通交流，由项目策划中心负责管理搜集有关信息，向各有关部门发文草案，在汇总消化各部门意见反馈意见后向公司计划委员会明确提出提升成本限额指标的建议，经计划委员会表决和和总经理批准后，新增投资。3.7.2.5策划中心会同非政府设计研发部、财务计统部、审计工作核算部、经营销售部等比照原项目策划案的主要指标对扩初设计展开综合性的经济评价。例如辨认出扩初设
13、计与原项目策划案存有很大进出，策划中心必须及时异议，并通过设计研发部建议设计单位展开优化调整，以确保扩初设计在公司项目策划案的指标框架内展开。3.7.2.6设计研发部负责管理将各部门审查意见汇总，撰写关于产成品的最终交货状态的表明文件(内容必须进一步明晰?)，经计划委员会表决，报总经理批准后或电子邮件至设计单位，并负责管理将审查意见传达给公司内部有关部门。项目负责人监督并追踪全面落实扩初设计修正工作。3.7.2.7设计研发部负责管理将扩初设计缴对外联络部报建;对外联络部领回政府审查意见后，由设计研发部将政府审查意见或电子邮件至设计单位，并负责管理将审查意见传达给公司内部有关部门，例如审计工作核算部、经营销售部、工程材料部等。设计研发部的项目负责人监督并追踪全面落实根据扩初设计按程序意见所展开的修正工作。