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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。企业战略管理作业08170-万科和万达企业战略分析报告成员:张捷郝永晓陈亮丛俊龙蒋继俊2013/10/15目录一封面1二万科集团3（一）概况3（二）企业文化4（三）行业环境分析波特五力模型分析5（四）企业战略7三万达集团8（一）概况8（二）企业文化9（三）万达企业战调整过程10（四）万达旗下优势品牌11四对比及结论12二、万科集团（一）概况万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，1991年成为券交易所第二家上市公司。经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，业务覆盖珠三角、
2、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。销售规模持续居全球同行业首位。（二）企业文化1、让建筑赞美生命“让建筑赞美生命”是万科企业的核心理念，也是万科坚持的产品核心价值观。万科始终不懈地致力于为不同消费者提供展现自我、和谐共生的理想生活空间，保护环境、改善环境，促进人与自然的可持续发展。2、万科之道客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。3、万科愿景成为中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业。4、万科理念万科相信，住宅建筑是一种与各种形态的生
3、命息息相关的事业。作为住宅的建设者，满怀尊重之心，为人们建设安全、安心的绿色住宅，并创和谐、健康丰盛的阳光生活。5、万科使命（1）努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。（2）系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间.(3)不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然的可持续发展.6、万科方法论（1）做简单而不是复杂：简单降低了企业运行的成本，能够说清楚的企业才是好企业。（2）做透明而不是封闭：成功源于持续的学习和合作，透明度为组织赢得信赖。（3）做
4、规范而不是权谋：只有遵守规则才能培养组织内在的市场化竞争优势。（4）做责任而不是暴利：追求公平回报的同时，不忘记自己身上的责任。7、经营原则（1）追求卓越:持续领跑，敢为天下先（2）客户导向:懂得客户生活（3）报效股东:创造优异回报（4）与员工和伙伴共同成长:尊重员工与伙伴（5）效率优先:珍惜资源，快速周转，向能力要效益（6）可持续发展:稳健经营，与社会、自然和谐相处（三） 行业环境分析波特五力模型分析1.、行业新加入者的威胁我国房地产新进入者的威胁比较大，主要原因是：（1）进入门槛比较低：由于我国的房地产开发公司数量多而且大部分规模小，而房地产产品又具有比较明显的不可移性，使得房地产行业的进
5、入门槛不高。（2）高额利润的诱惑:由于我国的房地产业正处于高速发展阶段，目前是一个赢利能力较强的行业。因此许多有资金实力的集团公司涉足房地产开发行业。但房地产开发风险大，也需要大量资金。.从这点来看由于万科开发房地产经验充足，再加上其雄厚的资金力量，优秀成熟的管理、营销团队，多年来积累的品牌优势等，在住宅领域仍然占据着优势地位。2、现有竞争者之间的竞争程度由于房地产行业利润丰厚，许多企业蜂拥而至，如今我国房地产开发企业6万多家，行业内企业竞争激烈。就目前而言，与万科形成激烈竞争的房地产公司主要有：中海地产，中房地产，恒大地产，绿城地产和保利地产。但是万科凭借其核心竞争力即:拥有优秀的管理团队以
6、及在其领导下，充分利用市场资源、发挥技术优势，通过专业化经营塑造了房地产业第一品牌。截至2010年12月万科销售额累计达到1000.6亿元，遥遥领先其他竞争对手。2009年总资产，净资产，营业收入，销售额和可用现金及现金等价物多项指标均处在行业领先地位。但万科近几年的行业领先地位也不断受到挑战。土地储备，利润率均被主要竞争对手所超越。3、替代产品的威胁未来几年国家将逐渐淡化经济适用房的发展，而重视廉租房，限价房和棚户区安置房等保障性住房的发展。未来我国将把保障性住房建设作为重点，大量的保障性住房推向会对住宅商品房市场造成很大的冲击。随着我国城市化水平的不断提高，郊区的基础设施也逐渐完善，这也会
7、吸引一部分人去购买、租用。4、购买者讨价还价的能力由于消费者购买房地产产品大多是零散购买，购买者分散而弱小，议价能力几乎没有。另外房地产开发过程复杂，生产周期长，消费者的房地产信息成本较高，因此目前来说消费者力量相对较弱，但随着我国房地产行业的高速发展，房地产市场逐渐由卖方市场向买方市场转变，买方的谈判力量有逐渐增强之势。5、供应商讨价还价的能力当前土地价格占房价的1/3左右，地价对商品房价格具有重大的影响。由于土地的出让由地方政府垄断，而政府是开发商的唯一土地供应商，并且土地还是通过“招拍挂”制度出让的，议价能力极强。但这种制度会使低价不断推高，现在国家逐渐重视开发商的综合实力，未来将逐渐修
8、改土地出让制度。这对中国最具品牌实力的万科来说，无疑是一项利好政策。近年来建设材料价格，用工成本显著提高，致使房地产成本不断升高，这将是房地产开发企业很难改变的。（四）企业战略1、 加强型战略（1）市场渗透20年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。通过提高顾客满意度等，万科力争在现有的市场上获得更大的市场占有率，系列的创新性服务和措施也确实使得万科基本达到了预期的市场渗透的目的。（2）市场开发万科自1988年在深圳以拍卖这种市场化的形式拿到第一块地进入房地产市场以来，就不断开发其市场，从初始的深圳市，到珠三角，到
9、如今的全国，万科的市场规模越来越大。到目前为止，万科已经近30个大中城市开发了房地产项目，市场规模不断扩大，市场占有率也不断提高。（3）产品开发对于一直领跑中国房地产的万科来说，推出自己的全装修产品，是一整套基于全装修住宅产品给客户带来的居家方案和解决策略。七年历程，万科开创中国成品住宅新时代。在每一次的市场变革当中，万科都会更早的迈出第一步，并且坚定的沿着正确的方向一直向前。2、万科的多元化战略（1)集中多元化战略万科在窗体顶端窗体底端房地产的专业化过程中实际上迈了三大步。第一步是相对于其他行业来说，他只做房地产，而不做别的。第二步是从1998年以后开始的。从那以后，万科把住宅以外的产品都放
10、弃了，把产品进一步集中到住宅开发上，同时在地区上也更加明确，主要集中在长三角、珠三角和京津这些经济发达地区。经过这一阶段六七年的努力，万科迅速成为一个全国最大的住宅公司。从2004年到现在，万科开始加速了，它开始了专业化道路上的第三步，那就是在住宅专业化的基础上实现精细化、产业化和工业化。总的来说，万科地产的集中多元化战略是在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。（2）横向多元化战略万科俱乐部万客会自诞生之日起，就不断制定各种制度，为会员打造360度尊享权益。除了可以提前收到万科地产最新推出的楼盘资料；可以得到优先安排看房、选房；可以自由选择
11、参加万客会举办的各类公众社会活动，享用万客会与合作商家所提供的购物折扣和优惠价格等基本权益外，万客会更致力于不断为会员提升增值服务：除俱乐部外，万科还会定期为业主提供高质关怀服务，除房屋保修等基础服务外，更加关注客户的生活感受，提供系列增值服务，带给客户更多的价值增量，持续满足和超越业主的期望。二、 万达集团（一） 概况连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元。已在全国开业68座万达广场、38家五星级酒店、6000块电影银幕、57家百货店、63家量贩KTV。2015
12、年目标：资产3000亿元，年收入2000亿元，年纳税300亿元，成为世界一流企业。万达集团为了保证企业文化的传承、传播、贯彻、执行，专门成立了企业文化中心，基层公司配备专门企业文化专员，形成一套完整的企业文化制度，保证做到：年初有计划，年底有总结；经费有预算，培训有考核。（二） 企业文化1、核心理念万达企业文化的核心理念是“国际万达，百年企业”。“国际万达”就是企业规模、管理、文化达到国际级，成为世界一流企业；“百年企业”是指企业要追求基业长青，追求长远利益。2、企业使命“共创财富，公益社会”。3、核心价值观人的价值高于物的价值，企业价值高于员工个人价值，社会价值高于企业价值。4、做到最好万达
13、有远大愿景，对工作标准要求极高，追求“让一切工作成为精品”。万达只要进入的产业，至少做到中国行业第一，追求世界行业第一。万达是全球最大的电影院线运营商、全球排名第二的不动产企业、全球最大的五星级酒店业主。5、执行力强执行力强是万达企业文化的突出特点。一是说到做到。二是算到拿到。万达做项目先算后干，先做规划设计、测算成本后再决定是否投资。项目开发过程实行计划模块化管控，保证项目全程的成本、现金流都在计划管控的范围之内。三是奖罚分明。万达制度奖罚分明，该奖就奖，该罚就罚。6、敢于创新敢于创新是万达文化的首要特点，就是敢闯敢试、敢想敢干。万达是全国首家进行城市旧区改造的企业；万达也是全国第一家跨区域
14、发展的房地产企业；万达是全国房地产企业中第一个转型商业地产的企业；万达更是全国首家大规模投资文化产业的企业，万达文化产业集团一成立便成为全国最大。7、坚守诚信坚守诚信是万达文化的核心特点。1990年，万达集团开发的大连民政街小区成为中国东北地区第一个工程质量全优住宅小区；1996年，万达在全国房地产企业中率先推出保护消费者利益的“三项承诺”；2002年，万达在沈阳开发太原街万达广场，由于出售的部分商铺经营效益不好，万达从保护消费者利益出发，决定回购沈阳太原街万达广场所有已售商铺，除退回购房款外还补偿相应利息。万达沈阳退铺在全国引起极大反响，成为全国诚信文化建设的标志性事件。（三） 万达企业战略
15、调整过程企业创立阶段：勇于开拓，勇于创新。从住宅到商业、酒店、影院；从足球到字画、学校；从大连到全国；永远不断开拓新的领域。企业转型、调整阶段：退出万达足球俱部，确立商业地产，住宅地产两条腿走路，并且推出第一产品单店、第二产品组合店。引进美国的沃尔玛超市，并签署了联合发展协议，万达的订单地产模式迈出了关键的一步，万达的订单地产确立了基本的模式：第一、联合协议。租户首先和万达签一个联合发展协议，约定相关条款，包括目标城市选择、面积要求、租金条件等等。第二、平均租金。为实现快速发展，万达和与自己签署联合发展协议的租户约定，全国除北京、上海外，其它所有城市采用平均租金，不再就单个城市租金水平进行谈判
16、。第三、共同设计。万达根据租户需求量身定制。第四、先租后建。主力租户先签合同或确认书，然后万达才开工，约定不论租户是否开业，建成后三个月开始计租。企业发展和扩张期：企业推出第三产品城市综合体，成为万达的现在的核心竞争力，确立了万达的四大支柱产业商业地产，酒店业，文化旅游，连锁百货。（四）万达旗下优势品牌1、 万达广场万达广场是中国商业地产第一品牌。城市综合体是万达在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、写字楼、公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市中心。万达广场是企业效益和社会效益的和谐统一，产生四大社会效益：一、
17、提升城市商业档次；二、新增大量就业岗位；三、创造持续巨额税收；四、丰富群众消费需求。2、万达商业管理公司万达商业管理公司是亚洲最大的商业管理企业，管理范围覆盖全国所有万达广场，创造了连续多年租金收缴率超过99.5%的世界行业纪录。万达商业管理公司拥有丰富的商业资源、强大的运营管理能力，确保万达广场无论建在城市中心还是新发展区域，都能开一个旺一个，成为万达商业地产的核心竞争优势。三、 对比及结论1、南万科，北万达万达万科战略2000年后将战线收缩在以商业地产为主的五大支柱产业，创造了万达特色的商业地产模式。早期确立了以经营房地产业务为主，并涉及商业零售及工业制造的大型股份制企业。产品几年时间，产
18、品更新到第三代，目前正向第四代过渡。创造性地开发了单店、组合店、城市综合体三代产品。目前住宅产品已更新到第三代，从最初获得“鲁班奖”的荔景大厦到城市花园，四季花城再到金域蓝湾，万科城等。盈利模式“现金流滚资产”的租售结合的商业地产模式。住宅快速滚动开发，追求IRR2、 万科PK万达万科万达历史万科从以前专注住宅地产开发到开始试水“商业地产”万达从“两条腿走路”开始，已经铸了十年的商业地产之剑谋略万科师从港派万达师从海外人马万科从凯德置地“海盗”一人，功夫纵然了得，但并未形成战斗力万达拥有中国顶尖的商业地产规划、设计、建造、运营队伍粮草万科上市融资渠道广阔万达一旦IPO，将超过万科的市值，而且其持有型物业资金源源不断总论：短期内，万科在商业地产转型初期，将会有阵痛-