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1、第六章薪酬福利管第六章薪酬福利管理理第1页，共106页，编辑于2022年，星期三 主要内容主要内容 第2页，共106页，编辑于2022年，星期三 基本要求基本要求 了解薪酬系统、薪酬管理的基本概念了解薪酬系统、薪酬管理的基本概念 了解薪酬结构设计的主要影响了解薪酬结构设计的主要影响 掌握针对个体、团体的激励薪酬方案掌握针对个体、团体的激励薪酬方案 掌握针对特定人员的激励薪酬方案掌握针对特定人员的激励薪酬方案 掌握组织诊断和干预的技术掌握组织诊断和干预的技术 熟悉弹性福利设计制度熟悉弹性福利设计制度第3页，共106页，编辑于2022年，星期三第一节第一节 薪酬管理概述薪酬管理概述薪酬系统的概述薪
2、酬系统的概述薪酬理论薪酬理论确定薪酬策略的流程确定薪酬策略的流程薪酬设计的影响因素薪酬设计的影响因素第4页，共106页，编辑于2022年，星期三 薪酬系统的概念薪酬系统的概念n薪酬是组织对员薪酬是组织对员工所做出的贡献，工所做出的贡献，包括员工的行为、包括员工的行为、态度及其业绩的态度及其业绩的回报。回报。第5页，共106页，编辑于2022年，星期三薪酬系统薪酬系统外部回报外部回报内部回报内部回报直接直接薪酬薪酬间接间接薪酬薪酬（福利）（福利）薪酬系统结构图薪酬系统结构图第6页，共106页，编辑于2022年，星期三薪酬理论薪酬理论（一）市场条件下的（一）市场条件下的工资确定理论工资确定理论（二
3、）工资效益理论（二）工资效益理论（三）激励理论（三）激励理论（四）分享理论（四）分享理论第7页，共106页，编辑于2022年，星期三 市场条件下的工资确定理论市场工资市场工资确定论确定论边际生产力边际生产力工资理论工资理论集体谈判集体谈判工资理论工资理论均衡价格均衡价格工资理论工资理论人力资本人力资本理论理论第8页，共106页，编辑于2022年，星期三边际生产力曲线图边际生产力曲线图产量产量12108642 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 员工人数员工人数 AW第9页，共106页，编辑于2022年，星期三劳动力的供给与需求劳动力的供给与需求E劳动力需求曲线劳动力需求曲线劳动力供给
4、曲线劳动力供给曲线QOP工资水平工资水平第10页，共106页，编辑于2022年，星期三集体谈判的希克斯模式集体谈判的希克斯模式O预期罢工或关厂停产持续时间预期罢工或关厂停产持续时间PP1雇主让步曲线雇主让步曲线工会抵制曲线工会抵制曲线第11页，共106页，编辑于2022年，星期三两种不同人力资本投资而形成的工资差别两种不同人力资本投资而形成的工资差别工资（元）工资（元）员工年龄员工年龄成本（元）成本（元）教育费用教育费用机会成本机会成本总收益总收益收入曲线收入曲线A收入曲线收入曲线B第12页，共106页，编辑于2022年，星期三 工资效益理论工资效益理论n工资效益工资效益产出产出工资工资劳动劳
5、动工资工资总产值总产值物耗价值物耗价值劳动劳动指工资投入所产生指工资投入所产生的直接经济效益的直接经济效益第13页，共106页，编辑于2022年，星期三激激励励理理论论1 1、需求、需求层次论层次论人类的人类的并需要并需要不是相不是相等的，等的，人的需人的需要由底要由底到高分到高分为五种为五种类型。类型。自我自我实现实现需要需要自尊需要自尊需要社会需要社会需要安全需要安全需要生理需要生理需要马斯洛动机塔第14页，共106页，编辑于2022年，星期三一一二二三三四四五五激励激励因子因子保健保健因子因子赫兹伯格：满足比较高级层次赫兹伯格：满足比较高级层次需要的因素是激励因子。需要的因素是激励因子。
6、2 2、双、双因素因素理论理论第15页，共106页，编辑于2022年，星期三3 3、需、需求类求类别理别理论论亲和需求亲和需求成成就就需需求求权权利利需需求求麦克莱兰和亚特金森：每个人都麦克莱兰和亚特金森：每个人都有这三种需求，只是比例不同。有这三种需求，只是比例不同。第16页，共106页，编辑于2022年，星期三 弗罗姆：人的动机取决于效价、期望和工弗罗姆：人的动机取决于效价、期望和工具。最强的动机来自最强的效价、最强的期具。最强的动机来自最强的效价、最强的期望、最强的工具。望、最强的工具。4 4、期、期望理望理论论动机效价动机效价期望期望工具工具第17页，共106页，编辑于2022年，星期
7、三分分享享理理论论n利润分享形式：利润分享形式：n1、无保障工资的纯利润分享、无保障工资的纯利润分享n2、有保障工资的部分利润分享、有保障工资的部分利润分享n3、按利润的一定比重分享、按利润的一定比重分享n4、年终或年中一次性分红、年终或年中一次性分红利润分享：它使员工报酬的多利润分享：它使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工少与企业利润直接相关，是员工参与税后利润分配的一种形式。参与税后利润分配的一种形式。第18页，共106页，编辑于2022年，星期三确定薪酬策略的流程确定薪酬策略的流程1 1、掌握薪酬调查分析的、掌握薪酬调查分析的结果结果5 5、了解员工的需求、了解员工的需求2 2、理
8、解企业文化和企业、理解企业文化和企业员工薪酬观念员工薪酬观念6 6、了解企业人力资源规、了解企业人力资源规划和财力状况划和财力状况3 3、理解企业战略、理解企业战略7 7、制定薪酬策略、制定薪酬策略4 4、掌握相关政策、掌握相关政策第19页，共106页，编辑于2022年，星期三 薪酬管理的良性循环薪酬管理的良性循环合理化的薪酬管理合理化的薪酬管理知识技能与日俱增知识技能与日俱增组织支付能力足够组织支付能力足够达成组织整体目标达成组织整体目标企业生产力日益提高企业生产力日益提高吸引并留住优秀人才吸引并留住优秀人才稳定劳资关系稳定劳资关系消除员工不满意消除员工不满意第20页，共106页，编辑于20
9、22年，星期三薪酬策略要点薪酬策略要点 薪酬分配的原则薪酬分配的原则 内部公正与市场竞争内部公正与市场竞争薪酬水平的市场定位薪酬水平的市场定位高于高于低于低于等于等于薪酬的主要决定因素薪酬的主要决定因素绩效绩效岗位岗位能力能力以上的组合以上的组合薪酬构成薪酬构成固定薪酬与浮动薪酬、短期固定薪酬与浮动薪酬、短期激励与长期激励的比例激励与长期激励的比例奖励的重点奖励的重点团队与个人团队与个人第21页，共106页，编辑于2022年，星期三薪酬薪酬设计设计影响影响因素因素影响影响因素因素个人因素个人因素职位因素职位因素企业因素企业因素社会因素社会因素第22页，共106页，编辑于2022年，星期三第二节
10、第二节 基本薪酬设计基本薪酬设计基本程序基本程序一般程序一般程序职位评价方法职位评价方法市场调查市场调查基本薪酬结构的确定基本薪酬结构的确定和完善和完善第23页，共106页，编辑于2022年，星期三基本薪酬设计的概念基本薪酬设计的概念n基本薪酬基本薪酬即基本工资，是根据员工即基本工资，是根据员工的基本素质水平以及所担任职位对的基本素质水平以及所担任职位对公司的主要贡献，包括其工作复杂公司的主要贡献，包括其工作复杂程度、主要责任等来确定的。它是程度、主要责任等来确定的。它是员工薪酬系统构成的主体。员工薪酬系统构成的主体。基本薪酬基本薪酬设计的最常用设计的最常用方法是基于技能的薪酬方法是基于技能的
11、薪酬方案和基于工作的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。方案。第24页，共106页，编辑于2022年，星期三基于工作的薪酬方案设计程序基于工作的薪酬方案设计程序1 1、通过岗位评价，确定每个、通过岗位评价，确定每个职位的相对价值；职位的相对价值；6 6、确定各薪酬等级的薪酬差、确定各薪酬等级的薪酬差距；距；2 2、通过对所有职位定级定等，、通过对所有职位定级定等，将其类似职位归入同一薪酬等将其类似职位归入同一薪酬等级；级；7 7、确定各相邻薪酬等级间的、确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小；重叠部分的大小；3 3、市场调查和结果分析；、市场调查和结果分析；8 8、确定每个薪酬等级的薪酬、确定每个薪酬
12、等级的薪酬幅度和档次；幅度和档次；4 4、了解公司薪酬策略和财务、了解公司薪酬策略和财务支付能力；支付能力；9 9、确定具体计算办法。、确定具体计算办法。5 5、确定每个薪酬的中点薪酬、确定每个薪酬的中点薪酬标准；标准；第25页，共106页，编辑于2022年，星期三 薪酬方案设计的公平原则体现薪酬方案设计的公平原则体现外部公平外部公平内部公平内部公平个人公平个人公平薪酬调查（市场、满意度）薪酬调查（市场、满意度）职位（岗位）评价职位（岗位）评价绩效考评（再加上经验、资历）绩效考评（再加上经验、资历）第26页，共106页，编辑于2022年，星期三职职位位评评价价注意事项注意事项：1 1、评价对象
13、是职位、评价对象是职位而不是任职者；而不是任职者；2 2、让员工参加，、让员工参加，使其认同评价结果；使其认同评价结果；3 3、评价、评价结果应该公开；结果应该公开；4 4、根据企业、根据企业发展对评价结果进行调整。发展对评价结果进行调整。职位评价职位评价，即对每一职位的，即对每一职位的薪酬因子进行比较，确定每一职位薪酬因子进行比较，确定每一职位相对于其他职位的价值，并最终相对于其他职位的价值，并最终确定每一职务的薪酬等级。确定每一职务的薪酬等级。第27页，共106页，编辑于2022年，星期三 职位评价方法职位评价方法1 1、职位排序、职位排序法法4 4、因子记分、因子记分法法2 2、职位归类
14、、职位归类法法5 5、岗位薪酬、岗位薪酬因子评价量表因子评价量表3 3、因子比较、因子比较法法第28页，共106页，编辑于2022年，星期三 职位排序法职位排序法n排序法排序法：也称排列法，是职位评价中比较简单易：也称排列法，是职位评价中比较简单易性行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根性行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据职位贡献大小进行比较，按照顺序依次排列，据职位贡献大小进行比较，按照顺序依次排列，其次序数，作为职位评价的最后结果。其次序数，作为职位评价的最后结果。n优点优点：花费时间少，简单易行，减少了评价结果花费时间少，简单易行，减少了评价结果过宽或趋中的误差。过宽或趋中的误
15、差。n缺点缺点：是相对对比性的方法，不能量化，不够准是相对对比性的方法，不能量化，不够准确。确。第29页，共106页，编辑于2022年，星期三 职位排序法举例职位排序法举例n例如，某公司共有例如，某公司共有6种职位，分别是设计师、技师、种职位，分别是设计师、技师、高级设计师、高级技师、以及总裁和办公室杂务。高级设计师、高级技师、以及总裁和办公室杂务。公司规模较小，职位不多，为了简便起见，决定采公司规模较小，职位不多，为了简便起见，决定采用排列法对于上述用排列法对于上述6种职位进行评价。种职位进行评价。n （1）根据职位贡献大小进行比较，按照顺序依根据职位贡献大小进行比较，按照顺序依次排列。次排
16、列。低高办办公公室室杂杂务务技技师师高高级级技技师师设设计计师师高高级级设设计计师师总总裁裁123456第30页，共106页，编辑于2022年，星期三n（2）确定每一职务的薪酬等级。）确定每一职务的薪酬等级。薪酬等级岗位等级办办公公室室杂杂务务技技师师高高级级技技师师设设计计师师高高级级设设计计师师总总裁裁1234562000400080006000第31页，共106页，编辑于2022年，星期三 职务归类法职务归类法 n将职位进行分类分级，把将职位进行分类分级，把职位与已经定义好的等级职位与已经定义好的等级比较，归并到相应的等级，比较，归并到相应的等级，最后确定每一职位的薪酬最后确定每一职位的
17、薪酬等级。等级。第32页，共106页，编辑于2022年，星期三工作岗位分类基本概念之间的联系工作岗位分类基本概念之间的联系职门（教育）职门（教育）职组（教师）职组（教师）职组（其他）职组（其他）职系（中学教师）职系（中学教师）职系（小学教师）职系（小学教师）职系（大学教师）职系（大学教师）岗位（数学）岗位（数学）岗位（语文）岗位（语文）岗位（体育）岗位（体育）岗位（美育）岗位（美育）第33页，共106页，编辑于2022年，星期三工作岗位分类工作岗位分类（一）（一）横向分类横向分类总经理总经理技术技术管理管理专业专业职员职员其他其他部门经理部门经理副总经理副总经理总工程师总工程师总会计师总会计师
18、3级级2级级1级级1级级2级级2级级1级级3级级3级级办公室办公室杂务杂务某企业总公司岗位分类分级情况某企业总公司岗位分类分级情况纵纵向向分分级级（划（划分分岗岗 级）级）第34页，共106页，编辑于2022年，星期三工作岗位分类工作岗位分类（二）（二）总经理总经理副总经理、总工程师、总会计师副总经理、总工程师、总会计师部门经理、专业部门经理、专业3级级专业专业2级、技术级、技术3级级专业专业1级、技术级、技术2级、职员级、职员3级级技术技术1级、职员级、职员2级级职员职员1级级办公室杂务办公室杂务分类分类归并归并12348756某企业总公司统一岗等情况某企业总公司统一岗等情况第35页，共10
19、6页，编辑于2022年，星期三工作岗位分类工作岗位分类(三三)薪酬薪酬4500 40003500300025002000 15001000 岗等岗等 岗位和薪酬对应关系岗位和薪酬对应关系第36页，共106页，编辑于2022年，星期三 CRGCRG系统薪酬因子评价系统薪酬因子评价因因子子比比较较法法 分类分类 因子细分因子细分职责规模职责规模1 1、对企业的影响、对企业的影响 2 2、监督管理、监督管理职责范围职责范围3 3、责任范围、责任范围 4 4、沟通技巧、沟通技巧工作复杂工作复杂程度程度5 5、任职资格、任职资格 6 6、解决问题能力、解决问题能力7 7、环境条件、环境条件从若干个要素（
20、薪酬因子）的角从若干个要素（薪酬因子）的角度来对每一标杆职位进行定量评价。度来对每一标杆职位进行定量评价。第37页，共106页，编辑于2022年，星期三Hay Group Hay Group 公司的职位评价因子结构公司的职位评价因子结构分类 专门技能专门技能 问题解决问题解决 应负责任应负责任各个因子内涵知识知识管理幅度，或管理幅度，或者使活动和职者使活动和职能顺利进行的能顺利进行的能力能力激励他人的能激励他人的能力力独立思考的独立思考的程度程度复杂性、抽复杂性、抽象性和原创象性和原创性性工作的自由工作的自由度度控制或影响控制或影响的资金量的资金量影响程度影响程度第38页，共106页，编辑于2
21、022年，星期三因因子子比比较较法法举举例例n 用因子比较法评价炎黄通讯公司用因子比较法评价炎黄通讯公司的几个标杆职位的几个标杆职位n（1 1）按不同薪酬因子对标竿岗位进行排序）按不同薪酬因子对标竿岗位进行排序心理心理身体身体技术技术责任责任工作条件工作条件工作甲工作甲ACABC工作乙工作乙BACAB工作丙工作丙CBBCA其中其中A、B、C代表：高分代表：高分低分低分岗位名称薪酬因子第39页，共106页，编辑于2022年，星期三n（2 2）薪酬因子对应的工资水平）薪酬因子对应的工资水平 （单位：元）n心 理 A：1200 B：800 C：400n身 体 A：600 B：400 C：300n技
22、术 A：1000 B：700 C：400n责 任 A：800 B：400 C：200n工作条件 A：400 B：300 C：200第40页，共106页，编辑于2022年，星期三n（3 3）计算各标杆岗位工资额及其总额）计算各标杆岗位工资额及其总额n工作甲：工作甲：1200+300+1000+400+200=3100元元n工作乙：工作乙：800+600+400+800+300=2900元元n工作丙：工作丙：400+400+700+200+400+=2100元元n工资总额：工资总额：3100+2900+2100=8100元元第41页，共106页，编辑于2022年，星期三因因子子计计分分法法n优点：
23、比较精确、易于解释；评价系统长优点：比较精确、易于解释；评价系统长期使用，较为方便。期使用，较为方便。n缺点：建立一套因子记分系统比较困难，缺点：建立一套因子记分系统比较困难，需要很长的时间，对人员要求也比较高。需要很长的时间，对人员要求也比较高。将每一因子赋于分值，得出将每一因子赋于分值，得出每一岗位总分值。是一种更为每一岗位总分值。是一种更为严密的将职位与所编制的等级量严密的将职位与所编制的等级量表相比较的职位评价方法。表相比较的职位评价方法。应用最为广泛。应用最为广泛。第42页，共106页，编辑于2022年，星期三 因子因子评价量表价量表岗位岗位薪酬薪酬因子因子评价评价量表量表1、职位评
24、价的准备要求（1 1）领导层的支持和重视）领导层的支持和重视（2 2）搞好评价人员的培训）搞好评价人员的培训（3 3）掌握基本的记分方法）掌握基本的记分方法2、量表结构和评分方法（1 1）量表结构）量表结构（2 2）评分方法）评分方法（3 3）薪酬等级的计算方法）薪酬等级的计算方法第43页，共106页，编辑于2022年，星期三 因子评价量表举例因子评价量表举例n基本步骤：基本步骤：n1、确定工作岗位评价的主要影响因素。、确定工作岗位评价的主要影响因素。n2、根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。、根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。n3、对各评价要素区分出不同级别，并
25、赋予一定的点数（分值）、对各评价要素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。n4、将全部评价项目合成一个总体，根据各个项目在总体中、将全部评价项目合成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数（的地位和重要性，分别给定权数（fi）。）。n5、为了将企事业单位相同性质的、为了将企事业单位相同性质的n岗位归入一定等级，可将工作岗位岗位归入一定等级，可将工作岗位n评价的总点数分为若干级别。评价的总点数分为若干级别。第44页，共106页，编辑于2022年，星期三计算岗位计算岗位A A、B B、C C、D D的岗位评价结果的岗位评价结果 某企业岗位评价表某企业岗位评价表 单位：单位：%
26、薪酬要素薪酬要素（因子）（因子）权权重重等等 级级一一二二三三四四五五1 1、知识经验、知识经验10102 24 46 68 810102 2、对决策的影响、对决策的影响15152 25 58 8111115153 3、解决问题的能力、解决问题的能力15152 26 610101515一一4 4、职责、职责15153 36 69 9121215155 5、沟通、沟通10102 26 61010一一一一6 6、监督管理、监督管理20202 26 61111161620207 7、工作环境、工作环境15154 48 81515一一一一合合 计计100100一一一一一一一一一一第45页，共106页，
27、编辑于2022年，星期三情况说明：情况说明：（1）岗位评价总点值为）岗位评价总点值为800分，以上列表中的权重分，以上列表中的权重是指薪酬要素占总点值（由设计者根据具体情况确定）的权重；是指薪酬要素占总点值（由设计者根据具体情况确定）的权重；（2）岗位）岗位A经过评价，结果为：知识经验经过评价，结果为：知识经验3等，对决策的影响等，对决策的影响2等，等，解解决问题的能力决问题的能力4等，职责等，职责2等，沟通等，沟通1等，监督管理等，监督管理3等，工作环境等，工作环境2等；等；（3）岗位）岗位B经过评价，结果为：知识经验经过评价，结果为：知识经验4等，对决策的影响等，对决策的影响3等，解等，解
28、决问题的能力决问题的能力2等，职责等，职责1等，沟通等，沟通2等，监督管理等，监督管理4等，工作环境等，工作环境1等；等；（4）岗位）岗位C经过评价，结果为：知识经验经过评价，结果为：知识经验2等，对决策的影响等，对决策的影响1等，解等，解决问题的能力决问题的能力2等，职责等，职责2等，沟通等，沟通1等，监督管理等，监督管理2等，工作环境等，工作环境2等；等；第46页，共106页，编辑于2022年，星期三n（5）岗位）岗位D经过评价，结果为：知识经验经过评价，结果为：知识经验2等，对决策的影响等，对决策的影响1等，等，解决问题的能力解决问题的能力1等，职责等，职责3等，沟通等，沟通2等，监督管
29、理等，监督管理2等，工等，工作环境作环境3等；等；n（6）把）把1800分，按每分，按每100分为一个等级，共八个等级。分为一个等级，共八个等级。照该照该单位制度设计，基础等级（一级）薪酬为单位制度设计，基础等级（一级）薪酬为800元，以此为基础，每元，以此为基础，每增加一个考评等级，该等级员工的工资就应该在前一个等级的基础增加一个考评等级，该等级员工的工资就应该在前一个等级的基础上增加上增加40%。n n要求计算：要求计算：1根据以上信息，计算岗位根据以上信息，计算岗位A、B、C、D的评价的评价结果；结果；2计算计算A、B、C、D岗位相对应的薪酬。岗位相对应的薪酬。n解解1岗位评价结果（将各
30、要素所占百分比相加，再乘总点数）：岗位评价结果（将各要素所占百分比相加，再乘总点数）：n岗位岗位A：800（6%+5%+15%+6%+2%+11%+8%）=424分分 岗位岗位B：800（8%+8%+6%+3%+6%+16%+4%）=408分分第47页，共106页，编辑于2022年，星期三岗位岗位C：800（4%+2%+6%+6%+2%+6%+8%）=272分分岗位岗位D：800（4%+2%+2%+9%+6%+6%+15%）=352分分 2等级薪酬情况。等级薪酬情况。岗位岗位A、B、C、D分别为五、五、三、四级分别为五、五、三、四级别，薪酬为：别，薪酬为：岗位岗位A：800（1+40%）4=3
31、073.28（元）（元）n 岗位岗位B：与岗位：与岗位A相同，相同，3073.28（元）（元）n 岗位岗位C：800（1+40%）2=1568（元）（元）n 岗位岗位D：800（1+40%）3=2195.2(元元)第48页，共106页，编辑于2022年，星期三 薪酬市场调查的基本过程（程序）薪酬市场调查的基本过程（程序）调查调查策划策划阶阶段段1 1、调查目的、调查目的 2 2、调查的职位、调查的职位 3 3、调查的地区、调查的地区、行业和公司行业和公司 4 4、调查的具体内容、调查的具体内容 5 5、调查方法、调查方法 6 6、调查工具（采用问卷法、访谈法等）。、调查工具（采用问卷法、访谈法
32、等）。调查调查实实施施阶阶段段与被调查公司沟通，争取等到较为全面、准确的与被调查公司沟通，争取等到较为全面、准确的信息。信息。结结果果处处理理阶阶段段对所得数据进行处理，绘成市场工资曲线。对所得数据进行处理，绘成市场工资曲线。市场调查市场调查第49页，共106页，编辑于2022年，星期三75P公司目前工公司目前工资曲曲线50P25P工工资资等等级级职位等级职位等级工资曲线示意图工资曲线示意图第50页，共106页，编辑于2022年，星期三 获取薪酬调查数据的注意事项获取薪酬调查数据的注意事项n1 1、对职务的描述是否清楚、对职务的描述是否清楚n2 2、调查数据是否在有效期内（不超过半年）、调查数
33、据是否在有效期内（不超过半年）n3 3、选择的劳动力市场是否合适、选择的劳动力市场是否合适n4 4、哪些公司提供了薪酬调查数据、哪些公司提供了薪酬调查数据n5 5、是否报告了数据采集方法、是否报告了数据采集方法n6 6、是否报告了数据处理方法、是否报告了数据处理方法n7 7、平均数、中位数（、平均数、中位数（50P50P）、）、25P25P和和75P75P之间的之间的关系如何关系如何n8 8、每年参加调查的对象是否一致、每年参加调查的对象是否一致第51页，共106页，编辑于2022年，星期三 会计岗位工资调查数据（用数据排列法处理会计岗位工资调查数据（用数据排列法处理）企业名称企业名称平均月工
34、资（元）平均月工资（元）排列和统计排列和统计ABCD EFGHIJKL M NO25002200220019001700165016501650160016001550150015001500130012 90%处处=220034 75%处处=19005678 中点或中点或50%=16509101112 25%处处=1500131415第52页，共106页，编辑于2022年，星期三 企业岗位薪酬水平的确定企业岗位薪酬水平的确定 （企业战略与薪酬策略）（企业战略与薪酬策略）高发展阶段高发展阶段(扩大规模扩大规模)高于市场平均薪高于市场平均薪酬酬75P75P、90P90P平稳增长阶段平稳增长阶段（
35、维持现状）（维持现状）市场平均薪酬市场平均薪酬5OP5OP衰退阶段衰退阶段（缩小规模）（缩小规模）低于市场平均薪低于市场平均薪酬酬25P25P第53页，共106页，编辑于2022年，星期三 基本薪酬设计应考虑的因素基本薪酬设计应考虑的因素考虑考虑因素因素薪酬水平薪酬水平薪酬级差薪酬级差薪酬等级薪酬等级薪酬幅度薪酬幅度薪酬重叠薪酬重叠第54页，共106页，编辑于2022年，星期三 薪酬水平薪酬水平薪酬薪酬水水平平12345678岗位岗位等等级级A市场薪酬趋势线市场薪酬趋势线B企业薪酬趋势线企业薪酬趋势线C企业薪酬趋势线企业薪酬趋势线ABC第55页，共106页，编辑于2022年，星期三 某企业薪酬
36、与市场薪酬比较第56页，共106页，编辑于2022年，星期三 薪酬等级、级差、幅度、重叠123456工资标准工资标准工资等级工资等级第57页，共106页，编辑于2022年，星期三 岗位等级与档次薪酬水平薪酬水平岗位等级岗位等级12345档档次次第58页，共106页，编辑于2022年，星期三 传统金字塔式薪酬结构薪酬水平薪酬水平岗位等级岗位等级12345678第59页，共106页，编辑于2022年，星期三 宽带式工资结构123薪酬水平薪酬水平岗位等级岗位等级第60页，共106页，编辑于2022年，星期三 薪酬标准表（一）薪酬标准表（一）岗位（职务）等级表岗位（职务）等级表等级等级 岗位岗位职务职
37、务8总经理总经理7副总经理、总工程师、总会计师、总经理助理副总经理、总工程师、总会计师、总经理助理6部门经理、高级工程师、高级会计师、分公司总经理部门经理、高级工程师、高级会计师、分公司总经理5部门副经理、分公司总经理部门副经理、分公司总经理4项目经理、业务主管、工程师、会计师项目经理、业务主管、工程师、会计师3会计、高级业务员会计、高级业务员2出纳、业务员出纳、业务员1办公室杂务办公室杂务第61页，共106页，编辑于2022年，星期三 薪酬标准表（二）薪酬标准表（二）岗位工资标准表岗位工资标准表 一一 二二 三三 四 五 六8500065008000738004800580062800330
38、038004300521002500290033003700416001900220025002800310031200140016001800200022002100011001200130014001500180085090095010001200档次档次等级等级第62页，共106页，编辑于2022年，星期三 工资曲线图工资曲线图 正确模式正确模式12345678薪酬薪酬水平水平岗位岗位等级等级第63页，共106页，编辑于2022年，星期三 工资曲线图工资曲线图错误模式错误模式 薪酬薪酬水平水平岗位岗位等级等级第64页，共106页，编辑于2022年，星期三第65页，共106页，编辑于202
39、2年，星期三 综合分析某公司薪酬状况（一）综合分析某公司薪酬状况（一）54321薪酬等级薪酬等级薪薪酬酬水水平平高高低低高高A市市场场薪薪酬酬曲曲线线B该该公公司司各各等等级级平平均均薪薪酬曲线酬曲线A曲线曲线B曲线曲线第66页，共106页，编辑于2022年，星期三 综合分析某公司薪酬状况（二）综合分析某公司薪酬状况（二）n上图是某公司的薪酬等级图，该公司处于正常发上图是某公司的薪酬等级图，该公司处于正常发展至成熟阶段，曲线展至成熟阶段，曲线A是各等级典型岗位的市场是各等级典型岗位的市场薪酬曲线，曲线薪酬曲线，曲线B是该公司各等级的平均薪酬曲是该公司各等级的平均薪酬曲线。线。n（1）该公司的薪
40、酬曲线（）该公司的薪酬曲线（B曲线）有什么特点？曲线）有什么特点？会导致什么后果？会导致什么后果？n（2）该公司应当保持什么样的薪酬水平？）该公司应当保持什么样的薪酬水平？n（3）如果要对该公司的薪酬现状进行调整，应）如果要对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手？从哪些方面入手？第67页，共106页，编辑于2022年，星期三 综合分析某公司薪酬状况（三）综合分析某公司薪酬状况（三）n1、评分标准：、评分标准：n（1）特点及后果：（本题共）特点及后果：（本题共8分）分）n该公司薪酬水平高于其他同类企业的平均水平。该公司薪酬水平高于其他同类企业的平均水平。（2分）分）n低等级岗位之间的薪酬差
41、距较大，而高等级岗位间差距较小。低等级岗位之间的薪酬差距较大，而高等级岗位间差距较小。（2分）分）n这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势。（这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势。（2分）分）n不利于激发高层人才的工作积极性。不利于激发高层人才的工作积极性。（2分）分）n（2）薪酬水平：）薪酬水平：n该公司处于正常发展至成熟阶段，应采用接近或略高于市该公司处于正常发展至成熟阶段，应采用接近或略高于市场平均水平的薪酬。（场平均水平的薪酬。（2分）分）第68页，共106页，编辑于2022年，星期三 综合分析某公司薪酬状况（四）综合分析某公司薪酬状况（四）n（3）如何调整：（本题共
42、）如何调整：（本题共10分）分）n降低低等级岗位的平均薪酬水平，使其接近各等级岗位的市降低低等级岗位的平均薪酬水平，使其接近各等级岗位的市场薪酬水平，控制公司的总体人工成本。（场薪酬水平，控制公司的总体人工成本。（2分）分）n缩小低等级岗位的薪酬差距，扩大高等级岗位之间的薪酬差距，缩小低等级岗位的薪酬差距，扩大高等级岗位之间的薪酬差距，岗位越高，差距应当越大，以保证薪酬的内部激励性。（岗位越高，差距应当越大，以保证薪酬的内部激励性。（2分）分）n低等级岗位的薪酬档次应当多一些，高等级岗位的薪酬档次低等级岗位的薪酬档次应当多一些，高等级岗位的薪酬档次要少一些。（要少一些。（2分）分）n在调整中还
43、要注意在同一薪酬等级中，高档次的薪酬差距要大一在调整中还要注意在同一薪酬等级中，高档次的薪酬差距要大一些，低档次的薪酬差距要小一些。些，低档次的薪酬差距要小一些。n缩小低等级岗位的薪酬浮动幅度，扩大高等级岗位的薪酬浮缩小低等级岗位的薪酬浮动幅度，扩大高等级岗位的薪酬浮动幅度，以达到不同岗位的最佳激励效果。动幅度，以达到不同岗位的最佳激励效果。（2分）分）第69页，共106页，编辑于2022年，星期三 薪酬管理思想活的灵魂薪酬管理思想活的灵魂一个一个中心中心两个两个基本基本点点为了实现企业经营发展战略目标为了实现企业经营发展战略目标坚持坚持薪酬薪酬调查调查坚持坚持五项五项原则原则坚持薪酬外部市场
44、调查坚持薪酬外部市场调查坚持薪酬内部满意度调查坚持薪酬内部满意度调查对外具有竞争性对外具有竞争性对内具有公正性对内具有公正性对员工具有激励性对员工具有激励性对成本具有可控性对成本具有可控性对法规具有合法性对法规具有合法性第70页，共106页，编辑于2022年，星期三第三节第三节 激励薪酬设计激励薪酬设计激励薪酬的基本激励薪酬的基本假设假设激励薪酬方案的激励薪酬方案的类型类型特定人员的激励特定人员的激励薪酬方案薪酬方案第71页，共106页，编辑于2022年，星期三第72页，共106页，编辑于2022年，星期三绩效工资的概念和参照标准绩效工资的概念和参照标准绩效工资，是绩效工资，是根据员工在一定工
45、根据员工在一定工作时期的绩效评价作时期的绩效评价结果而增发的奖励结果而增发的奖励性工资。性工资。非常优秀非常优秀9%优秀优秀8%满意满意7%需要提高需要提高2%不满意不满意0第73页，共106页，编辑于2022年，星期三 激励薪酬方案的类型激励薪酬方案的类型 微观层面微观层面 宏观层面宏观层面 基于个人基于个人基于工作团队基于工作团队基于部门范围基于部门范围 基于公司范围基于公司范围绩效工资绩效工资延续性绩效加薪延续性绩效加薪一次性累积奖一次性累积奖个人奖励计划个人奖励计划计件制计件制标准工时制标准工时制佣金制佣金制团队奖金团队奖金团队奖赏团队奖赏收益共享计划收益共享计划部门奖金部门奖金部门奖
46、赏部门奖赏利润分享计划利润分享计划员工持股计划员工持股计划第74页，共106页，编辑于2022年，星期三 基于个人奖励方案整体优劣分析基于个人奖励方案整体优劣分析优点优点缺点缺点适应范围适应范围1.1.被奖励的个体绩被奖励的个体绩效行为更可能被重效行为更可能被重复；复；2.2.促进个体行为和促进个体行为和组织目标保持一致组织目标保持一致性；性；3.3.保证个体公平；保证个体公平；4.4.特别适宜于崇尚特别适宜于崇尚个体主意的文化个体主意的文化。1.1.容易造成同事之容易造成同事之间的不良竞争，破间的不良竞争，破坏团结；坏团结；2.2.很多员工并不相很多员工并不相信薪酬和绩效是有信薪酬和绩效是有
47、紧密联系的；紧密联系的；3.3.很有可能造成阻很有可能造成阻碍工作质量的提高；碍工作质量的提高；4.4.使某些企业失去使某些企业失去灵活性。灵活性。1.1.员工个体的绩效员工个体的绩效能够被准确地区分能够被准确地区分出来；出来；2.2.工作的独立性很工作的独立性很高；高；3.3.合作对工作成功合作对工作成功并非关键因素，而并非关键因素，而竞争特别受鼓励。竞争特别受鼓励。第75页，共106页，编辑于2022年，星期三 基于团队的奖励方案整体优劣分析基于团队的奖励方案整体优劣分析优点优点缺点缺点适应范围适应范围1.1.有利于培养团队凝聚有利于培养团队凝聚力；力；2.2.对团队的绩效评估比对团队的绩
48、效评估比个体更准确。个体更准确。1.1.与个体文化价值观不与个体文化价值观不吻合；吻合；2.2.容易出现容易出现“骑墙骑墙”（或责任分散）现象；（或责任分散）现象；3.3.从众压力、群体思维从众压力、群体思维等可能限制绩效的提高；等可能限制绩效的提高；4.4.有时要明确区分出有有时要明确区分出有意义的工作团队很困难；意义的工作团队很困难；5.5.群体间的相互竞争可群体间的相互竞争可能导致整体绩效的下降。能导致整体绩效的下降。1.1.工作任务相互混杂在工作任务相互混杂在一起，很难明确指出谁一起，很难明确指出谁做了什么；做了什么；2.2.组织层级很少，大部组织层级很少，大部分工作的完成很少依赖分工
49、作的完成很少依赖上级主管；上级主管；3.3.有技术能力将分割的有技术能力将分割的工作整合进自我管理或工作整合进自我管理或独立的群体；独立的群体；4.4.员工认可其工作，并员工认可其工作，并习惯于内部激励；习惯于内部激励；5.5.组织需要坚持群体目组织需要坚持群体目标；标；6.6.目标是在自我管理团目标是在自我管理团队中培养杰出的管理者。队中培养杰出的管理者。第76页，共106页，编辑于2022年，星期三 基于部门范围激励薪酬方案整体优劣分析基于部门范围激励薪酬方案整体优劣分析优点优点缺点缺点适应范围适应范围1.1.有利于激发员工有利于激发员工参与公司的管理工参与公司的管理工作；作；2.2.有利
50、于激发员工有利于激发员工参与工作程序的改参与工作程序的改进；进；3.3.有利于促进员工有利于促进员工的合作水平；的合作水平；4.4.相对于个体和团相对于个体和团队的奖励方案，其队的奖励方案，其实施起来更容易。实施起来更容易。1.1.庇护低绩效者；庇护低绩效者；2.2.员工参与使管理员工参与使管理者产生权利旁落的者产生权利旁落的威胁感；威胁感；3.3.奖励的关键指标奖励的关键指标和标准较难确定。和标准较难确定。1.1.部门规模不大，部门规模不大，员工努力和部门绩员工努力和部门绩效联系明显；效联系明显；2.2.有令人信服的历有令人信服的历史资料证明计划能史资料证明计划能够得到有效贯彻；够得到有效贯