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1、管理学原理决策本讲稿第一页，共二十三页详细界定某个具体问题或机会的特性，然后在可用的备选方案中选择如何解决问题或抓住机遇这样一个过程什么是决策？什么是决策？本讲稿第二页，共二十三页 决策情形识别：存在着问题和机会决策情形识别：存在着问题和机会 个人经验个人经验理性理性/古典模型古典模型本讲稿第三页，共二十三页 确定目标和标准确定目标和标准理性理性/古典模型古典模型本讲稿第四页，共二十三页 产生备选方案产生备选方案理性理性/古典模型古典模型本讲稿第五页，共二十三页 分析备选方案分析备选方案理性理性/古典模型古典模型本讲稿第六页，共二十三页候选人标准得分=分数x重要性A动机人际关系技能销售知识产品
2、知识80.3060.2570.2560.20总分：6.85B动机人际关系技能销售知识产品知识90.3080.2560.2550.20总分：7.20本讲稿第七页，共二十三页 选择备选方案选择备选方案 主管期望效用模型（主管期望效用模型（subjectively subjectively expected utility modelexpected utility model，SEUSEU），管理），管理者选择的是他们主观认为最大期望者选择的是他们主观认为最大期望产出的备选方案。两个核心成分是产出的备选方案。两个核心成分是特定方案的预计结果和实施的可能特定方案的预计结果和实施的可能性。性。理性理性
3、/古典模型古典模型本讲稿第八页，共二十三页 实施决策方案实施决策方案 四个部分：四个部分：第一，评估决策结果潜在抵制的来第一，评估决策结果潜在抵制的来源和原因。源和原因。第二，确定哪些旨在克服决策阻力的第二，确定哪些旨在克服决策阻力的行动的时间和顺序安排。行动的时间和顺序安排。第三，评估实施有效决策所需要第三，评估实施有效决策所需要的资源。的资源。第四，确定能否把实施委托给别人，第四，确定能否把实施委托给别人，确保这些人给予理解，并对步骤和结确保这些人给予理解，并对步骤和结果负责。果负责。理性理性/古典模型古典模型本讲稿第九页，共二十三页 决策情形识别：存在着问题和机会决策情形识别：存在着问题
4、和机会 个人经验个人经验理性理性/古典模型古典模型本讲稿第十页，共二十三页 监控和评估结果监控和评估结果 收集信息，把结果与开始设定的收集信息，把结果与开始设定的目标和标准进行比较目标和标准进行比较理性理性/古典模型古典模型本讲稿第十一页，共二十三页问题是清晰的目标是清楚的、人们认同决策标准和权重、所有备选方案是已知的、所有结果是可预见的、决策者是理性的（认同问题客观不存在偏见、能够处理所有相关信息、恰当地将方案的短期和长期后果融入决策、寻求最大化期望结果的备选方案）古典决策模型的前提本讲稿第十二页，共二十三页因素描述例证信 息 偏见不愿意提供或接受负面信息你倾向候选人Jane，因而忽略她上一
5、份工作的绩效问题不 确 定性 的 吸收随着信息的传递，不确定性消失的倾向Massa前一份工作表现如何不清楚，但等信息反馈给你时，她被描述成为绩效差的员工感 知 选择忽略或避开某些信息的倾向，尤其是模棱两可的信息Jane有数项工作选择，可能还会考虑回学校读书，但在给她提供工作时忽略了这些模式化根据他人认定的特定决定备选方案Jane毕业于私立中学，得到了一所知名度很高的大学的部分奖学金，因此你认定她会是很好的雇员认 知 复杂性人们一次处理的信息的有限性起初有300名候选人，但决定把销售经验不足3年的人排除压力人们处理信息能力的减弱由于你在该领域没有足够的销售人员，公司的市场份额正在下滑，所以你认为
6、你根本不能考虑所有候选人的所有信息影响准确的问题界定和分析的因素影响准确的问题界定和分析的因素本讲稿第十三页，共二十三页 决策过程中的人不具备完全理性，虽然人们可能决策过程中的人不具备完全理性，虽然人们可能寻求最优解决方案，但是通常满足于远非最优解寻求最优解决方案，但是通常满足于远非最优解决方案。寻求决策中有限度的理性。决方案。寻求决策中有限度的理性。有限理性模型（行政人模型）有限理性模型（行政人模型）本讲稿第十四页，共二十三页机制一：每次考察问题的一个可能解机制二：应用启发性原则，而不是清晰的标准和权重来评价备选方案机制三：最低限度满足原则本讲稿第十五页，共二十三页1、设定要追求的目标，或者
7、界定要解决的问题、设定要追求的目标，或者界定要解决的问题2、建立合适的绩效水平或指标水平（例，知道某方案可接受，即使不、建立合适的绩效水平或指标水平（例，知道某方案可接受，即使不完美）完美）3、应用启发性原则将方案范围缩小到一个可行解。、应用启发性原则将方案范围缩小到一个可行解。4、如果没有识别出可行解，降低期望水平，开始寻找新的备选方案、如果没有识别出可行解，降低期望水平，开始寻找新的备选方案（重复（重复2和和3）5、识别出一个可行解后，评估该可行解，确定它的可接受水平、识别出一个可行解后，评估该可行解，确定它的可接受水平6、如果不可接受，寻找新的备选方案（重复、如果不可接受，寻找新的备选方
8、案（重复35）7、如果识别的可行解可以接受，实施该解决方案、如果识别的可行解可以接受，实施该解决方案8、实施后，评价目标实现的难易程度，并据此提高或降低未来、实施后，评价目标实现的难易程度，并据此提高或降低未来决策的绩效水平决策的绩效水平决策过程：决策过程：本讲稿第十六页，共二十三页焦点放在决策制定之后，决策者如何努力使自己的焦点放在决策制定之后，决策者如何努力使自己的决策合理化决策合理化Peter Soelberg对商学院毕业生的就业选择研究对商学院毕业生的就业选择研究决策过程打着科学严谨的旗号，旨在证明已经作出的决策的合理性回溯决策模型（隐性至爱模型）回溯决策模型（隐性至爱模型）本讲稿第十
9、七页，共二十三页程序化决策（programmed decision）：对某种简单）：对某种简单的或者程序化的问题的一种标准化回应的或者程序化的问题的一种标准化回应明确决定了和清楚了解问题的特性，以及可能的解明确决定了和清楚了解问题的特性，以及可能的解决方案组合。设定具体标准，制定和解决方案具有决方案组合。设定具体标准，制定和解决方案具有高度确定性，规则和程序清楚指出如何应对问题。高度确定性，规则和程序清楚指出如何应对问题。非程序化决策：面对定义模糊，或者新奇的问题，没非程序化决策：面对定义模糊，或者新奇的问题，没有一个备选方案明显是正确的，过去的决策也帮不忙。有一个备选方案明显是正确的，过去的
10、决策也帮不忙。决策类型决策类型本讲稿第十八页，共二十三页非程序化结果的不确定性导致了管理者倾向于用程非程序化结果的不确定性导致了管理者倾向于用程序化决策取代非程序化决策。序化决策取代非程序化决策。计划工作的格雷沙姆定律（计划工作的格雷沙姆定律（Greshams Law of Planning）本讲稿第十九页，共二十三页1、决策者的特点影响决策质量、决策者的特点影响决策质量处理信息的能力、动机、偏好、不熟悉或者太熟悉2、问题或机会本身的特点、问题或机会本身的特点问题模糊性、复杂性、稳定性、动态性3、决策受到决策所处环境的影响 时间约束或任何相关的资源约束。如问题是不可逆的时间约束或任何相关的资源
11、约束。如问题是不可逆的影响有效决策的因素影响有效决策的因素本讲稿第二十页，共二十三页 1 1、分析决策情形如何制定更好的决策如何制定更好的决策决策者特征1、你是否有隐性至爱方案？2、是否有最低限度满足和选择第一个可行方案的倾向？3、是否被需要处理的信息量压得喘不过气来？4、认为缺乏对问题的了解吗？5、是否对问题尤其熟悉或者不熟悉？问题特性1、问题是否看起来很模糊？2、是否及其复杂？3、问题看起来稳定或者多变？决策环境特性1、是否面临巨大的时间压力来制定决策？2、是否面临与问题及其解决方案相关的极大约束？3、决策是不可逆转的？4、问题和你的决策是不是关系重大？本讲稿第二十一页，共二十三页2、审视
12、环境3、全面考虑决策过程4、具备创造性5、把握适合的时机、把握适合的时机不必过快制定决策，过晚制定决策也使你进行广泛不必过快制定决策，过晚制定决策也使你进行广泛分析却没有什么有益的收获，分析瘫痪症分析却没有什么有益的收获，分析瘫痪症“analysis paralysisanalysis paralysis）-在分析情形、目标、备选方在分析情形、目标、备选方案的过程泥足深陷，结果没有能继续前进、制定决策。案的过程泥足深陷，结果没有能继续前进、制定决策。6 6、增加决策信息、增加决策信息WhoWho、whatwhat、wherewhere、why how7、保持灵活性大多数决策都不是不可逆的。例：
13、跳伞例：跳伞如何制定更好的决策如何制定更好的决策本讲稿第二十二页，共二十三页5、把握适合的时机不必过快制定决策，过晚制定决策也使你进行广泛不必过快制定决策，过晚制定决策也使你进行广泛分析却没有什么有益的收获分析却没有什么有益的收获分析瘫痪症（analysis paralysisanalysis paralysis）-在分析情形、目标、在分析情形、目标、备选方案的过程泥足深陷，结果没有能继续前进、制备选方案的过程泥足深陷，结果没有能继续前进、制定决策。定决策。6 6、增加决策信息、增加决策信息Who、whatwhat、where、why howwhy how 7 7、保持灵活性、保持灵活性大多数决策都不是不可逆的。大多数决策都不是不可逆的。例：跳伞如何制定更好的决策如何制定更好的决策本讲稿第二十三页，共二十三页