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1、管理学PPT决策2023/1/251本讲稿第一页，共四十二页计划实施计划实施第十一章第十一章第十一章第十一章沟沟沟沟 通通通通第九章第九章第九章第九章领领领领 导导导导第十章第十章第十章第十章激激激激 励励励励计划制定计划制定第十三章第十三章第十三章第十三章管理前沿专题管理前沿专题管理前沿专题管理前沿专题第三章：管理思想第三章：管理思想第三章：管理思想第三章：管理思想第四章：管理原理第四章：管理原理第四章：管理原理第四章：管理原理 基本方法基本方法基本方法基本方法第一章第一章第一章第一章管理与管理学管理与管理学管理与管理学管理与管理学第二章第二章第二章第二章管理环境管理环境管理环境管理环境管理

2、学结构管理总论管理总论管理总论管理总论管理过程管理过程管理过程管理过程管理发展管理发展管理发展管理发展第十二章第十二章第十二章第十二章控控控控 制制制制第七章第七章第七章第七章组织机构设计组织机构设计组织机构设计组织机构设计第八章第八章第八章第八章职权职权职权职权 配置配置配置配置第五章第五章第五章第五章决决决决 策策策策第六章第六章第六章第六章计计计计 划划划划2023/1/252本讲稿第二页，共四十二页 第一节第一节 决策概述决策概述一、决策的定义一、决策的定义 为了实现某种目标而从多个备选方案中选择一个满意方满意方案案的分析判断过程。有限理性(bounded rationality)与满

3、意准则 决策中为什么常选择一个满意方案而不是最优方案？2023/1/253本讲稿第三页，共四十二页 1、决策贯穿于管理的全过程 2、决策的正确与否直接关系到组织的生存与发展，甚至改变人类社会的进程，使世界发生变化 如福特于1903年建立第一条大规模汽车生产线的决策 瑞士在70年代末期100多家钟表厂倒闭 比尔盖茨做出的进军个人与家庭电脑的决策二、决策的重要性二、决策的重要性2023/1/254本讲稿第四页，共四十二页计划：计划：组织：组织：什么是组织的目标？工 作如何分配？采取什么策略来实现组织的 采取何种组织形式？目标？组织的资源如何配置？需要招聘多少人员？领导：领导：控制：控制：采取何种领

4、导方式？组织中哪些活动需要控制？如何对待积极性不高的员工？如何控制这些活动？如何贯彻某项新措施？出现重大失误时怎办？管理中的一些决策问题管理中的一些决策问题2023/1/255本讲稿第五页，共四十二页三、决策的分类三、决策的分类 1、根据决策涉及时间的长短、根据决策涉及时间的长短长期决策短期决策 2023/1/256本讲稿第六页，共四十二页决策的分类决策的分类2 2、根据决策问题重要性、根据决策问题重要性z战略决策：关系组织发展的全局性、长期性的重大问题的决策，一般由高层管理者作出z管理决策：为了保证战略决策的实现所作出的决策，一般由中层管理者作出z业务决策：组织日常活动中为了提高效率所作的决

5、策，一般由基层管理者作出2023/1/257本讲稿第七页，共四十二页3、根据决策的主体、根据决策的主体集体决策：比较有代表性的一种方法是德尔菲法，其特点有：匿名性、反馈性、收敛性个人决策人机决策系统比较集体决策与个人决策优缺点？4、根据决策的起点、根据决策的起点初始决策：零起点决策追踪决策：非零起点决策 决策的分类决策的分类2023/1/258本讲稿第八页，共四十二页决策的分类决策的分类5、根据决策问题出现的重复性程度、根据决策问题出现的重复性程度z程序化决策：重复出现的例行问题的决策，可借助于现成的规章制度、程序、经验、模型等z非程序化决策：不重复出现或偶然发生的例外问题的决策 “它们并非真

6、是截然不同的两类决策，而是象一个光谱一样的连续统一体：其一端为高度程序化的决策，而另一端为高度非程序化的决策。我们沿着这个光谱式的统一体可以找到不同灰色梯度的各种决策，而我采用程序化和非程序化两个词也只是用来做黑色频段和白色频段的标志而已。”西蒙2023/1/259本讲稿第九页，共四十二页6、根据决策问题所面临的条件或决策环境、根据决策问题所面临的条件或决策环境确定型决策：风险型决策：不确定型决策：7、根据决策方法、根据决策方法定性决策定量决策决策的分类决策的分类2023/1/2510本讲稿第十页，共四十二页决策的分类决策的分类8、根据决策目标、根据决策目标z单目标决策z多目标决策9、根据决策

7、级次、根据决策级次 z单级决策z多级决策2023/1/2511本讲稿第十一页，共四十二页 四、四、决策的原则决策的原则1、可行性 “上帝若让谁灭亡，必先让他疯狂”巨人集团盲目进入保健品、医药、房地产的教训2、创新性3、及时性 “赢家通吃”4、民主性5、经济性6、社会性2023/1/2512本讲稿第十二页，共四十二页 第二节第二节 决策过程决策过程 在日常生活中，人们往往自然而然地作出决策，没有意识到决策过程还要分成若干阶段，也不知道自己选择某一方案的确切标准是什么。现代决策科学对此已有深入的研究，了解这方面的知识，对提高决策水平大有裨益。一、诊断问题一、诊断问题1、问题是什么 偏差应有水平与实

8、际水平的差距2、诊断寻找原因：医生错误的诊断导致治疗的失败横向分析：从复杂的原因中找到重要的原因纵向分析：根本原因2023/1/2513本讲稿第十三页，共四十二页 二、确定目标二、确定目标 目标是期望要达到的水平或效果。确定目标时应注意：1、目标是单义的 2、尽可能量化 3、明确目标的期限范围和约束条件 4、多目标 抓主要目标，舍次要目标；归并类似目标 2023/1/2514本讲稿第十四页，共四十二页三、拟订备选方案三、拟订备选方案 分两步：1、轮廓设想 根据组织内外环境条件和目标提出方案的初步设想。2、精心设计，将初步设想的方案归纳整理。y整体详尽性y排它性2023/1/2515本讲稿第十五

9、页，共四十二页 四、评估备选方案四、评估备选方案 从以下几个方面对方案进行评估：目标达成度；经济合理性；可行性（风险性）；技术先进性 方法有：经验法；数学分析法；试验法等 2023/1/2516本讲稿第十六页，共四十二页决策的过程 五、选择满意方案五、选择满意方案 六、实施方案六、实施方案 七、监督与反馈七、监督与反馈 在决策的实施中，往往会发现原决策不够周密的地方，或者由于客观情况的变化而出现不适应新情况的地方。这就需要及时把原决策的执行情况和变化了的客观情况反馈到决策系统，以便对原决策方案作必要的修改和补充，或者重新作出决策，以适应变化了的客观情况。你认为决策过程中哪一步最重要？为什么？2

10、023/1/2517本讲稿第十七页，共四十二页 第三节第三节 决策的方法决策的方法一、定性决策方法一、定性决策方法 决策者根据已知的情况和现有资料，直接利用个人知识、经验、组织规章等进行决策。其优点是简单易行、经济方便。缺点是受决策者主观因素的影响较大。是日常生活中大量采用的一种决策方法。主要包括：2023/1/2518本讲稿第十八页，共四十二页1、例行问题的处理 政策：政策：管理者决策时考虑问题的指南，为决策指明了方向，需要判断和解释，一般包含一些模糊性的术语。如：应始终使顾客满意 只要可能的话，从内部提升员工 工人的工资在工厂所处的社区中具有竞争力 允许退货2023/1/2519本讲稿第十

11、九页，共四十二页 规章规章：规定了在某种情况下必须遵守的一系列行为准则，是一种没有回旋余地的规定，如“上班（课）不允许迟到”。程序：程序：规定了某些经常发生的问题的解决步骤和方法。人们经常把规章和程序相混淆，因为两者都直接指导行动本身，抑制思考，限制自由处理的权力，但规章只是对具体情况下单个行为的规定，而不涉及程序所包含的时间序列。可以说，程序实际上就是多个规章按照一定的时间序列的组合。例行问题处理例行问题处理2023/1/2520本讲稿第二十页，共四十二页2 2、经验决策法、经验决策法 有些问题复杂且模糊，难以靠程序化决策方法进行决策。3 3、创造性决策方法、创造性决策方法 发现新的解决问题

12、的方案的方法，主要用于广告设计、新产品开发和其他需要创新性解决方案的场合。头脑风暴法是较常用的创造性决策的方法。其特点是畅所欲言，不允许他人反驳。决策方法决策方法2023/1/2521本讲稿第二十一页，共四十二页二、定量决策方法二、定量决策方法1、确定性决策的方法、确定性决策的方法z线性规划（线性规划（LP，Linear Programming)：图解法 主要解决两类问题：最大化问题：有限资源条件下，如何使完成任务最多 最小化问题：任务既定情况下，如何使消耗达到最少2023/1/2522本讲稿第二十二页，共四十二页例1：某企业计划生产甲、乙两种产品，甲产品每单位利润700元，乙产品每单位利润1

13、200元，企业的材料、设备限额与消耗定额如下，问甲、乙两种产品各生产多少单位，企业获利最大 资源 甲产品 乙产品 资源限额材料（吨）10 20 400 设备（台时）200 100 5000线性规划法应用举例线性规划法应用举例2023/1/2523本讲稿第二十三页，共四十二页 假设：成本分为固定成本和变动成本；产销相等 收入线性增长，即价格不变 固定成本 F 变动成本 V 价格P 产量Q 利润 PR 则有：PQ-（F+VQ）=PR 当盈亏平衡时，PR=0 即 PQ-（F+VQ）=0 这时Q=F/（P-V）量本利分析法（盈亏平衡分析法）量本利分析法（盈亏平衡分析法）2023/1/2524本讲稿第二

14、十四页，共四十二页产量（Q）固定成本总收入总成本收入或成本盈亏平衡分析图量本利分析法图示量本利分析法图示2023/1/2525本讲稿第二十五页，共四十二页 练习：练习：某企业某种产品的生产目前手工劳动所占比重很大，效率很低，产量不能适应市场需求。为此企业准备技术改造扩大生产规模。原来手工生产时，全年固定费用5万元，单件变动费用150元，每件产品销价为175元。进行技术改造时，企业可采用两种方案：一是增购若干台半自动设备，需投资380万元，每年固定费用增加到40万元，单件变动费用可降至75元；另一个是采用自动化程度较高的流水生产线，需投资750万元，每年固定费用增加到80万元，单件变动费用可降至

15、30元。问：该企业应作何种选择？（提示：借助盈亏平衡分析图）2023/1/2526本讲稿第二十六页，共四十二页 2 2、风险性决策的方法、风险性决策的方法决策树法决策树法决策树的构成要素：决策树的构成要素：决策点决策点方案分枝方案分枝状态结点状态结点概率分枝概率分枝结点编号结点编号 1 1、2 2、3 32023/1/2527本讲稿第二十七页，共四十二页 运用决策树法的分析解决问题的步骤运用决策树法的分析解决问题的步骤根据题意绘制决策树根据题意绘制决策树计算期望值计算期望值比较剪枝比较剪枝决策S1S2S3大批量生产中批量生产小批量生产N1(需求量大)；P(N1)=0.3N1(需求量大)；P(N

16、1)=0.3N1(需求量大)；P(N1)=0.3N2(需求量小)；P(N2)=0.7N2(需求量小)；P(N2)=0.7N2(需求量小)；P(N2)=0.730-62010-254.84.66.56.52023/1/2528本讲稿第二十八页，共四十二页 例：某企业为了扩大某种产品的生产，有两个方案可供选择：一是建大厂，需投资300万元，销路好时，每年可获利100万元，销路差时，每年亏损20万元。二是建小厂，需投资140万元，销路好时，每年获利40万元，销路差时，每年仍可获利30万元。两个方案的使用期均为10年。另据市场预测，产品市场销路好的概率为07，销路差的概率为03。问企业应采用哪个 方案

17、？风险性决策具备的条件有哪些？决策树法举例2023/1/2529本讲稿第二十九页，共四十二页多级决策举例多级决策举例 决策树的特点是简单、直观，尤其适用于多级决策 若再增加一个方案，即先建小厂，3年后销路好时再扩建，扩建需追加投资200万元，估计每年获利95万元，使用期为7年。这时企业又该如何决策？2023/1/2530本讲稿第三十页，共四十二页 练习：练习：1）某企业经理采取道德行为时可获得年收入24万元，而采取不道德行为时可获得年收入100万元。但采取不道德行为时有可能被发现，这时的损失为500万元。假设采取不道德行为被发现的概率为0.1，不被发现的概率为0.9。问：该企业经理会采取哪种行

18、为？可以采取那些措施使该企业经理的行为由不道德转化为道德？2023/1/2531本讲稿第三十一页，共四十二页练习：2）有一项工程要决定下月是否开工。如果开工后天气好，则可以按期完工，获得利润50000元，但若开工后天降暴雨而发生山洪，则造成10000元的损失；假如不开工，则无论天气好坏都要支付窝工费1000元。根据预测，下月该地区天气好的概率是0.2，天气降暴雨的概率是0.8。试利用决策树法进行决策。2023/1/2532本讲稿第三十二页，共四十二页 效用期望值法效用期望值法 有时决策者并不按期望值法得出的结果行事 效用是衡量人们对同一笔货币在主观上价值的相对数值。同一笔货币量的价值在人们主观

19、上是不同的 例：一个投资200万元的工厂，发生火灾的可能性0.1%。面临的问题是要不要保险。若要保险，每年应付2500元的保险费，一旦发生火灾，保险公司可以偿还全部资金；若不保险，则不需付保险费，但发生火灾后，工厂需承担资产损失的全部责任。2023/1/2533本讲稿第三十三页，共四十二页3、不确定性决策的方法、不确定性决策的方法z特征：特征：1 1）自然状态已知；）自然状态已知；2 2）各方案在不同自然状）各方案在不同自然状态下的收益值已知；态下的收益值已知；3 3）自然状态发生不确定。）自然状态发生不确定。z例：某公司需要对某新产品生产批量作出决例：某公司需要对某新产品生产批量作出决策，各

20、种批量在不同的自然状态下的收益情策，各种批量在不同的自然状态下的收益情况如下表（收益矩阵）：况如下表（收益矩阵）：2023/1/2534本讲稿第三十四页，共四十二页z决策者从最不利的角度去考虑问题：先选出每个方案在不同自然状态下的最小收益值（最保险），然后从这些最小收益值中取最大的，从而确定行动方案。用(Si,Nj)表示收益值（1）最大最小准则（悲观准则）最大最小准则（悲观准则）2023/1/2535本讲稿第三十五页，共四十二页（2）最大最大准则（乐观准则）最大最大准则（乐观准则）z决策者从最有利的角度去考虑问题：先选出每个方案在不同自然状态下的最大收益值（最乐观），然后从这些最大收益值中取最

21、大的，从而确定行动方案。用(Si,Nj)表示收益值2023/1/2536本讲稿第三十六页，共四十二页z决策者把各自然状态发生看成是等可能的：设每个自然状态发生的概率为 1/事件数，然后计算各行动方案的收益期望值。用 E(Si)表示第i方案收益期望值（3）等可能性准则）等可能性准则2023/1/2537本讲稿第三十七页，共四十二页 先确定一个乐观系数（01），然后计算：CVi=*max(Si,Nj)+（1-）*min(Si,Nj)从这些折衷标准收益值CVi中选取最大的，从而确定行动方案。取 =0.7(4)乐观系数准则（折衷准则）乐观系数准则（折衷准则）2023/1/2538本讲稿第三十八页，共四

22、十二页z决策者从后悔的角度去考虑问题：把在不同自然状态下的最大收益值作为理想目标把各方案的收益值与这个最大收益值的差称为未达到理想目标的后悔值，然后从各方案最大后悔值中取最小者，从而确定行动方案。用aij表示后悔值，构造后悔值矩阵：（5）最小后悔值准则）最小后悔值准则2023/1/2539本讲稿第三十九页，共四十二页 练习：各方案在不同情况下的收益 方案 销路好 销路一般 销路差 A 60 20 -25 B 40 25 0 C 20 15 10 试分别用小中取大法（悲观原则法）、大中取大法（乐观原则法）、后悔值法、机会均等法作出决策。2023/1/2540本讲稿第四十页，共四十二页案例分析案例

23、分析 案例案例1 1：科研项目管理：科研项目管理 在一个高校中，导师和研究生主要从事科技项目的研发。一般是：导师在申请到课题后，由导师统一制定方案，确定研究人员及费用的使用，学生负责具体执行，一切运行中出现的问题由导师决定如何解决。在项目较少的情况下，由于学生技术水平低，经验不足，这种模式保证了科研任务的有效完成。但随着项目数量的增加，导师开始顾此失彼，学生在研究过程中遇到问题常常不能及时得到导师的指点，从而使研究效率大大降低，项目延期现象增多。请问：怎样才能改变这种状况？2023/1/2541本讲稿第四十一页，共四十二页 一位农民和他年青的儿子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着骡，儿子跟在后面走。没走多远，碰到一位年青的母亲，她指责老农虐待他的儿子。老农不好意思下了骡，让儿子骑。走了一公里，他们碰到一位老和尚，老和尚看到年青人骑着骡，就骂年青人不孝顺。儿子马上跳下骡，看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了四里路，碰到一学者，学者看到两人放着骡不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们自找苦吃。老农听学者这么说，就把儿子托上骡，自己也上了骡。两人一起骑着骡又走了三里路，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头骡，就指责他们虐待牲口。请问：若你是那为老农，你会怎么办？案例案例2 2：该由谁骑这头骡？：该由谁骑这头骡？2023/1/2542本讲稿第四十二页，共四十二页