房地产多项目组织管控模式探询.ppt

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1、20122012年年9 9月月 公司本部公司本部 房地产企业多项目组织管控模式探询2021/9/1812 2内容内容多项目环境下的管理困惑多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务各种模式下的管理思路和操作实务 2021/9/182021/9/182 23 3房地产企业多项目管控的管理困境：集权与分权的悖论房地产企业多项目管控的管理困境：集权与分权的悖论 举例举例万科万科

2、20002000年前采用战略型总部，年前采用战略型总部，2000-20042000-2004年采年采用集权型专业总部，用集权型专业总部，20042004年以后开始新的一年以后开始新的一轮放权轮放权复地复地20032003年起建立矩阵制专业总部，年起建立矩阵制专业总部，20062006年开始年开始建立总部建立总部区域区域项目三级架构，项目三级架构，20072007年年4 4月月开始酝酿进一步向区域放权开始酝酿进一步向区域放权世茂集团于世茂集团于0707年下半年开始采用战略型管控年下半年开始采用战略型管控的区域公司制，业务管理重心下移到区域的区域公司制，业务管理重心下移到区域顺驰顺驰2006200

3、6年年3 3月以前采用放权型的区域公司制，月以前采用放权型的区域公司制，3 3月以后开始了大规模收权行动，改为两级架月以后开始了大规模收权行动，改为两级架构构协信集团协信集团20042004年前采用事业部制，年前采用事业部制，20042004年以后开年以后开始建立专业型总部始建立专业型总部河南建业集团河南建业集团20072007年初将原来的总部年初将原来的总部-大区大区-城市城市公司三级架构改为两级公司三级架构改为两级上海实业上海实业20052005年开始大规模的重组，旗下多家地年开始大规模的重组，旗下多家地产企业开始了集权整合产企业开始了集权整合从分权到集权从分权到集权从集权到分权从集权到分

4、权为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？投资型总部和专业型总部的困惑？投资型总部和专业型总部的困惑？2021/9/182021/9/183 34 4房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑中央政府与地方诸侯的关系？中央政府与地方诸侯的关系？条与块的管理？条与块的管理？为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？风险控制与有效

5、激励的平衡？风险控制与有效激励的平衡？2021/9/182021/9/184 45 5房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑空心化与保姆化的尴尬房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑空心化与保姆化的尴尬案例案例:世茂集团的空心化与农工商地产的保姆化世茂集团的空心化与农工商地产的保姆化为什么战略型总部容易为什么战略型总部容易“空心化空心化”、而专业型总部容易、而专业型总部容易“保姆化保姆化”？2021/9/182021/9/185 56 6内容内容多项目环境下的管理困惑多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡

6、的管控模式选择基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务各种模式下的管理思路和操作实务 2021/9/182021/9/186 67 7通常集团（或总部）对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为投资管理型、通常集团（或总部）对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为投资管理型、战略管控型和运营管控管理型三种战略管控型和运营管控管理型三种2021/9/182021/9/187 78 8而组织架构通常会分为三种类型而组织架构通常会分为三种类型项目公司项目公司开开发发设设计计工工程程销销售售类类 型型职

7、能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型开开发发设设计计工工程程销销售售职责分工职责分工开开发发设设计计工工程程销销售售项目部项目部项目部只负责施工现场管理项目部只负责施工现场管理部门部门项目部成为项目执行的负责主项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢；需对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形要高层协调工作多，容易形成决策堆积成决策堆积员工介入双重职权之中，需要员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的公司良好的人际关系和全面的培训培训实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营项

8、目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境客户定位专一，项目实施环境不确定性低不确定性低公司高层介入项目协调工作公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高客户较稳定，但不确定性较高的项目环境的项目环境公司有专业技能提升要求公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部项目公司或项目部开开发发设设计计工工程程销销售售项目公司成为开发工作的全项目公司成为开发工作的全权负责主体权负责主体项目执行风险较大；不利于项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化公司职能知识积累和专业化发展发

9、展跨多个地域经营或客户需求跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理变化多项目管理前期的客户定位非常准确前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求更强调项目产品对客户需求满足程度满足程度项目部项目部缺点缺点职能部门内部实现规模经济职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业现项目产品的创新和技术专业化的提升化的提升对项目环境反应灵敏，清晰对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的产品责任，容易达到客户的满意的满意2021/9/182021/9/188 89 9如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式如考虑

10、到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式定定 位位总部总部分部分部职能制职能制业务的操作者业务的操作者项目部：项目部：建筑施工环节实施者建筑施工环节实施者（职能制的企业没有下属分部）（职能制的企业没有下属分部）矩阵制矩阵制总部从项目的直接操作者向管总部从项目的直接操作者向管理者转变，经营管理的重心围理者转变，经营管理的重心围绕一线展开绕一线展开项目公司（项目团队）：项目公司（项目团队）：项目各项目各个环节的实施者个环节的实施者总部项目公司总部项目公司项目财务指标的管理者项目财务指标的管理者项目公司：项目各个环节的实施项目公司：项目各个环节的实施者者集团总部区域公司集团总部区域

11、公司（区域总部）项目公（区域总部）项目公司（项目团队）司（项目团队）专业型的专业型的管理者、支持者管理者、支持者区域公司（区域总部）：利润中区域公司（区域总部）：利润中心，项目方案的设计者，具体决心，项目方案的设计者，具体决策的执行者策的执行者事业部制事业部制战略导向型：资源整合平台，战略导向型：资源整合平台，服务支持和协调监控中心服务支持和协调监控中心事业部型的子公司：完善的运作事业部型的子公司：完善的运作职能和较多决策权的独立的业务职能和较多决策权的独立的业务单元和利润中心单元和利润中心2021/9/182021/9/189 91010职能制模式示例职能制模式示例总总 经经 理理 企划部企

12、划部材料设备部材料设备部工程管理部工程管理部财务部财务部行政人事部行政人事部项目部项目部营销部营销部报建部报建部2021/9/182021/9/1810101111矩阵制模式示例矩阵制模式示例 图示：图示：代表代表“公司必须直接管理公司必须直接管理,职能部门有专人参与职能部门有专人参与”代表代表“公司必须进行管理、服务和指导公司必须进行管理、服务和指导”代表代表“公司必须服务公司必须服务”副总经理副总经理副总经理副总经理总经理总经理副总经理副总经理财财务务部部研研发发部部设设计计部部成成本本部部工工程程部部采采购购部部客客服服部部策策划划部部销销售售部部行行政政部部项目项目公司公司A项目项目公

13、司公司C项目项目公司公司B业务决策委员会业务决策委员会项目经理项目经理工程主管工程主管营销主管营销主管工工地地代代表表材材料料造造价价策策划划广广告告销销售售财财务务设设计计2021/9/182021/9/1811111212总部总部+项目公司模式示例项目公司模式示例公司总部公司总部人力资源部人力资源部财务部财务部办公室办公室ZZZZ项项目目公公司司YYYY项项目目公公司司XXX项项目目公公司司2021/9/182021/9/1812121313集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）模式示例集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）模式示例说明：说明：表示总部直线管理表示总部直

14、线管理表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理表示子公司对下属职能部门的直线管理表示子公司对下属职能部门的直线管理区域区域董事会董事会总经理总经理董董事事会会办办公公室室工工程程管管理理部部市市场场营营销销部部规规划划设设计计部部财财务务管管理理部部企企划划部部集集团团办办公公室室人人力力资资源源部部物物业业管管理理部部审审计计法法务务部部职职工工委委员员会会销销售售经经营营部部项项目目经经理理部部采采购购管管理理部部工工程程部部项项目目发发展展部部设设计计部部成成本本管管理理部部法法律律室室总总经经理理办办公公室室人人力力资资源源部

15、部客客户户服服务务中中心心物物业业公公司司财财务务管管理理部部资资金金管管理理部部项目项目A项目项目B集团集团2021/9/182021/9/1813131414事业部模式示例事业部模式示例万通实业万通实业计划经营中心计划经营中心投资策划中心投资策划中心产品研究中心产品研究中心项项目目A A项项目目B B项项目目C C住宅建设住宅建设商用物业商用物业土地经营土地经营定制服务定制服务人力资源部人力资源部财务部财务部预算部预算部战略金融部战略金融部四大事业部四大事业部 将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部 住宅建设业务以北京区域为主，专注

16、于以住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发为核心产品的高档住宅物业的开发 商用物业业务专注于以商用物业业务专注于以“万通中心万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营为核心产品的商用物业的开发和经营 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方

17、式2021/9/182021/9/1814141515三种模式各有利弊和相应的适应条件三种模式各有利弊和相应的适应条件直线职能制直线职能制公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理；公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理；项目经理弱职能，隶属于工程管理部；项目经理弱职能，隶属于工程管理部；总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管理层级清晰，

18、由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积公司总经理其实就是真正的项目经理：案例公司总经理其实就是真正的项目经理：案例-北辰置地总经理与绿色家园项目经理北辰置地总经理与绿色家园项目经理挑战：你能同时担任三个以上项目的项目经理吗？挑战：你能同时担任三个以上项目的项目经理吗？2021/9/182021/9/1815151616项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但项目公司制是相对放权的

19、项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败最大的挑战：过度授权下的能力风险和道德风险最大的挑战：过度授权下的能力风险和道德风险总经理总经理各副总各副总项目公司型组项目公司型组织结构示意图织结构示意图项目管理模式项目管理模式项目主导型项目管理模式项目主导型项目管理模式总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项后公司任命项目经理组建项目公司

20、，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作实施条件实施条件项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性特性对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求能够领导项目公司实现产品的要求总部职能部门总部职能部门项目经理项目经理项目公司项目公司开开发发部部技技术术部部市市场场部部工工程程管管理理部部实施风险实施风险虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目

21、执行的风险很高，一旦项目经理的及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败能力不足，将很可能导致项目的失败未来发展方向未来发展方向大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。转变。典型案例：早年的天津顺驰典型案例：早年的天津顺驰三种模式各有利弊和相应的适应条件三种模式各有利弊和相应的适应条件项目公司制项目公司制2021/9/182021/9/1816161717矩阵制是一种折中的模式，资源的有效利用、有效管控是矩阵制的优点，双重领导、项目经理矩阵制是一种折中的模式，资源的有效利用、有效管控是矩阵制的优点，双重领导、项目

22、经理和职能经理之间的职权平衡以及专业能力建设与效率之间的矛盾等是矩阵制模式的根本缺陷和职能经理之间的职权平衡以及专业能力建设与效率之间的矛盾等是矩阵制模式的根本缺陷总经理总经理营营销销策策划划部部人人事事行行政政部部财财务务资资金金部部发发展展管管理理部部设设计计管管理理部部合合约约管管理理部部投投资资管管理理部部客客服服物物业业部部关键是明确合理的规关键是明确合理的规定总部职能部门和项定总部职能部门和项目部的职权和流程目部的职权和流程项目部一项目部一项目部二项目部二项目部三项目部三三种模式各有利弊和相应的适应条件三种模式各有利弊和相应的适应条件矩阵制矩阵制本地同城多本地同城多项目的地产项目的

23、地产公司多采用公司多采用矩阵制结构，矩阵制结构，如万科、龙如万科、龙湖、中海、湖、中海、复地的区域复地的区域（城市）公（城市）公司、南京银司、南京银城、阳光城、阳光100等等2021/9/182021/9/1817171818战略型集团总部的很容易出现空心化战略型集团总部的很容易出现空心化总部为战略管控中心，具体业务包括：总部为战略管控中心，具体业务包括：运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事后的管控实现对集团区域后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。项目末端环节的实时监控。区域为运作管控中心，具体业务包括：区域为

24、运作管控中心，具体业务包括：对项目对项目KPIKPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决策；合理整合及分配区域内共享资源等；策；合理整合及分配区域内共享资源等；项目公司是执行一线机构，具体业务包括：项目公司是执行一线机构，具体业务包括：项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的项目公司负责严格执行各项工作目标及计划

25、，一线管理项目的进度、品质及成本目标控制、安全等。进度、品质及成本目标控制、安全等。战略管控战略管控运作管控运作管控2021/9/182021/9/1818181919组织机构案例组织机构案例2021/9/182021/9/1819192020上实地产组织架构上实地产组织架构成功转型成功转型2021/9/182021/9/1820202121上实城发概况介绍上实城发概况介绍n上海上实城市发展投资有限公司（简称上实城上海上实城市发展投资有限公司（简称上实城 发），发），20052005年底与其他公司都被整合到了上实地产年底与其他公司都被整合到了上实地产集团，而上实地产集团的组织架构整个移植了上实

26、集团，而上实地产集团的组织架构整个移植了上实城发的组织架构城发的组织架构n上实地产是上海实业（集团）有限公司属下以房地上实地产是上海实业（集团）有限公司属下以房地产为主业的大型企业集团，集中了上实集团内部与产为主业的大型企业集团，集中了上实集团内部与房地产业相关的多个企业体系和综合资源，形成了房地产业相关的多个企业体系和综合资源，形成了重要的内部集成效果重要的内部集成效果2021/9/182021/9/1821212222实线表示业务管理；实线表示业务管理；-虚线表示业务指导虚线表示业务指导项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门项目公司的销售部和财务部，

27、分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门销销 售售 部部财财务务部部综综 合合 部部工工 程程 部部合合约约预预算算部部项项目目拓拓展展部部开开2323为在总部形成专业能力，上实城发采用总部直接管理项目部的操作型管控模式为在总部形成专业能力，上实城发采用总部直接管理项目部的操作型管控模式实线表示业务管理；实线表示业务管理；-虚线表示业务指导虚线表示业务指导项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门销销 售售 部部财财务务部部综综 合合 部部工工 程程 部部合合约约预预算

28、算部部项项目目拓拓展展部部开开24上海农工商地产组织架构上海农工商地产组织架构住宅为主的国企住宅为主的国企2425农工商地产的地产项目集中在长江三角洲农工商地产的地产项目集中在长江三角洲目前，农房集团已经在全国的多个区域开发，目前同时开发的项目达到目前，农房集团已经在全国的多个区域开发，目前同时开发的项目达到23个，而且个，而且公司计划至公司计划至2010年土地滚动储备量达到年土地滚动储备量达到3000 亩以上。亩以上。25262006年，为上市准备，上海农工商地产集团整合了旗下四家公司，注册了年，为上市准备，上海农工商地产集团整合了旗下四家公司，注册了“农工商地产农工商地产”，形成了目前的集

29、团组织架构，形成了目前的集团组织架构。法法务务部部监监察察室室投投资资经经营营部部改改制制办办公公室室项项目目管管理理部部总总师师室室审审计计部部运运营营管管理理部部财财务务部部战战略略研研究究室室集集团团办办公公室室总经理总经理人人力力资资源源部部安安全全生生产产办办公公室室企企业业文文化化部部团团委委工工会会2627中房集团组织架构中房集团组织架构纯投机型纯投机型2728中房集团直属项目公司管理中房集团直属项目公司管理项目公司董事会项目公司董事会总经理总经理工程部工程部报批报建报批报建施工前期工作施工前期工作进度管理进度管理质量管理质量管理 安全文明管理安全文明管理工程采购（含供工程采购（

30、含供应商管理）应商管理）技术管理（设计技术管理（设计管理）管理）资料管理资料管理项目后评估项目后评估合同预算部合同预算部营销部营销部财务部财务部综合部综合部成本管理成本管理工程类合同管理工程类合同管理产品定位产品定位营销策划营销策划广告宣传广告宣传销售管理销售管理客户服务客户服务资金管理资金管理会计事务会计事务计划管理计划管理人力资源管理人力资源管理行政工作行政工作董事会秘书处职责董事会秘书处职责档案和资料管理档案和资料管理法律风险防范法律风险防范制度制定与管理制度制定与管理公共关系公共关系工程总监工程总监营销总监营销总监财务总监财务总监虚拟：实际上由集团投资管理部和集虚拟：实际上由集团投资管

31、理部和集团高管履行职责团高管履行职责原因：特殊的历史背景原因：特殊的历史背景2829最大的弊端：无法聚焦品牌与资源优势最大的弊端：无法聚焦品牌与资源优势2930世茂集团世茂集团跨区域、多业态、集权管理跨区域、多业态、集权管理3031示例示例3132世茂集团组织架构设置世茂集团组织架构设置 董事长董事长世世源源采采购购投投资资发发展展部部技技术术、设设计计部部人人力力资资源源部部酒酒店店投投资资管管理理审审计计部部成成本本管管理理部部运运营营管管理理部部营营销销公公司司财财务务部部公公共共事事务务部部总经理总经理物物业业部部I IT T部部行行政政采采购购部部法法务务部部客客服服部部产品线产品线

32、管理线管理线支持服务线支持服务线示例示例3233蓝光集团蓝光集团本地经营、适度集权管理本地经营、适度集权管理333420062006年初蓝光集团组织结构年初蓝光集团组织结构 董事会董事会总裁总裁 创创意意规规划划中中心心营营销销CRMCRM中中心心经经营营成成本本中中心心技技术术监监督督中中心心事事业业一一部部事事业业二二部部人人力力资资源源中中心心监监察察审审计计中中心心战战略略管管理理中中心心综综合合管管理理中中心心财财务务资资金金中中心心研发能力研发能力嘉嘉宝宝物物业业管管理理公公司司管理能力管理能力资源整合能力资源整合能力服务能力服务能力343535组织转型的案例组织转型的案例2021

33、/9/182021/9/1835353636内容内容多项目环境下的管理困惑多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务各种模式下的管理思路和操作实务 2021/9/182021/9/1836363737组织架构的转型规律组织架构的转型规律强调专业化管理和资源强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段集约管理的集权阶段基于业务成熟度提高，基于业务成熟度提高，过渡到过渡到“总部总部

34、+区域中心区域中心+城市公司城市公司”的三级管理的三级管理模式模式初创阶段初创阶段适应管理幅度和竞争区适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的域，强调多利润中心的授权阶段授权阶段“总部总部”与与“项目项目”不不分分或者松散型的或者松散型的“总部总部+项目公司项目公司”模式模式总部总部项项目目公公司司项项目目公公司司项项目目公公司司集团职能部门专业管理相集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主强价值链管控型为主公司公司项项目目项项目目项项目目总总 部部项目公司项目公司/项目部项目部总部总部职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门项目公司项目公司

35、项目公司项目公司项目公司项目公司价值链关键环节控制、逐价值链关键环节控制、逐步形成区域中心步形成区域中心总总 部部城市公司城市公司/项目公司项目公司项目部项目部总部总部职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门成熟公司成熟公司项目公司项目公司项目公司项目公司逐步由总部分别管理过渡到核逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司心成熟公司代管其他成熟公司总部弱价值链管控、区域总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心中心为业务管理中心总部总部区域中心区域中心城市公司城市公司总部总部职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门区域中心区域中心城城市市公公司司城城市市公公司司城城市市

36、公公司司区域中心区域中心城城市市公公司司城城市市公公司司城城市市公公司司或或2021/9/182021/9/1837373838企业战略企业战略企业战略企业战略业务战略业务战略业务战略业务战略使命使命商业模式商业模式 核心能力核心能力 增长阶梯增长阶梯 战略支撑体系战略支撑体系战略支撑体系战略支撑体系人力资源体系人力资源体系阐述企业为什么而存在并发展，以指阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展导战略和组织的发展,向全体员工描向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图述的振奋人心的发展蓝图基于对未来发展方向的判断和论断，基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划总结战略规划在分析内外部因素

37、基础上，设计公司在分析内外部因素基础上，设计公司的商业模式选择、需要培育的核心的商业模式选择、需要培育的核心能力和增长阶梯能力和增长阶梯远景远景组织与管控体系组织与管控体系为发展战略实为发展战略实施而奠定的管施而奠定的管理支撑基础理支撑基础产品产品 技术技术 营销营销选择业务与业务组合后对选择业务与业务组合后对每个具体业务进行规划，每个具体业务进行规划，如产品选择、技术研发方如产品选择、技术研发方向、营销策略等向、营销策略等流程体系流程体系公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力企业文化和价值观企业文化

38、和价值观2021/9/182021/9/1838383939利润收入利润收入区域区域产品产品价值链价值链资金资源资金资源人力资源人力资源核心能力核心能力销售收入销售收入?增长阶梯增长阶梯资源能力资源能力商业模式商业模式产品产品价值链价值链区域区域我们将要重点发展哪些区域？我们将要重点发展哪些区域？我们专注于哪类产品，产品线如何规划？我们专注于哪类产品，产品线如何规划？我们重点关注价值链哪些环节我们重点关注价值链哪些环节？能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？以专业化发展配置为导向，还是基于

39、项目需要配置为导向？我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？我们对销售收入的增长预期是多少？我们对销售收入的增长预期是多少？我们对利润收入增长的预期是多少？我们对利润收入增长的预期是多少？战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题2021/9/182021/9/1839394040万科的策略：客户细分、工厂化开发、住宅品类标准化、在集团一致万科的策略：客户细分、工厂化开发、住宅品类标准化、在集团一致性管理基础上的授权管理、多渠道融资性管理

40、基础上的授权管理、多渠道融资2021/9/182021/9/1840404141碧桂园的策略：提升产品性价比、上下游垂直一体化、高度集权管理、产品同一且碧桂园的策略：提升产品性价比、上下游垂直一体化、高度集权管理、产品同一且高度标准化、上市融资、通过推动城市化进程强化政府关系高度标准化、上市融资、通过推动城市化进程强化政府关系2021/9/182021/9/1841414242产品产品区域区域应进入哪一类城市？大城市？中小城市？应进入哪一类城市？大城市？中小城市？进入一个城市后，是扎根发展还是进入一个城市后，是扎根发展还是“打一枪换一个打一枪换一个地方地方”在重点关注哪些城市？在重点关注哪些城

41、市？目标城市的选择标准是什么？目标城市的选择标准是什么？产品专攻商业地产？还是多元化？产品专攻商业地产？还是多元化？主要面向何种收入的家庭人群或目标客户主要面向何种收入的家庭人群或目标客户？（如何细分目标客户群？）档次是低档？（如何细分目标客户群？）档次是低档还是中高档？还是中高档？产品是规模化（复制）还是个性化产品是规模化（复制）还是个性化价值链价值链开发？经营？还是兼顾？开发？经营？还是兼顾？进入产业链的哪些环节？进入产业链的哪些环节？业务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远业务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远2021/9/182021/9/18

42、42424343理想和现实的差距理想和现实的差距内部能力和环境的制约对管控模式的制约内部能力和环境的制约对管控模式的制约股权结构对管控模式的影响？股权结构对管控模式的影响？-法人治理结构的要求法人治理结构的要求管理基础与管控模式的关系？管理基础与管控模式的关系？（预算计划系统、信息系统、业务流程等）（预算计划系统、信息系统、业务流程等）人力资源现状与管控模式？人力资源现状与管控模式？（能力与信任）（能力与信任）2021/9/182021/9/1843434444总结：管控模式影响因素分析总结：管控模式影响因素分析2021/9/182021/9/1844444545内容内容多项目环境下的管理困惑

43、多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务各种模式下的管理思路和操作实务 2021/9/182021/9/1845454646管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统制度为基础的动态系统目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理

44、管理控制控制系统系统制度制度管管 控控 模模 式式企业企业战略战略组织组织结构结构组织定位组织定位权限划分权限划分组织设计组织设计部门设置部门设置岗位设置岗位设置什么是管控模式什么是管控模式-管控模式理论模型管控模式理论模型2021/9/182021/9/1846464747良好的管理模式既可以有效防范风险，同时又具有好的激励作用，激励项目管理团队努力实良好的管理模式既可以有效防范风险，同时又具有好的激励作用，激励项目管理团队努力实现项目价值最大化，从而实现公司价值的最大化现项目价值最大化，从而实现公司价值的最大化制度上杜绝或减少漏洞，降低项目制度上杜绝或减少漏洞，降低项目犯错的成本犯错的成本

45、管理漏洞少管理漏洞少资金安全性高资金安全性高管着当地管着当地“人、财、物人、财、物”的项目团的项目团队领导人队领导人“犯错误犯错误”的机会少的机会少制度上激励项目团队领导人维护公制度上激励项目团队领导人维护公司利益，努力做好项目司利益，努力做好项目项目团队分享项目收益，将总部、项目团队分享项目收益，将总部、项目和其个人的利益集合起来，增项目和其个人的利益集合起来，增大犯错成本，减少犯错的欲念大犯错成本，减少犯错的欲念防范风险防范风险激励团队激励团队减少管控的风险，激励项目管理团队努力实现项目价值最大化，从而实现公司价减少管控的风险，激励项目管理团队努力实现项目价值最大化，从而实现公司价值的最大

46、化值的最大化好的管理模式好的管理模式2021/9/182021/9/1847474848有效管控的基础是组织、流程、运营平台、人员与文化共同作用的结果有效管控的基础是组织、流程、运营平台、人员与文化共同作用的结果企业战略企业战略业务流程业务流程信息技术信息技术 组织结构组织结构人员人员运营体系运营体系业务战略业务战略文化文化管控管控/支撑体支撑体系系运作体系运作体系2021/9/182021/9/1848484949组织模式必须清晰的回答以下问题组织模式必须清晰的回答以下问题总总部部/项项目目部部（公公司司）定定位位集集分分权权设设计计组组织织和和职职能能设设计计运运作作模模式式总部定位？项目

47、公司（部）定位？项目公司为施工组织总部定位？项目公司（部）定位？项目公司为施工组织主体还是经营主体？是成本中心还是一个责任与利润中主体还是经营主体？是成本中心还是一个责任与利润中心？心？公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型运作还是项目型驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型运作还是项目型运作？运作？各决策和运作的权限如何分配？各决策和运作的权限如何分配？授权体系？授权体系？组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区域中心结构？域中心结构？各关键的业务流

48、程和管理流程如何设计？各关键的业务流程和管理流程如何设计？有哪些重要的监控和管理体系？有哪些重要的监控和管理体系？如何考核和激励项目公司如何考核和激励项目公司?业业务务流流程程监监控控体体系系2021/9/182021/9/1849495050集团管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相对容易界定，而集团管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相对容易界定，而如何管则取决于管理的基础平台如何管则取决于管理的基础平台 2021/9/182021/9/1850505151组织管控设计的原则：思路组织管控设计的原则：思路-基于定位清晰的原则基于定位清晰的原则思路思路原则

49、原则定位清晰原则定位清晰原则价值链匹配原则价值链匹配原则 对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响总公司与下属公司的定位？总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？总公司的管控重点？讨论：利润中心还是成本中心？讨论：利润中心还是成本中心？2021/9/182021/9/1851515252组织管控设计的原则：基于价值链的原则组织管控设计的原则：基于价值链的原则思路思路原则原则定位清晰原则定位清晰原则价值链匹配原则价值链匹配原则 对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响总公司与下属公司的定位？总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？总公司的管控重点？2021/9/182021/

50、9/1852525353例：管控重点例：管控重点投资投资策划策划土地土地获取获取项目项目策划策划销售销售管理管理售后售后服务服务建筑建筑设计设计采购采购管理管理产品实现过程产品实现过程工程工程管理管理物业物业管理管理总部总部定位定位管控管控深度深度管控管控内容内容决策、技术支持决策、技术支持监控监控支持、服务支持、服务强管控：风险和收益强管控：风险和收益中管控：基于能力平衡中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡全过程参与：项目论证（新项目全过程参与：项目论证（新项目发展管理、项目可行性研究方法、发展管理、项目可行性研究方法、发展规划、重点区域、重点地块发展规划、重点区域、