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1、房地产企业多项目组织管控模式房地产企业多项目组织管控模式房地产企业多项目组织管控模式房地产企业多项目组织管控模式北京钧涵基业企业管理顾问有限公司谢志华2009年12月 北京北京钧涵基业企业管理顾问有限公司谢志华2009年12月 北京今日议题今日议题2房地产企业多项目管理面临的典型困境多项目管理的几种典型模式与利弊分析多项目管控模式的影响因素、核心内容与要点房地产企业多项目管控的管理困境：集权与分权的悖论房地产企业多项目管控的管理困境：集权与分权的悖论3为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？投资型总部和专业型总部的困惑？为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？投资型
2、总部和专业型总部的困惑？举例万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采用集权型专业总部，2004年以后开始新的一轮放权复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始建立总部万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采用集权型专业总部，2004年以后开始新的一轮放权复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始建立总部区域区域项目三级架构，2007年4月开始酝酿进一步向区域放权世茂集团于07年下半年开始采用战略型管控的区域公司制，业务管理重心下移到区域项目三级架构，2007年4月开始酝酿进一步向区域放权世茂集团于07年下半年开始采用战略型管控的区域公司制，业务管理重
3、心下移到区域从集权到分权从集权到分权顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3月以后开始了大规模收权行动，改为两级架构协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开始建立专业型总部河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市公司三级架构改为两级上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地产企业开始了集权整合从分权到集权顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3月以后开始了大规模收权行动，改为两级架构协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开始建立专业型总部河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市公司三级架构改为两级上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多
4、家地产企业开始了集权整合从分权到集权房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑4中央政府与地方诸侯的关系？条与块的管理？为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？风险控制与有效激励的平衡？中央政府与地方诸侯的关系？条与块的管理？为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？风险控制与有效激励的平衡？房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑空心化与保姆化的尴尬房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑空心化与保姆化的尴尬5案例:世
5、茂集团的空心化与农工商地产的保姆化为什么战略型总部容易案例:世茂集团的空心化与农工商地产的保姆化为什么战略型总部容易“空心化空心化”、而专业型总部容易、而专业型总部容易“保姆化保姆化”？今日议题今日议题6房地产企业多项目管理面临的典型困境多项目管理的几种典型模式与利弊分析多项目管控模式的影响因素、核心内容与要点通常集团（或总部）对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为投资管理型、战略管控型和运营管控管理型三种通常集团（或总部）对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为投资管理型、战略管控型和运营管控管理型三种7总部的核心职能总部的核心职能总部的核心职能总部的核心职能管理目标管理目标管理目标管理目
6、标总部与下属分公司的关系总部与下属分公司的关系总部与下属分公司的关系总部与下属分公司的关系适用范围适用范围适用范围适用范围投资管控型投资管控型（管尾）战略管控型战略管控型（管头和尾）运营管控型运营管控型（管头尾和中间）分权分权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法
7、律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。集权集权?多种不相关产业的投资运作?相关型或单一产业领域内的发展?单一产业领域内的运作，但有地域局限性PP PP P P1123211P:Performance绩效绩效2P:People 人人3P:Process 流程投资管控流程投资管控:管理绩效战略管控管理绩效战略管控:管理绩效管理绩效/人运营管控人运营管控:管理绩效管理绩效/人人/流程流程与管控模式对应的组织架构通常会分为三种类型与管控模式对应的组织架构通常会分为三种类型8项目公司开发设计工程销售类 型类 型职能管理型职能
8、管理型矩阵式管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目部职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展缺点缺点实施条件实
9、施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度9如考虑到集团和区域化等维度，还有一种集团总部区域公司（区域总部、城市公司）项目公司（项目团队）的模式，但实际上除了规模的区别外，他们的某两个层级之间与前面的模式并无根本的区别如考虑到集团和区域化等维度，还有一种集团总部区域公司（区域总部、城市公司）项目公司（项目团队）的模式，但实际上除了规模的区别外，他们的某两个
10、层级之间与前面的模式并无根本的区别说明：表示总部直线管理表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理表示子公司对下属职能部门的直线管理区域区域董事会董事会总经理总经理董事会办公室董事会办公室工程管理部工程管理部市场营销部市场营销部规划设计部规划设计部财务管理部财务管理部企划部企划部集团办公室集团办公室人力资源部人力资源部物业管理部物业管理部审计法务部审计法务部职工委员会职工委员会销售经营部销售经营部项目经理部项目经理部采购管理部采购管理部工程部工程部项目发展部项目发展部设计部设计部成本管理部成本管理部法律室法律室总经理办公室总经理办公室人力资源部人力资源部客户服务中心客户服务中心物业公司
11、物业公司财务管理部财务管理部资金管理部资金管理部项目项目A项目项目B集团集团案例：万科集团：集团总部案例：万科集团：集团总部区域区域城市公司城市公司项目部中海地产：集团总部项目部中海地产：集团总部区域区域城市公司城市公司项目部复地集团：集团总部项目部复地集团：集团总部区域公司区域公司项目部河南建业（项目部河南建业（2009）：集团总部）：集团总部中心城市公司中心城市公司项目公司龙湖地产：集团项目公司龙湖地产：集团城市公司城市公司项目部世茂集团（项目部世茂集团（2008）：集团）：集团区域公司区域公司项目公司项目公司三种模式各有利弊和相应的适应条件三种模式各有利弊和相应的适应条件直线职能制直线职
12、能制10直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积总总 经经 理理 企划部企划部 材料设备部材料设备部 工程管理部工程管理部 财务部财务部行政人事部行政人事部 项目部项目部 营销部营销部 报建部报建部公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调
13、管理；项目经理弱职能，隶属于工程管理部；总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高公司总经理其实就是真正的项目经理：案例公司总经理其实就是真正的项目经理：案例-北辰置地总经理与绿色家园项目经理挑战：你能同时担任三个以上项目的项目经理吗？北辰置地总经理与绿色家园项目经理挑战：你能同时担任三个以上项目的项目经理吗？11总经理总经理各副总各副总实施条件实施条件 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求总部职能部门总部职能部门项目经理项目经理项目公司项目公司开发部开发部技术部技术部市场部市场部工程管理部工程管理
14、部实施风险实施风险未来发展方向未来发展方向大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。典型案例：早年的天津顺驰三种模式各有利弊和相应的适应条件典型案例：早年的天津顺驰三种模式各有利弊和相应的适应条件项目公司制项目公司制项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败最大的挑战：过度授权下
15、的能力风险和道德风险最大的挑战：过度授权下的能力风险和道德风险项目管理模式项目管理模式项目公司型组织结构示意图项目公司型组织结构示意图 项目主导型项目管理模式 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作 虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败三种模式各有利弊和相应的适应条件三种模式各有利弊和相应的适应条件矩阵制矩阵制12矩阵制是一种折中的模式，资源的有效利用、有效管控是矩阵制的优点，双重领导、项目经理和职能经理之间的职权
16、平衡以及专业能力建设与效率之间的矛盾等是矩阵制模式的根本缺陷矩阵制是一种折中的模式，资源的有效利用、有效管控是矩阵制的优点，双重领导、项目经理和职能经理之间的职权平衡以及专业能力建设与效率之间的矛盾等是矩阵制模式的根本缺陷总经理总经理总经理总经理营销策划部营销策划部人事行政部人事行政部财务资金部财务资金部发展管理部发展管理部设计管理部设计管理部合约管理部合约管理部投资管理部投资管理部客服物业部客服物业部关键是明确合理的规定总部职能部门和项目部的职权和流程项目部一项目部一项目部一项目部一项目部二项目部二项目部二项目部二项目部三项目部三项目部三项目部三本地同城多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万
17、科、龙湖、中海、复地的区域（城市）公司、南京银城、阳光本地同城多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、龙湖、中海、复地的区域（城市）公司、南京银城、阳光100等等战略型集团总部的很容易出现空心化战略型集团总部的很容易出现空心化13总部为战略管控中心，具体业务包括：运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。战略管控战略管控区域为运作管控中心，具体业务包括：对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决策；合理整合及分
18、配区域内共享资源等；运作管控运作管控项目公司是执行一线机构，具体业务包括：项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的进度、品质及成本目标控制、安全等。14当管控力度加大时，经营风险减少，但总部承担较多低附加值的的活动，同时决策效率降低；当管控力度降低时，总部可以专注高价值的活动，但是存在更大的风险。所以当管控力度加大时，经营风险减少，但总部承担较多低附加值的的活动，同时决策效率降低；当管控力度降低时，总部可以专注高价值的活动，但是存在更大的风险。所以“最优的标准管控模式最优的标准管控模式”是不存在的，而是多种因素的均衡。是不存在的，而是多种因素的均衡。从价值链角度看，逐渐倾向于集团
19、强管控从价值链角度看，逐渐倾向于集团强管控产品设计产品设计工程管理工程管理销售管理销售管理投资决策投资决策?项目定位及产品策划项目定位及产品策划?概念设计概念设计?方案设计方案设计?初步设计初步设计/扩初设计扩初设计?施工图设计施工图设计?+材料设备选型定板的责任划分材料设备选型定板的责任划分?+设计变更授权设计变更授权?进度管理进度管理?质量管理质量管理?安全生产管理安全生产管理?现场协调现场协调?+工程签证授权工程签证授权?+工程技术问题的责任划分工程技术问题的责任划分?销售目标销售目标?销售费用销售费用?销售进度销售进度?营销总案营销总案?销售管理销售管理?市场推广市场推广?客户服务管理
20、客户服务管理?+销售价格制定的责任划分销售价格制定的责任划分?+营销费用和事项的授权营销费用和事项的授权?投资决策投资决策?详尽的项目论证（项目可研）详尽的项目论证（项目可研）?项目预可研项目预可研?项目信息收集项目信息收集效率渐高效率渐高沟通成本渐低沟通成本渐低成本采购管理成本采购管理?成本测算成本测算?编制下达目标成本编制下达目标成本?+动态成本管理授权动态成本管理授权?+成本造价管理授权成本造价管理授权?+采购授权采购授权?+工程结算授权工程结算授权资源利用效率渐高资源利用效率渐高专业积累渐快专业积累渐快风险渐低风险渐低今日议题今日议题15房地产企业多项目管理面临的典型困境多项目管理的几
21、种典型模式与利弊分析多项目管控模式的影响因素、核心内容与要点影响管控模式选择的首要因素是公司的发展战略，而且业务战略对管控模式的影响尤其深远影响管控模式选择的首要因素是公司的发展战略，而且业务战略对管控模式的影响尤其深远16产品产品产品产品区域区域区域区域?应进入哪一类城市？大城市？中小城市？?进入一个城市后，是扎根发展还是“打一枪换一个地方”?在重点关注哪些城市？?目标城市的选择标准是什么？?产品专攻商业地产？还是多元化？?主要面向何种收入的家庭人群或目标客户？（如何细分目标客户群？）档次是低档还是中高档？?产品是规模化（复制）还是个性化?价值链价值链价值链价值链?开发？经营？还是兼顾？?进
22、入产业链的哪些环节？?公司所处的发展阶段也是影响管控模式的主要因素-组织架构的转型规律：集团化的过程公司所处的发展阶段也是影响管控模式的主要因素-组织架构的转型规律：集团化的过程中必然有一段集权的过程，但迟早要走向分权中必然有一段集权的过程，但迟早要走向分权17强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段强调专业化管理和资源集约强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段管理的集权阶段基于业务成熟度提高，过渡基于业务成熟度提高，过渡到到“总部+区域中心+城市公司总部+区域中心+城市公司”的三级管理模式的三级管理模式基于业务成熟度提高，过渡基于业务成熟度提高，过渡到到“
23、总部+区域中心+城市公司总部+区域中心+城市公司”的三级管理模式的三级管理模式初创阶段初创阶段初创阶段初创阶段适应管理幅度和竞争区适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的授域，强调多利润中心的授权阶段权阶段适应管理幅度和竞争区适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的授域，强调多利润中心的授权阶段权阶段“总部”与“项目”不分或者松散型的“总部+项目公司”模式总部项目公司项目公司项目公司集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主公司项目项目项目总 部项目公司/项目部总部职能部门职能部门职能部门项目公司项目公司项目公司价值链关键环节控制、逐步形成区域中心总 部城市公司/项目公司项
24、目部总部职能部门职能部门职能部门成熟公司项目公司项目公司逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心总部区域中心城市公司总部职能部门职能部门职能部门区域中心城市公司城市公司城市公司区域中心城市公司城市公司城市公司或或作坊与连锁店的根本区作坊与连锁店的根本区别在于能否复制！别在于能否复制！然而，理想和现实是有差距的，内部能力和环境的制约对管控模式有着巨大的影响然而，理想和现实是有差距的，内部能力和环境的制约对管控模式有着巨大的影响18股权结构对管控模式的影响？-法人治理结构的要求人力资源现状与管控模式？离开人谈管控是一种理想化的思维（能力与信任）管
25、理基础与管控模式的关系？没有预算计划你敢授权吗？信息不对称你能授权码？没有清晰的业务流程与标准，你凭什么审计？直接操作与管控是有区别的:设计与设计管理，工程与工程管理股权结构对管控模式的影响？-法人治理结构的要求人力资源现状与管控模式？离开人谈管控是一种理想化的思维（能力与信任）管理基础与管控模式的关系？没有预算计划你敢授权吗？信息不对称你能授权码？没有清晰的业务流程与标准，你凭什么审计？直接操作与管控是有区别的:设计与设计管理，工程与工程管理19万科的矩阵制为什么能够相对成功？万科的矩阵制为什么能够相对成功？矩阵制的运作必须有良好的合作文化和清晰的权责与流程，以万科区域公司的模型为例，万科是
26、典型的矩阵制运作模式，运作比较成功，其优缺点也很明显，它的成功运作是基于一些很重要的条件优点矩阵制的运作必须有良好的合作文化和清晰的权责与流程，以万科区域公司的模型为例，万科是典型的矩阵制运作模式，运作比较成功，其优缺点也很明显，它的成功运作是基于一些很重要的条件优点积累总部（区域）能力可以培养出大量全能型项目经理总部技术和资源可以在项目之间共享弊端弊端决策速度相对较慢创新不够万科的矩阵制模式万科的矩阵制模式成熟完善的流程管理体系完善的三级计划体系和基于项目驱动的计划模式多年的积累为万科积累了项目需要的人力资源产品的可复制性良好的企业文化，部门沟通协作，人员素质较高，企业文化较强，部门间配合意
27、识很强；万科的矩阵制万科的矩阵制202006年年4月，广州万科片区项目管理架构正式成立，以项目为中心、建立强矩阵式项目运作模式正式进入了操作阶段，月，广州万科片区项目管理架构正式成立，以项目为中心、建立强矩阵式项目运作模式正式进入了操作阶段，“明确项目使命、一切为了项目、项目群为经营结果负责明确项目使命、一切为了项目、项目群为经营结果负责”的理念正在公司上下日益强化。同时，设计、营销、项目报建、成本等部门架构按矩阵式管理要求进行了调整，并在各片区设立技术岗，调整了人员的配置和项目团队考核模式，片区管理制运行顺畅的理念正在公司上下日益强化。同时，设计、营销、项目报建、成本等部门架构按矩阵式管理要
28、求进行了调整，并在各片区设立技术岗，调整了人员的配置和项目团队考核模式，片区管理制运行顺畅项目事务部成本管理部设计管理部营销策划部客户关系中心工程管理部公司职能平台项目工作群片区总经理1项目总助2项目总助报批报建专员营销组设计组成本工程项目秘书客服组报批报建专员营销组设计组成本工程项目秘书客服组案例?设立项目技术岗：全面负责项目技术、进度、专业协调工作?调整了项目工作群成员的考核模式，加强片区总经理对项目团队的协调力度21广州万科建立了公司运营管理委员会，并搭建了专业决策平台、项目开发平台，配合其运作，明确了公司的三级决策体系，形成了公司对专业负责、项目群为经营结果负责的管理模式，提升“大公司
29、小项目”前提下的多项目操作决策效率广州万科建立了公司运营管理委员会，并搭建了专业决策平台、项目开发平台，配合其运作，明确了公司的三级决策体系，形成了公司对专业负责、项目群为经营结果负责的管理模式，提升“大公司小项目”前提下的多项目操作决策效率专业平台为专业负责、开发平台为项目经营结果负责专业平台为专业负责、开发平台为项目经营结果负责平台构成：以运营分管领导及片区总经理（或公司代表）为最终决策人的项目工作群平台构成：以运营分管领导及片区总经理（或公司代表）为最终决策人的项目工作群平台构成：公司运营管理委员会下设的四大专业决策委员会平台构成：公司运营管理委员会下设的四大专业决策委员会常规审批常规审
30、批根据组织架构及职责权限确立的审批权责，均为独立审批根据组织架构及职责权限确立的审批权责，均为独立审批一级决策：公司运营管理委员会一级决策：公司运营管理委员会营销决策委员会营销决策委员会设计评审委员会设计评审委员会采购决策委员会采购决策委员会投资评估委员会投资评估委员会二级决策：专业决策平台二级决策：专业决策平台(会议召集制度会议召集制度)二级决策：项目开发平台二级决策：项目开发平台片区项目工作群片区项目工作群片区项目工作群片区项目工作群客户关系管理决策平台客户关系分管领导、物业公司对接领导客户关系管理决策平台客户关系分管领导、物业公司对接领导案例22广州万科明确了公司一、二级决策体系及常规审
31、批授权，支持了专业平台与开发平台的日常运作，提升决策效率广州万科明确了公司一、二级决策体系及常规审批授权，支持了专业平台与开发平台的日常运作，提升决策效率案例决策层级分类决策人说明管理决策一级决策点项目决策运营管理委员会主任运营管理委员会主任须由运营管理委员会决策的事项，部分事项须报区域及集团最终决策须由运营管理委员会决策的事项，部分事项须报区域及集团最终决策专业决策各专业委员会主任/专业分管领导各专业委员会主任/专业分管领导由专业平台决策人就投资、项目产品策略、营销策略、采购、工程技术标准等相关问题进行的决策由专业平台决策人就投资、项目产品策略、营销策略、采购、工程技术标准等相关问题进行的决
32、策开发决策运营分管领导/公司代表/片区总经理运营分管领导/公司代表/片区总经理由开发平台决策人在项目运营目标前提下，就项目开发进度、成本、质量等问题进行的决策由开发平台决策人在项目运营目标前提下，就项目开发进度、成本、质量等问题进行的决策二级决策点付款及费用审批合同审批招投标决策收录与费用相关的审批内容部分内容，其他在各管理流程中体现收录与费用相关的审批内容部分内容，其他在各管理流程中体现根据公司架构及职责权限确认的日常审批事务根据公司架构及职责权限确认的日常审批事务业务审批常规审批界定说明分类23龙湖的平衡矩阵龙湖的平衡矩阵24顺驰中国的项目公司制顺驰中国的项目公司制顺驰中国董事长兼总裁 汪
33、 浩：(2005/8/17)(2005/8/17)“我们的很多产品，有时候我们经常会做对比，比如万科的产 品、顺驰的产品，这几个公司在南京、无锡、天津，有些项目一条 街之隔，后来我们发现有一个特别有意思的特点，其他的公司，不 同城市的产品基本上品质是在一个水平上下，甚至有些地方连风格 都是一样的，但后来你发现顺驰中国这个产品在不同的城市里，第 一，产品的风格和类型差异比较大，第二，确实品质参差不齐。顺 驰中国的产品有的做得很好有的做得很差。”“以前顺驰中国的组织架构是一个金字塔形。总部和区域公司都很 小，但项目公司十分庞大。顺驰中国提倡授权，总部和区域公司没有 诸如工程管理总部、销售管理总部或
34、研发管理总部之类的部门，基本 上把决定房地产的关键环节，包括产品方案、施工组织和市场推广等 放到了一线。”“我们发现这个团队总经理如果特别强这个项目就特别好，在当地一 定是最好的产品。但如果说这个团队弱一点，这个总经理可能专业水 平低一点，可能他就和我们其他公司的产品有明显的差别。这个问题 其实背后是一个授权的问题，是一个管理的问题。”“我们说我们不同的项目产品有差异还有原因，其实我们没有一个特 别统一的产品的交工标准，很多时候这个标准放在每个项目公司总经 理的脑子里，如果他的标准认为很高他给这个项目提出的施工要求很 高，最后这个产品做得很好。如果在他脑子里标准不高，可能出来的 产品就不一样，
35、这就是一个产品标准和交工标准的问题。“项目的水平由项目总经理决定而不是机构和管理决定”25观点：选择何种管控模式固然重要，关键是要适合其特定的环境，但更重要的是与之相匹配的基础管理体系观点：选择何种管控模式固然重要，关键是要适合其特定的环境，但更重要的是与之相匹配的基础管理体系能力成熟期起步期核心能力强能力弱弱相关强相关产品规模大规模小区域外区域内组织战略快速扩张稳健成长多元化专业化管控模式财务管控战略管控价值链管控操作管控能力成熟期起步期核心能力强能力弱弱相关强相关产品规模大规模小区域外区域内组织战略快速扩张稳健成长多元化专业化管控模式财务管控战略管控价值链管控操作管控能力成熟期起步期核心能
36、力强能力弱弱相关强相关产品规模大规模小区域外区域内组织战略快速扩张稳健成长多元化专业化管控模式财务管控战略管控价值链管控操作管控能力成熟期起步期核心能力强能力弱弱相关强相关产品规模大规模小区域外区域内组织战略快速扩张稳健成长多元化专业化管控模式财务管控战略管控价值链管控操作管控管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善
37、的配套手段。关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。分权集权关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。分权集权1 11 12 22 23 33 31 11 14 44 43 33 32 22 2良好的管理模式既可以有
38、效防范风险，同时又具有好的激励作用，激励项目管理团队努力实现项目价值最大化，从而实现公司价值的最大化良好的管理模式既可以有效防范风险，同时又具有好的激励作用，激励项目管理团队努力实现项目价值最大化，从而实现公司价值的最大化26?制度上杜绝或减少漏洞，降低项目犯错的成本?管理漏洞少?资金安全性高?管着当地“人、财、物”的项目团队领导人“犯错误”的机会少?制度上激励项目团队领导人维护公司利益，努力做好项目?项目团队分享项目收益，将总部、项目和其个人的利益集合起来，增大犯错成本，减少犯错的欲念防范风险防范风险激励团队激励团队好的管理模式好的管理模式减少管控的风险，激励项目管理团队努力实现项目价值最大
39、化，从而实现公司价值的最大化减少管控的风险，激励项目管理团队努力实现项目价值最大化，从而实现公司价值的最大化合理的组织管控模式必须清晰的回答以下问题合理的组织管控模式必须清晰的回答以下问题27总部/项目部（公司）定位总部/项目部（公司）定位集分权设计集分权设计组织和职能设计组织和职能设计运作模式运作模式业务流程业务流程监控体系监控体系总部定位？项目公司（部）定位？项目公司为施工组织主体还是经营主体？是成本中心还是一个责任与利润中心？公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型运作还是项目型运作？各决策和运作的权限如何分配？授权体系？组织架构如何设计？是采用
40、两层结构还是采用三层的区域中心结构？各关键的业务流程和管理流程如何设计？有哪些重要的监控和管理体系？如何考核和激励项目公司?28集团管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相对容易界定，而如何管则取决于管理的基础平台集团管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相对容易界定，而如何管则取决于管理的基础平台本地同城少项目适合采用直线职能制，职能制的核心是权责的合理和流程的清晰本地同城少项目适合采用直线职能制，职能制的核心是权责的合理和流程的清晰29行政总监营销总监总经理总经理设计总监设计管理部市场部前期拓展部人事行政部管理控制系统工程总监财务总监财务管理部材料设备部销售
41、部总经理助理成本控制部工程管理部招投标战略品牌人力资源预决算全成本计划管理企业管理行政后勤销售客服会计出纳审计高层部门主要职能高层部门主要职能报批报建项目拓展营销策划市场调查30本地同城多项目或标准化程度高宜采用弱矩阵制，强化专业管理，弱矩阵制的关键在于合理的机制和强有力的计划体系本地同城多项目或标准化程度高宜采用弱矩阵制，强化专业管理，弱矩阵制的关键在于合理的机制和强有力的计划体系总经理总经理总经理总经理营销策划部营销策划部人事行政部人事行政部财务资金部财务资金部发展管理部发展管理部设计管理部设计管理部合约管理部合约管理部投资管理部投资管理部客服物业部客服物业部关键是明确合理的规定总部职能部
42、门和项目部的职权和流程项目部一项目部一项目部一项目部一项目部二项目部二项目部二项目部二项目部三项目部三项目部三项目部三31异地多项目或业态差异较大时宜采用强矩阵或项目公司制，强化核心环节的管理，并尽量减少总部和项目之间的流程长度异地多项目或业态差异较大时宜采用强矩阵或项目公司制，强化核心环节的管理，并尽量减少总部和项目之间的流程长度法务部法务部监察室监察室投资经营部投资经营部改制办公室改制办公室项目管理部项目管理部总师室总师室运营管理部运营管理部财务部财务部战略研究室战略研究室集团办公室集团办公室总经理总经理人力资源部人力资源部安全生产办公室安全生产办公室企业文化部企业文化部团委团委工会工会项
43、目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司32多数两级架构的公司采用介于矩阵制和项目公司制之间的强价值链管控模式，设计前期以总部操作为主，后端以标准和流程进行控制多数两级架构的公司采用介于矩阵制和项目公司制之间的强价值链管控模式，设计前期以总部操作为主，后端以标准和流程进行控制利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策划项目策划建筑设计建筑设计采购管理采购管理工程管理工程管理销售管理销售管理售后服务售后服务物业管理物业管理土
44、地获取土地获取投资策划投资策划中管控段：基于能力平衡中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡监控段 技术支持支持服务弱管控段：基于能力平衡监控段 技术支持支持服务强管控段：风险和收益强管控段：风险和收益决策 技术支持决策 技术支持决策和实际操作为主决策和实际操作为主制定标准和监控为主制定标准和监控为主33在前述框架下，进行总部和项目公司的核心权责划分在前述框架下，进行总部和项目公司的核心权责划分?组织产品定位?组织概念设计?下达项目运营目标任务书（时间节点要求、产品质量要求、成本要求、利润要求、资金要求）?参与产品定位?参与概念设计?协助项目运营目标任务书下达?参与方案设计?参与景观概念、
45、方案设计?参与示范区综合方案设计?编制材料部门清单并提交集团评审?组织主体、景观的扩初及施工图设计?组织材料设备选弄定板?进行前期土地信息收集?组织可行性研究及决策?土地投资方案决策1 1投资拓展阶段投资拓展阶段3 3设计管理阶段设计管理阶段2 2项目策划阶段项目策划阶段?土地信息收集?协助可行性研究仅为初步建议，不是最终成果！仅为初步建议，不是最终成果！总部总部一线公司一线公司?设计成果标准制定?组织方案设计管理?景观概念、方案设计?示范区综合方案设计?材料部品清单评审?参与扩初方案评审?各期经济技术指标确认?重大设计变更审批在前述框架下，进行总部和项目公司的核心权责划分在前述框架下，进行总
46、部和项目公司的核心权责划分34?新进入城市成本水平调查?成本管理体系的建立?投资拓展阶段的成本测算?方案阶段的成本测算?扩初阶面目标成本评审?施工图阶段预算评审?动态成本月报备案?审核所有工程结算?大于10万元的签证和大于50万元的设计变更审核?组织项目成本后评估?权限内超目标成本审批4 4招标采购过程招标采购过程5 5成本管理阶段成本管理阶段供应商管理供应商管理?项目采购方式决策?供应商选择及评价标准的制定?供应链管理?战略采购、集中采购?权限范围内采购?权限范围内单位选择的审批?权限范围内合同的审批?招标采购资料的备案?标准化合同的建立?项目采购方式策划?权限范围内的招标采购，并按照权限提
47、交集团审批后确定供方?组织合同的签订，并按照权限提交集团进行审批?招标资料及合同提交集团进行备案?参与方案阶段的成本测算?组织扩初阶段的成本测算，并建立责任目标体系?组织施工图阶段的成本预算?组织补充预算编写及审核，小于10万元的工程签证和大于50万元的设计变更需报集团进行审批；?编制动态成本分析报告并提交集团进行备案?组织工程结算，提交集团进行审批?组织项目成本后评估?组织超目标成本审核仅为初步建议，不是最终成果！仅为初步建议，不是最终成果！总部总部一线公司一线公司35?制定节点计划?下属公司年度经营计划的评审?审批项目总体开发计划?审核下属公司资金计划?编制前期及设计专项计划?集团项目计划
48、运营分析6 6工程管理阶段工程管理阶段7 7计划管理职能计划管理职能?工程技术标准的制定?制定工程检查计划及标准?评审工程管理作业指导书?工程进度、质量、安全文明监控?审批重大质量、安全事故的处理?四新技术的推广应用?对项目管理月报进行备案和分析，提出建议?配合工程技术标准的制定?接受集团工程检查?组织制定工程管理作业指导书?工程质量、进度、安全、成本控制?每月对总包和监理方进行评估?每月编制项目管理月报?权限范围内的签证管理?材料设备验收?组织工程设备付款管理?保修期内的维护修理?协助制定节点计划?制定年度经营计划?制定项目总体开发计划?编写及审批专项目计划?每月编制资金计划?编写下属公司月
49、度计划?公司项目计划运营分析在前述框架下，进行总部和项目公司的核心权责划分在前述框架下，进行总部和项目公司的核心权责划分仅为初步建议，不是最终成果！仅为初步建议，不是最终成果！一线公司一线公司总部总部368 8营销管理阶段营销管理阶段9 9客服管理阶段客服管理阶段?参与整体营销方案（包括策略、营销费用、营销创新）的制定?组织制定销售价格?组织编制阶段性营销方案和季度营销方案?组织编制月度营销方案?组织制定样板区设计方案?每月编制销售动态信息和销售总结?销售现场组织及管理?权限范围内营销供方选择及合同签订管理?权限范围内销售变更管理?组织入住管理?客户活动的实施管理?客户投诉处理?编制投诉处理月
50、度?组织权限范围内的维修及赔偿管理?协调集团进行满意度的调查?区域市场调查和研究?客户细分市场研究及客户管理?组织编制整体营销方案（策略、营销费用、营销创新）?销售价格评审及监控?阶段性营销方案和季度营销方案审批?体验样板区设计方案评审?指导并监督广告媒体投放及营销推广活动?备案销售动态信息和销售总结?权限范围内营销供方的选择及合同签订审核?权限内销售变更管理?集团品牌管理?集团层面客户活动策划?重大投诉和危机事件处理?策划开展客户活动?权限范围内维修费用和赔偿费用的审批?客户投诉月报汇报、分析?组织客户满意度调查?杂志和网站编辑在前述框架下，进行总部和项目公司的核心权责划分在前述框架下，进行