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1、房地产企业多项目组织管控模式房地产企业多项目组织管控模式房地产企业多项目组织管控模式房地产企业多项目组织管控模式20092009年年9 9月月 清华大学清华大学 2内容内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务 3房地产企业多项目管控的管理困境：集权与分权的悖论房地产企业多项目管控的管理困境：集权与分权的悖论 举例万科万科20002000年前采用战略型总部，年前采用战略型总部，2000-20042000-2004年采年采用集权型专业总部，用集权型专业总部，20042004年
2、以后开始新的一年以后开始新的一轮放权轮放权复地复地20032003年起建立矩阵制专业总部，年起建立矩阵制专业总部，20062006年开始年开始建立总部建立总部区域区域项目三级架构，项目三级架构，20072007年年4 4月月开始酝酿进一步向区域放权开始酝酿进一步向区域放权世茂集团于世茂集团于0707年下半年开始采用战略型管控年下半年开始采用战略型管控的区域公司制，业务管理重心下移到区域的区域公司制，业务管理重心下移到区域顺驰顺驰20062006年年3 3月以前采用放权型的区域公司制，月以前采用放权型的区域公司制，3 3月以后开始了大规模收权行动，改为两级架月以后开始了大规模收权行动，改为两级架
3、构构协信集团协信集团20042004年前采用事业部制，年前采用事业部制，20042004年以后开年以后开始建立专业型总部始建立专业型总部河南建业集团河南建业集团20072007年初将原来的总部年初将原来的总部-大区大区-城市城市公司三级架构改为两级公司三级架构改为两级上海实业上海实业20052005年开始大规模的重组，旗下多家地年开始大规模的重组，旗下多家地产企业开始了集权整合产企业开始了集权整合从分权到集权从分权到集权从集权到分权从集权到分权为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？投资型总部和专业型总部的困惑？投资型总部和专
4、业型总部的困惑？4房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑中央政府与地方诸侯的关系？中央政府与地方诸侯的关系？条与块的管理？条与块的管理？为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？为什么为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？风险控制与有效激励的平衡？风险控制与有效激励的平衡？5房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑空心化与保姆化的尴尬房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑空心化与保姆化的尴尬案例案例:世茂集团的空心化与农
5、工商地产的保姆化世茂集团的空心化与农工商地产的保姆化为什么战略型总部容易为什么战略型总部容易“空心化空心化”、而专业型总部容易、而专业型总部容易“保姆化保姆化”？6内容内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务 7通常集通常集团（或（或总部）部）对下属公司根据其管控深度和管理手段可分下属公司根据其管控深度和管理手段可分为投投资管理型、管理型、战略管控型和运略管控型和运营管控管理型三种管控管理型三种8而而组织架构通常会分架构通常会分为三种三种类型型项目公司开发设计工程销售类类
6、 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权
7、负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意9如考如考虑到集到集团和区域化等和区域化等维度，度，则根据根据规模大小模大小还可以可以细分如下五种形式分如下五种形式定 位总部分部职能制业务业务的操作者的操作者项项目部：目部：建筑施工建筑施工环节实环节实施者施者（职职能制的企能制的企业业没有下属分部）没有下属分部）矩阵制总总部从部从项项目的直接
8、操作者向管目的直接操作者向管理者理者转变转变，经营经营管理的重心管理的重心围围绕绕一一线线展开展开项项目公司（目公司（项项目目团队团队）：）：项项目各目各个个环节环节的的实实施者施者总部项目公司项项目目财务财务指指标标的管理者的管理者项项目公司：目公司：项项目各个目各个环节环节的的实实施施者者集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）专业专业型的型的管理者、支持者管理者、支持者区域公司（区域区域公司（区域总总部）：利部）：利润润中中心，心，项项目方案的目方案的设计设计者，具体决者，具体决策的策的执执行者行者事业部制战战略略导导向型：向型：资资源整合平台，源整合平台，服服务务支持和支持和协
9、调监协调监控中心控中心事事业业部型的子公司：完善的运作部型的子公司：完善的运作职职能和能和较较多决策多决策权权的独立的的独立的业务业务单单元和利元和利润润中心中心10职能制模式示例能制模式示例总总 经经 理理 企划部企划部材料设备部材料设备部工程管理部工程管理部财务部财务部行政人事部行政人事部项目部项目部营销部营销部报建部报建部11矩矩阵制模式示例制模式示例 图示：代表“公司必须直接管理,职能部门有专人参与”代表“公司必须进行管理、服务和指导”代表“公司必须服务”副总经理副总经理总经理副总经理财务部研发部设计部成本部工程部采购部客服部策划部销售部行政部项目项目公司公司A项目项目公司公司C项目项
10、目公司公司B业务决策委员会项目经理工程主管营销主管工地代表材料造价策划广告销售财务设计12总部部+项目公司模式示例目公司模式示例公司总部公司总部人力资源部人力资源部财务部财务部办公室办公室ZZZZ项目公司项目公司YYYY项目公司项目公司XXX项目公司项目公司13集集团总部区域公司（区域部区域公司（区域总部）部）项目公司（目公司（项目目团队）模式示例）模式示例说明：表示总部直线管理表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理表示子公司对下属职能部门的直线管理区域区域董事会董事会总经理总经理董事会办公室董事会办公室工程管理部工程管理部市场营销部市场营销部规划设计部规划设计部财务管理部财务管理
11、部企划部企划部集团办公室集团办公室人力资源部人力资源部物业管理部物业管理部审计法务部审计法务部职工委员会职工委员会销售经营部销售经营部项目经理部项目经理部采购管理部采购管理部工程部工程部项目发展部项目发展部设计部设计部成本管理部成本管理部法律室法律室总经理办公室总经理办公室人力资源部人力资源部客户服务中心客户服务中心物业公司物业公司财务管理部财务管理部资金管理部资金管理部项目项目A项目项目B集团集团14事事业部模式示例部模式示例万通实业万通实业计划经营中心计划经营中心投资策划中心投资策划中心产品研究中心产品研究中心项项目目A A项项目目B B项项目目C C住宅建设住宅建设商用物业商用物业土地经
12、营土地经营定制服务定制服务人力资源部人力资源部财务部财务部预算部预算部战略金融部战略金融部四大事业部四大事业部 将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部 住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式15三种模式各有利弊和相三种模式各有利弊和相应的适的适应条件条件直直线职能制能制公司总部职能部门较多，强调总部各部
13、门的专业性及对下属项目的协调管理；项目经理弱职能，隶属于工程管理部；总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积公司总经理其实就是真正的项目经理：案例公司总经理其实就是真正的项目经理：案例-北辰置地总经理与绿色家园项目
14、经理北辰置地总经理与绿色家园项目经理挑战：你能同时担任三个以上项目的项目经理吗？挑战：你能同时担任三个以上项目的项目经理吗？16项目公司制是相目公司制是相对放放权的的项目主目主导型型项目运作模式，目运作模式，项目目经理理权力力较大，大，优点是点是权责清晰，但清晰，但是存在着是存在着较大的大的项目目执行行风险，一旦，一旦项目目经理的能力不足，将很可能理的能力不足，将很可能导致致项目的失目的失败最大的挑最大的挑战：过度授度授权下的能力下的能力风险和道德和道德风险总经理各副总项目公司型组项目公司型组织结构示意图织结构示意图项目管理模式项目管理模式项目主导型项目管理模式总部的经营部负责项目前期的策划工
15、作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作实施条件实施条件项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求总部职能部门项目经理项目公司开发部技术部市场部工程管理部实施风险实施风险虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败未来发展方向未来发展方向大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。转变。典型案例：早年的天津顺驰典型案例：早年的天津顺
16、驰三种模式各有利弊和相应的适应条件三种模式各有利弊和相应的适应条件项目公司制项目公司制17矩阵制是一种折中的模式，资源的有效利用、有效管控是矩阵制的优点，双重领导、项目经理矩阵制是一种折中的模式，资源的有效利用、有效管控是矩阵制的优点，双重领导、项目经理和职能经理之间的职权平衡以及专业能力建设与效率之间的矛盾等是矩阵制模式的根本缺陷和职能经理之间的职权平衡以及专业能力建设与效率之间的矛盾等是矩阵制模式的根本缺陷总经理总经理营销策划部营销策划部人事行政部人事行政部财务资金部财务资金部发展管理部发展管理部设计管理部设计管理部合约管理部合约管理部投资管理部投资管理部客服物业部客服物业部关键是明确合理
17、的规定总部职能部门和项目部的职权和流程项目部一项目部一项目部二项目部二项目部三项目部三三种模式各有利弊和相三种模式各有利弊和相应的适的适应条件条件矩矩阵制制本地同城多本地同城多项目的地产项目的地产公司多采用公司多采用矩阵制结构，矩阵制结构，如万科、龙如万科、龙湖、中海、湖、中海、复地的区域复地的区域（城市）公（城市）公司、南京银司、南京银城、阳光城、阳光100等等18战略型集略型集团总部的很容易出部的很容易出现空心化空心化总部为战略管控中心，具体业务包括：运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。区域为运作管控中心，具体业务包括：对项
18、目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决策；合理整合及分配区域内共享资源等；项目公司是执行一线机构，具体业务包括：项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的进度、品质及成本目标控制、安全等。战略管控战略管控运作管控运作管控19组织机构案例机构案例20上实地产组织架构上实地产组织架构成功转型成功转型21上上实城城发概况介概况介绍n上海上实城市发展投资有限公司（简称上实城 发），2005年底与其他公司都被整合到了上实地产集团，而上实地产集团的组织架构整个移植了上实城
19、发的组织架构n上实地产是上海实业（集团）有限公司属下以房地产为主业的大型企业集团，集中了上实集团内部与房地产业相关的多个企业体系和综合资源，形成了重要的内部集成效果22实线表示业务管理；-虚线表示业务指导项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门销 售 部财务部综 合 部工 程 部合约预算部项目拓展部开23为在在总部形成部形成专业能力，上能力，上实城城发采用采用总部直接管理部直接管理项目部的操作型管控模式目部的操作型管控模式实线表示业务管理；-虚线表示业务指导项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门销 售 部财务部综 合
20、 部工 程 部合约预算部项目拓展部开24上海农工商地产组织架构上海农工商地产组织架构住宅为主的国企住宅为主的国企25农工商地产的地产项目集中在长江三角洲农工商地产的地产项目集中在长江三角洲目前，农房集团已经在全国的多个区域开发，目前同时开发的项目达到23个，而且公司计划至2010年土地滚动储备量达到3000 亩以上。262006年，为上市准备，上海农工商地产集团整合了旗下四家公司，注册了年，为上市准备，上海农工商地产集团整合了旗下四家公司，注册了“农工商地产农工商地产”，形成了目前的集团组织架构，形成了目前的集团组织架构。法务部法务部监察室监察室投资经营部投资经营部改制办公室改制办公室项目管理
21、部项目管理部总师室总师室审计部审计部运营管理部运营管理部财务部财务部战略研究室战略研究室集团办公室集团办公室总经理总经理人力资源部人力资源部安全生产办公室安全生产办公室企业文化部企业文化部团委团委工会工会27中房集团组织架构中房集团组织架构纯投机型纯投机型28中房集团直属项目公司管理中房集团直属项目公司管理项目公司董事会项目公司董事会总经理总经理工程部工程部报批报建施工前期工作进度管理质量管理 安全文明管理工程采购（含供应商管理）技术管理（设计管理）资料管理项目后评估合同预算部合同预算部营销部营销部财务部财务部综合部综合部成本管理工程类合同管理产品定位营销策划广告宣传销售管理客户服务资金管理会
22、计事务计划管理人力资源管理行政工作董事会秘书处职责档案和资料管理法律风险防范制度制定与管理公共关系工程总监工程总监营销总监营销总监财务总监财务总监虚拟：实际上由集团投资管理部和集虚拟：实际上由集团投资管理部和集团高管履行职责团高管履行职责原因：特殊的历史背景原因：特殊的历史背景29最大的弊端：无法聚焦品牌与资源优势最大的弊端：无法聚焦品牌与资源优势30世茂集团世茂集团跨区域、多业态、集权管理跨区域、多业态、集权管理31示例示例32世茂集团组织架构设置世茂集团组织架构设置 董事长董事长世源采购世源采购投资发展部投资发展部技术、设计部技术、设计部人力资源部人力资源部酒店投资管理酒店投资管理审计部审
23、计部成本管理部成本管理部运营管理部运营管理部营销公司营销公司财务部财务部公共事务部公共事务部总经理总经理物业部物业部ITIT部部行政采购部行政采购部法务部法务部客服部客服部产品线产品线管理线管理线支持服务线支持服务线示例示例33蓝光集团蓝光集团本地经营、适度集权管理本地经营、适度集权管理3420062006年初蓝光集团组织结构年初蓝光集团组织结构 董事会董事会总裁总裁 创创意意规规划划中中心心营营销销CRMCRM中中心心经经营营成成本本中中心心技技术术监监督督中中心心事事业业一一部部事事业业二二部部人人力力资资源源中中心心监监察察审审计计中中心心战战略略管管理理中中心心综综合合管管理理中中心心
24、财财务务资资金金中中心心研发能力研发能力嘉宝物业管理公司嘉宝物业管理公司管理能力管理能力资源整合能力资源整合能力服务能力服务能力35组织转型的案例型的案例36内容内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务 37组织架构的架构的转型型规律律强调专业化管理和资源强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段集约管理的集权阶段基于业务成熟度提高，基于业务成熟度提高，过渡到过渡到“总部总部+区域中心区域中心+城市公司城市公司”的三级管理的三级管理模式模式初创阶段初创阶段适应管理幅度和竞争区
25、适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的域，强调多利润中心的授权阶段授权阶段“总部”与“项目”不分或者松散型的“总部+项目公司”模式总部项目公司项目公司项目公司集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主公司项目项目项目总 部项目公司/项目部总部职能部门职能部门职能部门项目公司项目公司项目公司价值链关键环节控制、逐步形成区域中心总 部城市公司/项目公司项目部总部职能部门职能部门职能部门成熟公司项目公司项目公司逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心总部区域中心城市公司总部职能部门职能部门职能部门区域中心城市公司城市公司城市公
26、司区域中心城市公司城市公司城市公司或或38企业战略企业战略企业战略企业战略业务战略业务战略业务战略业务战略使命商业模式 核心能力 增长阶梯 战略支撑体系战略支撑体系战略支撑体系战略支撑体系人力资源体系阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划在分析内外部因素基础上，设计公司的商业模式选择、需要培育的核心能力和增长阶梯远景组织与管控体系为发展战略实施而奠定的管理支撑基础产品 技术 营销选择业务与业务组合后对每个具体业务进行规划，如产品选择、技术研发方向、营销策略等流程体系公司的管理体系是一个完整的系公司的管理
27、体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定略决定方向，支撑体系决定执行能力行能力企业文化和价值观企业文化和价值观39利润收入利润收入区域区域产品产品价值链价值链资金资源资金资源人力资源人力资源核心能力核心能力销售收入销售收入?增长阶梯增长阶梯资源能力资源能力商业模式商业模式产品产品价值链价值链区域区域我们将要重点发展哪些区域？我们专注于哪类产品，产品线如何规划？我们重点关注价值链哪些环节？能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？我们对销售收入的增长预期是多少？我们对利润收入增长
28、的预期是多少？战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题40万科的策略：客万科的策略：客户细分、工厂化开分、工厂化开发、住宅品、住宅品类标准化、在集准化、在集团一致一致性管理基性管理基础上的授上的授权管理、多渠道融管理、多渠道融资41碧桂园的策略：提升碧桂园的策略：提升产品性价比、上下游垂直一体化、高度集品性价比、上下游垂直一体化、高度集权管理、管理、产品同一且品同一且高度高度标准化、上市融准化、上市融资、通、通过推推动城市化城市化进程程强化政府关系化政府关系42产品产品区域区域应进入哪一类城市？大城市？
29、中小城市？进入一个城市后，是扎根发展还是“打一枪换一个地方”在重点关注哪些城市？目标城市的选择标准是什么？产品专攻商业地产？还是多元化？主要面向何种收入的家庭人群或目标客户？（如何细分目标客户群？）档次是低档还是中高档？产品是规模化（复制）还是个性化价值链价值链开发？经营？还是兼顾？进入产业链的哪些环节？业务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远业务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远43理想和现实的差距理想和现实的差距内部能力和环境的制约对管控模式的制约内部能力和环境的制约对管控模式的制约股权结构对管控模式的影响？股权结构对管控模式的影响？-法人治理结构
30、的要求法人治理结构的要求管理基础与管控模式的关系？管理基础与管控模式的关系？（预算计划系统、信息系统、业务流程等）（预算计划系统、信息系统、业务流程等）人力资源现状与管控模式？人力资源现状与管控模式？（能力与信任）（能力与信任）44总结：管控模式影响因素分析：管控模式影响因素分析45内容内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务 46管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为
31、核心，以流程和制度为基础的动态系统制度为基础的动态系统目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理管理控制控制系统系统制度制度管管 控控 模模 式式企业企业战略战略组织组织结构结构组织定位组织定位权限划分权限划分组织设计组织设计部门设置部门设置岗位设置岗位设置什么是管控模式什么是管控模式-管控模式理论模型管控模式理论模型47良好的管理模式既可以有效防范良好的管理模式既可以有效防范风险，同，同时又具有好的激励作用，激励又具有好的激励作用，激励项目管理目管理团队努力努力实现项目价目价值最大化，从而最大化，从而实现公司价公司价值的最大化的最大化制度上杜绝或减少漏洞，降低项目犯错的成本管理漏洞
32、少资金安全性高管着当地“人、财、物”的项目团队领导人“犯错误”的机会少制度上激励项目团队领导人维护公司利益，努力做好项目项目团队分享项目收益，将总部、项目和其个人的利益集合起来，增大犯错成本，减少犯错的欲念防范风险防范风险激励团队激励团队减少管控的风险，激励项目管理团队努力实现项目价值最大化，从而实现公司价减少管控的风险，激励项目管理团队努力实现项目价值最大化，从而实现公司价值的最大化值的最大化好的管理模式好的管理模式48有效管控的基有效管控的基础是是组织、流程、运、流程、运营平台、人平台、人员与文化共同作用的与文化共同作用的结果果企业战略企业战略业务流程业务流程信息技术信息技术 组织结构组织
33、结构人员人员运营体系运营体系业务战略业务战略文化文化管控管控/支撑体支撑体系系运作体系运作体系49组织模式必须清晰的回答以下问题组织模式必须清晰的回答以下问题总部总部/项目部项目部（公司）定位（公司）定位集分权设计集分权设计组织和职能设计组织和职能设计运作模式运作模式总部定位？项目公司（部）定位？项目公司为施工组织主体还是经营主体？是成本中心还是一个责任与利润中心？公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型运作还是项目型运作？各决策和运作的权限如何分配？授权体系？组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区域中心结构？各关键的业务流程和管理流程如何设
34、计？有哪些重要的监控和管理体系？如何考核和激励项目公司?业务流程业务流程监控体系监控体系50集集团管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相对容易界定，而容易界定，而如何管如何管则取决于管理的基取决于管理的基础平台平台 51组织管控管控设计的原的原则：思路：思路-基于定位清晰的原基于定位清晰的原则思路思路原则原则定位清晰原则定位清晰原则价值链匹配原则价值链匹配原则 对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？讨论：利润中心还是成本中心？讨论：利润中心还是成本中心？52组织管控管控
35、设计的原的原则：基于价：基于价值链的原的原则思路思路原则原则定位清晰原则定位清晰原则价值链匹配原则价值链匹配原则 对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？53例：管控重点例：管控重点投资策划土地获取项目策划销售管理售后服务建筑设计采购管理产品实现过程工程管理物业管理总部定位管控深度管控内容决策、技术支持监控支持、服务强管控：风险和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡全过程参与：项目论证项目论证（新项目发展管理、项目可行性研究方法、发展规划、重点区域、重点地块项目决策）关键节点决策：项目策划项目策划（产品建议书指引、市场客户产品定位技术分
36、析方法、产品定位听证决策）；设计管理设计管理（设计输入标准的要求、产品技术（工程）标准制定、设计输出标准、图纸检查指引控制输入要求、输出标准、评价标准和最终决策关键过程监控：采购管理采购管理：战略采购供应商确定、战略采购协议的批准、战略采购价格确定（必要时）、采购的备案和监控（监控）工程管理工程管理：工程进度的监控（信息报表监控）、工程质量检查指引、工程质量监控（定期质量巡查、报表监控）、目标成本监控（限定范围、事前确定、事中预警监控、事后评估监控）、目标成本审批、成本考核指引、成本考核、工程专项审计关键过程：营销管理营销管理：销售管理指引、营销技术支持、营销策划方案的备案、营销价格的听证 客
37、户关系管理客户关系管理：客户关系管理技术支持、客户满意度调查分析、客户投诉监控54组织管控管控设计的原的原则：基于：基于设计方法上的原方法上的原则方法方法原则原则渐进原则渐进原则可复制原则可复制原则精简低成本原则精简低成本原则风险制衡原则风险制衡原则 对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响总公司管理及人员现状如何？下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？总部总部城市公司城市公司城市公司城市公司 总部总部随着管理成熟度及人员能力随着管理成熟度及人员能力的提高，管控设计逐步从集的提高，管控设计逐步从集权到授权过渡，从倒三角到权到授权过渡，
38、从倒三角到正三角的演变正三角的演变总公司职能部门总公司职能部门专业管理相对细专业管理相对细化，集权度较高化，集权度较高总公司职能部门总公司职能部门专业管理相对简专业管理相对简化，授权度较高化，授权度较高55方法方法原则原则渐进原则渐进原则可复制原则可复制原则精简低成本原则精简低成本原则风险制衡原则风险制衡原则 对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？在不同区域的公司在相同的在不同区域的公司在相同的发展阶段采用相对一致的管发展阶段采用相对一致的管理模式，包括组织结构及运理模式，包括组织结构及运作流程
39、，利于实现管理的一作流程，利于实现管理的一致性，降低管理成本致性，降低管理成本单项目运作：总部项目公司模式单项目运作：总部项目公司模式同城市内多项目运作：总部城市公司模同城市内多项目运作：总部城市公司模式（项目部）模式式（项目部）模式 同区域跨城市多项目：总部区域公司同区域跨城市多项目：总部区域公司 项目公司模式项目公司模式组织管控管控设计的原的原则：基于：基于设计方法上的原方法上的原则56方法方法原则原则渐进原则渐进原则可复制原则可复制原则精简低成本原则精简低成本原则风险制衡原则风险制衡原则 对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实
40、现管理的一致性？如何保证高效率的运作？总部专业相关度较高的总部专业相关度较高的职能集中管理，通过较职能集中管理，通过较少层级及精简岗位人数少层级及精简岗位人数实现高效率低成本运作实现高效率低成本运作如：工程与技术如：工程与技术 采购与成本采购与成本 营销策划与销售营销策划与销售组织管控管控设计的原的原则：基于：基于设计方法上的原方法上的原则57方法方法原则原则渐进原则渐进原则可复制原则可复制原则精简低成本原则精简低成本原则风险制衡原则风险制衡原则 对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？如何有效防
41、范风险？总公司与下属公司的风险制衡总公司与下属公司的风险制衡总公司内部的风险制衡总公司内部的风险制衡下属公司内部的风险制衡下属公司内部的风险制衡 如：总公司关键点决策如：总公司关键点决策 总公司财务直管总公司财务直管 集团审计集团审计 业务之间的制衡（下属业务之间的制衡（下属公司材料定样、供应商选择、公司材料定样、供应商选择、定价相分离）定价相分离）组织管控管控设计的原的原则：基于：基于设计方法上的原方法上的原则58无无论采用哪种模式，都要清晰的界定采用哪种模式，都要清晰的界定权责 地质研究地质研究方案设计方案设计概念设计概念设计施工图设计施工图设计关键职能内容描述总公司本地公司外地公司依据土
42、地资源状况，对地质进行分析、对比，必要时组织地质初勘。结合项目论证信息及市场分析后定位建议书要求，提出概念设计方案。方案设计单位选择及结合营销产品建议，修正提出规划设计方案。施工图设计单位选择，并完善方案设计，提出施工图。/园林景观设计单位选择与园林景观设计二次装修设计单位选择与二次装修、样板房设计设计变更与设计单位业绩评估关键关键职能职能项目研究项目研究产品策产品策划划设计管设计管理理工程建工程建设设销售管销售管理理客户关系客户关系物业管理物业管理景观设计景观设计装修设计装修设计经办经办协办协办在过渡期，总公司与本地公司同为绿色时，集在过渡期，总公司与本地公司同为绿色时，集团履行经办职能，成
43、熟期同其它公司团履行经办职能，成熟期同其它公司建设配合建设配合 举例59建立科学的集分建立科学的集分权体系体系案例：某公司的三级决策体系案例：某公司的三级决策体系示例示例60例：授权体系例：授权体系合同分类合同分类授权体系授权体系 示例61在理清在理清权责的同的同时设计和和优化流程体系化流程体系流程流程设计原原则原则四原则四原则三原则三原则二原则二原则一原则一原则五原则五与管理模式、组织架构相适应与管理模式、组织架构相适应在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的需求并立即作出反应。需求并立即作出反应。精简高效流畅，消除未增值环节精简高
44、效流畅，消除未增值环节结合公司组织结构和人力资源现状结合公司组织结构和人力资源现状流程可控，便于识别关键因素，便于考核激励流程可控，便于识别关键因素，便于考核激励62在理清在理清权责的同的同时设计和和优化流程体系化流程体系关关键的管理流程和制度的管理流程和制度63项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工管理阶段入伙管理阶段拓展营销设计工程成本项目策划及产品、市场、客户定位初步定位营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备销售事务管理入伙事务管理初步定位测算规划要点/规划草案方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合设计配合、招标配
45、合、施工准备及桩基工程施工主体结构施工至具备销售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合估算预算、标底及招投标、合同进度款、工程变更、招标采购结算概念设计项目拓展及论证流程项目拓展及论证流程产品定位策划流程产品定位策划流程营销承包商选择控制流营销承包商选择控制流程程售前管理流程售前管理流程销售过程管理流程销售过程管理流程设计前期管理流程设计前期管理流程方案设计管理流程方案设计管理流程 施工图设计管理流程施工图设计管理流程设计承包商选择控制流设计承包商选择控制流程程设计变更管理流程设计变更管理流程施工供应商选择控制流施工供应商选择控制流程程合同管理流程合同管理流程材料设备供应商选择控制流程材料设备供
46、应商选择控制流程材料设备管理流程材料设备管理流程工程签证管理流程工程签证管理流程成本管理流程成本管理流程工程施工管理流程工程施工管理流程工程质量管理流程工程质量管理流程工程进度管理流程工程进度管理流程工程付款管理流程工程付款管理流程客户投诉管理流程客户投诉管理流程在理清在理清权责的同的同时设计和和优化流程体系化流程体系核心核心业务流程框架流程框架64建立可操作的建立可操作的业务流程体系流程体系流程图操作指引工作要求各步骤时间要求65以及以及进行精行精细化化设计的操作表的操作表单项目成果示意项目成果示意项目成果示意项目成果示意 规范和卓越的流程体系是规范和卓越的流程体系是进行有效的绩效管理的基进
47、行有效的绩效管理的基础础 n确保责任清晰n有效收集关键的管理信息和数据在一张单上明确提出部门和类型和销售对接，避免在销售承诺上引发投诉通过在一张单上对比施工前后，便于事后跟踪，形成闭环66建立切建立切实可行的运可行的运营监控平台控平台-某集某集团多多项目运目运营监控体系控体系67建立切建立切实可行的运可行的运营监控平台控平台-目目标成本控制体系成本控制体系目标成本体系目标成本体系动态成本控制体系动态成本控制体系后评估体系后评估体系成本责任和考核体系成本责任和考核体系成本业务流程成本业务流程管理控制体系管理控制体系数据库和知识管理数据库和知识管理思考：授权的基础在哪里？思考：授权的基础在哪里？6
48、8辅以科学的以科学的绩效管理和激励机制效管理和激励机制公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司季度目标部门季度目标员工季度目标目标实施季度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩季度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况69内容内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务 70本地同城少本地同城少项目适合采用直目适合采用直
49、线职能制，能制，职能制的核心是能制的核心是权责的合理和流程的清晰的合理和流程的清晰行政总监营销总监总经理总经理设计总监设计管理部市场部前期拓展部人事行政部管理控制系统工程总监财务总监财务管理部材料设备部销售部 总经理助理成本控制部工程管理部招投标战略品牌人力资源预决算全成本计划管理企业管理行政后勤销售客服会计出纳审计高层高层部门部门主要职能主要职能报批报建项目拓展营销策划市场调查71本地同城多本地同城多项目或目或标准化程度高宜采用弱矩准化程度高宜采用弱矩阵制，制，强化化专业管理，弱矩管理，弱矩阵制的关制的关键在于合理的机制和在于合理的机制和强有力的有力的计划体系划体系总经理总经理营销策划部营销
50、策划部人事行政部人事行政部财务资金部财务资金部发展管理部发展管理部设计管理部设计管理部合约管理部合约管理部投资管理部投资管理部客服物业部客服物业部关键是明确合理的规定总部职能部门和项目部的职权和流程项目部一项目部一项目部二项目部二项目部三项目部三72异地多异地多项目或目或业态差异差异较大大时宜采用宜采用强矩矩阵或或项目公司制，目公司制，强化核心化核心环节的管理，的管理，并尽量减少并尽量减少总部和部和项目之目之间的流程的流程长度度法务部法务部监察室监察室投资经营部投资经营部改制办公室改制办公室项目管理部项目管理部总师室总师室运营管理部运营管理部财务部财务部战略研究室战略研究室集团办公室集团办公室