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1、中国建筑*局有限公司工程项目成本管理制度目 录第一章 总则2第二章 项目成成本管理理一般要要求3第三章 项目成成本管理理工作职职责6第四章 项目价价本分离16第五章 项目成成本过程程控制20第六章 分包成成本控制制24第七章 项目成成本核算算27第八章 项目成成本分析析29第九章 项目成成本考核核30第十章 附则32附件一：项项目成本本策划书书附件二：项项目成本本综合台台账附件三：项项目资金金成本收收支控制制图附件四：项项目经理理部成本本分析表表附件五：项项目成本本分析表表附件六：相相关表格格第一章 总则第一条 为进一一步加强强工程项项目成本本管理（以以下简称称项目成成本管理理），规规范项目目
2、成本核核算，提提高项目目成本管管理效益益，特制定本制制度。第二条 本制度度按以下下原则制制定：(一)实行行法人管管项目，推行中标标价与项项目责任任成本分分离(以以下简称称价本分分离)落落实项目目成本管理理责任；(二)实施施资金集集中管理理和材料料、劳务务集中采采购管理理；(三)以项项目成本本策划书书、项项目合同同策划书书、项项目资金金成本收收支控制制图(以下简简称两书书一图)规范项项目成本本管理基基础工作作；(四)建立立健全项项目成本本管理体体系；(五)完善善项目成本本过程控控制，规规范工程程节点考考核和竣竣工清算算与兑现等成成本管理理工作。第三条 项目成成本管理理原则：统一标标准、分分级负责
3、责，三次次经营、一一级核算算，价本本分离、过过程控制制，节点点考核、竣竣工清算算。第四条 项目成本本管理的的一般内容容包括：(一)项目目成本管管理工作作的检查与与考核；(二)直营营公司纵纵向的项项目成本本的领导、组组织和职职责等管理体体系的建设；(三)从工工程项目目信息跟跟踪至工工程项目目尾款清清收完毕毕为止的的横向项项目成本本收支与与消耗等等过程控控制要求求。第五条 本办法法适用于于局直营营公司和和局直管管项目，各各子公司司参照执执行。子子公司应应按本制制度规定定建立有有效的项项目成本本管理体体系并报报局备案案。本制度的配配套实施施方法是是中国国建筑*有有限公司司工程项项目成本本管理制制度实
4、施施细则，该该实施细细则提供供有工程程成本管管理的具具体方法法、程序序和明细细要求。第二章 项目成成本管理理一般要要求第六条 局总部项目目成本管管理内容容：(一)领导导和组织织项目成成本管理理工作，建建立、健健全项目目成本管管理体系系，保证证项目成成本管理理目标实实现。(二)制定定项目成成本管理理相关操操作流程程、项目目成本定定额，项项目成本本过程控控制等操操作性文文件；(三)建立立合格的的供应商商和分包包商等基基础数据据库，实实施材料料集中采采购和劳劳务集中中招标；(四)制定定统一标准准的分包包和采购购合同文文本，批批准非标标准分包包和采购购合同文文本；(五)组织织实施签订订责任书书与竣工项
5、项目责任任成本考考核兑现现。负责合同策策划与项项目成本本策划，编编制项项目合同同策划书书和项项目成本本策划书书，优优化和确确定施工工方案、实施价本分离、组建项目经理部、签订工程项目目标管理责任书(以下简称责任书)，组织材料的采购供应和消耗总量的控制、工程节点考核与部分兑现、竣工项目最终兑现；(六)根据据所属直直营公司司或办事事处管理理水平，确确定授权权范围，指导、检检查和考考核直营营公司项项目成本本管理工工作；(七)通过过资金集集中管理理和收支支两条线线建设，实实施项目目责任成成本的总总体控制制和资金金收付的的规范管管理；(八)定期期组织项项目成本本分析；(九)组织织和指导导竣工工工程结算算；
6、(十)承担担由总部部采购材材料的成成本差异异。(十一)为为实现上上述目标标，局总总部在确确定项目目成本管管理分管管领导，设设立或指指定项目目成本主主管部门门的前提提下，按按管理部部门职能能和业务务要求，落落实相应应的成本本管理职职责。第七条 直营公司司在总部部授权范范围内，负负责项目目成本过过程管理理：(一) 负负责项目目合同策策划与项项目成本本策划、编编制项项目合同同策划书书和项项目成本本策划书书，优优化和确确定施工工方案、实实施价本本分离、实施成本过程控制。(二)组织织材料采采购供应应和施工工过程材材料消耗耗总量的的控制、工程节点考核与部分兑现；(三)在资资金集中中管理模模式下，依依据合同
7、同和要素素结算情情况，办办理资金金收付，控控制项目目成本支支出；(四)在总总部授权权的情况况下，与与项目经经理部签签订责任任书、批批准竣工工项目兑兑现。第八条 项目经经理部根根据公司司管理目目标，承承担项目目履约过过程中的的项目责任任成本控控制：(一)参与与价本分分离工作作，签订责任任书；(二)落实实岗位作作业成本本责任，实实施责任任成本过过程控制制；(三)完成成工程进进度结算算，按期期收回工工程款；(四)绘制制项目资资金成本本收支控控制图，按月月、按工工程节点点开展成本本分析，提提出兑现现方案；(五)办理理并保管管和上交交工程索赔赔、变更更及其它它签证资资料；(六)办理理竣工工程程总、分分包
8、结算算，提供供项目责责任成本本考核兑兑现基础础资料；(七)在公公司授权权范围内内，组织织对部分分或零星星材料采采购，承承担相应应的材料料采购成成本差异异。第九条 局总部统统一按本本制度，制定项项目成本本管理实实施细则则、统一业务务操作流流程。第十条 局总部按法人管管项目原原则，规范资源源配置：(一)项目目经理部部人员由由局总部统一一配置和和调整。项项目部配配备由上上级管理理机构委委派的成成本会计计负责项项目成本本核算工工作。对项目成本本管理的的有关工工作可以以实行一一岗多职职的工作作责任制制；(二)资金金按局集中中管理的的规定，实实行收、支支两条线线管理；(三)分包包商的招招标、合同签签订和结
9、结算审批批由局总部和直营公公司统一一组织；(四)总部部负责大大宗材料料集中采采购与供供应，统统一周转转料具、机械设设备租赁赁和管理理。直营公司和和项目经经理部在在上级授权权范围内内，承担担材料采购购和供应应。第三章 项目成本本管理工工作职责责第十一条 局总部成立立成本管管理工作作领导小小组，协协调和领领导相关关成本管管理工作作。由总总经理或或总经理理授权人人分管和和领导成本本管理工工作，对对局成本本管理工工作进行行统一组组织、领领导与策策划。建建立成本本管理责责任管理理体系，保保证项目目成本管管理目标标实现。第十二条 局总部负责责制定项项目成本本管理办办法，标标准成本本定额及及其标准准成本测测
10、算办法法(即：价本分离办法法)，制制定项目目成本核核算办法法和项目目成本绩绩效考核核兑现办办法。逐逐步实现现生产要要素的集集中采购购和供应应管理。制制定分包包采购（包包括劳务务、原材材料、机机械设备备和料具具租赁等等）标准准合同。负负责批准准各单位位的非标标准采购购合同等等工作。指导、检查查、督促促各直营营公司和和项目经经理部的的项目成成本管理理工作。负责直直管项目目的项目目责任成成本测算算、项目目成本策策划、项项目经理理部组建建、施工工过程的的消耗管管理和阶阶段考核核，竣工工后的项项目清算算和兑现现。第十三条 局项目成成本管理理分管领领导职责责：(一)领导导、组织织并协调调项目成成本管理理工
11、作，制制定对所所属机构构成本管管理工作作考核标标准、方方法和程程序。负负责组织织考核局局直营项项目；(二)组织织制定和和修改项项目成本本管理实实施细则则和操作作流程；(三)参与与局直营营项目合合同策划划书的编编制，组组织和批批准项目目成本策策划、价价本分离离；(四) 负负责局直直营项目目成本的的过程监监控，完完成工程程节点考考核、部部分兑现现和竣工工项目成成本结算算、审核核兑现的的工作；(五)定期期或不定定期组织织召开项项目成本本管理经经验交流流会和典典型项目目简报的的发布。第十四条 局总总部相关关部门项项目成本本管理职职责（一） 工程部：（1）工程程部为局局成本管管理主管管部门和和日常办办事
12、部门门，牵头头组织局局总部相相关部门门建立健健全各项项成本管管理制度度。（2）承担担要素管管理和施施工过程程的成本本控制工工作。主主要包括括：制定定项目劳劳务、材材料、机机械、周周转料具具等采购购供应等等管理办办法。（3）负责责局直管管项目的的生产要要素监督督管理工工作。（4）负责责直管项项目经理理部办公公器材、设设备的监监督管理理、回收收及调剂剂工作。（5）建立立项目管管理体系系，制定定和修改改成本、生生产要素素（劳务务、材料料、机械械、周转转料具和和专业分分包）的的采购供供应等管管理办法法。负责责落实项项目成本本要素管管理和过过程控制制，监督督、指导导直营公公司进行行项目成成本策划划和施工
13、工方案优优化。（6）通过过逐步推推进要素素的集中中供应、采采购工作作，通过过供应链链的上游游整合，完完善降低低项目成成本途经经。（7）定期期组织成成本管理理工作检检查，监监督直营营公司及及项目经经理部成成本管理理工作的的运行状状况。（二） 市场营销部部（1）负责责制定和和修改标标准成本本定额、落落实标前前成本测测算和中中标项目目的报价价交底工工作。（2）负责责中标项项目报价价交底的的管理工工作。（三） 财务部（1）负责责成本核核算、信信息反馈馈和成本本预警工工作。（2）组织织对直营营公司或或项目部部的成本本考核，并并做出公公正的评评价。（3）跟踪踪和全面面掌握从从中标起起至竣工工结算和和项目责
14、责任成本本考核止止的各项项成本活活动情况况。（4）负责责局直管管项目现现场经费费测算和和局直管管项目成成本核算算指导、管管理工作作。（5）建立立项目成成本核算算的有关关制度，负负责项目目风险抵抵押金管管理，组组织核算算项目责责任成本本。（6）落实实项目成成本预警警，组织织召开有有关项目目责任成成本分析析会议。组组织项目目成本管管理工作作检查。（四） 法务合约部部：（1）负责责制定合合约管理理有关制制度，组组织合约约评审、签签订,落落实项目目价本分离、项项目履约约和竣工工结算管管理。（2）负责责标准成成本定额额制定和和修改、项项目成本本策划、价本分离和竣工结算管理。（3）负责责局直管管项目的的价
15、本分分离与项项目责任任成本合合同的签签订。其其中：实实行总承承包的项项目，由由局总承承包单位位负责签签订项目目责任成成本合同同。（五） 技技术质量量部（1）负责责质量成成本管理理，编制制质量成成本定额额。 （2）负责责测算局局直管项项目的质质量成本本。（六） 安安全环境境部：（1）负责责安全成成本管理理，编制制安全成成本定额额。（2）负责责测算局局直管项项目的安安全成本本。（七）人力力资源部部：（1）负责责直营公公司项目目经理部部的组建建和项目目经理部部的人员员编制与与配备。（2）负责责局直管管项目工工资表的的审核，控控制局直直管项目目工资总总额。（3）负责责项目绩绩效考核核办法。负负责局直直
16、管项目目的过程程考核确确认、兑兑现工作作。（八）资金金部：负责建立项项目资金金管理制制度，进进行资金金流入分分解及资资金流出出的程序序和额度度管理。（九） 党委工作部部：负责制定项项目CII标准和和相应的的成本支支出。负负责局直直管项目目CI成成本测定定。（十）审计计部：(1)工程程竣工后后，审计计项目结结算收入入和项目目责任成成本收支支情况，确确认项目目责任成成本节余余，审核核项目经经理部责责任成本本降低额额的兑现现比例与与兑现金金额；(2)对重重点工程程项目实实施过程程审计，重重点工程程标准由由局领导导确定。(3)负责责制定项项目效益益审计办办法，负负责对合合同工期期超过330个月月的重大
17、大工程项项目进行行中期审审计和对对超过一一亿元的的工程结结算项目目进行效效益审计计和确认认。负责责重点项项目的阶阶段审计计和项目目竣工审审计；复复审直营营公司提提交的项项目审计计报告，并并对大型型、特大大型项目目提出兑兑现意见见。第十五条 直营营公司项项目成本本管理职职责：（一） 各直营公司司负责本本公司所有有项目成成本管理理工作的的落实。（二） 按按期完成成项目责责任成本本测算，及及时签订订项目成成本合同同，通过过集中采采购或与与局集中中采购平平台建立立供求关关系，负负责本单单位的生生产要素素的采购购、供应应、保管管和耗用用管理。（三） 通过项目成成本策划划，落实实各项生生产要素素的供应应方
18、式，确确定每个个项目责责任成本本考核阶阶段和兑兑现。（四） 从项目投标标到项目目竣工清清算的全全过程落落实制度度管理，对对公司成成本管理理有关责责任部门门的工作作进行具具体的指指导、帮助并并对各部门成成本管理理工作与与效果进进行监督督与检查查。（五） 负负责编制制本单位位项目经经理部办办公器具具、设备备采购、供供应、保保管、退退还、调调剂等相相关规定定。确保保对项目目所使用用办公器器具、设设备完整整和责任任的可追追溯性。（六） 成成立管理领领导小组组。由公司司总经理或或总经理指指定的人人员、生生产副总总经理、总总工程师师、总会会计师、总总经济师师、采购购、合约约部、报报价、工工程、生生产、财财
19、务、人人力资源源等部门门负责人人或骨干干人员组组成的项项目成本本管理领领导小组组。领导导小组的的组成情情况报局局备案。直营公司项项目成本本管理领领导小组组主要职职责：（1）负责责中标项项目投标标资料交交接、施施工方案案优化、项项目成本本策划、项项目责任任成本测测算和合合同签订订的协调调工作。（2）负责责项目施施工过程程中的项项目责任任成本的的收入调调整、阶阶段(节节点)考考核和项项目成本本的检查查管理等等工作。（3）负责责项目竣竣工清算算、竣工工兑现确确认等工工作。第十六条 直营营公司各各部门成成本管理理职责(一) 成成本主管管部门职职责：(1)牵头头落实项目目成本管管理实施施细则和和操作流流
20、程；(2)组织织和落实实施工方方案优化化，组织织编制项项目成本本策划书书，协协调项目目价本分分离与项项目责任任成本调调整；(3)在价价本分离离等管理理部门协协助下，组组织与项项目经理理部商定定项目责责任成本本，负责责责任书书签订的的准备和和兑现管管理工作作，协调调施工过过程责任任成本的的工程节点点考核；(4)协调调相关管管理部门门确定工工程节点点，定期期组织项项目成本本分析和和项目成成本预警警工作；(5)检查查、指导导和督促促项目成成本管理理工作，提提出改进进项目成成本管理理方法和和意见；(6)组织织项目经经理部组建工作作。(二) 营营销报价价管理部门门项目成成本管理理职责：提供项目招招投标文
21、件件及其信信息跟踪踪资料。其中：(1)保存存和按规规定移交交招投标文文件、报报价文件件、询价价资料、报报价底稿稿和报价价阶段成成本预测测等资料料；(2)除决决策因素素外，承承担因投投标造成成标准成成本亏损损的责任任。(三) 技技术管理理部门项项目成本本管理职职责：编制和优化化施工组组织设计计(技术标标)，协同同工程管管理部门门优化项项目进度度计划，应应用技术术手段降降低消耗耗。(四) 工工程管理理部门项项目成本本管理职职责：(1)在技技术管理理部门支支持下，编编制和优优化项目目工期计计划，确确定工程程节点；(2)牵头头确定生生产组织织方式、分分包模式式和料具具配置方方式，会会同项目目成本主主管
22、部门门落实项项目管理理目标；(3)确定定劳务、材材料、周周转料具具、机械械设备和和临时设设施等各各种生产产要素配配置方案案；(4)配合合人力资资源管理理部门组组建项目目经理部部；(5)承担担项目非非责任成成本控制制责任(或由公公司指定定的其它管理理部门)。(五) 人人力资源源管理部门门项目成成本管理理职责：(1) 负负责项目目经理部部组建；(2) 确确定项目目经理部部人员配配备、考考核和薪薪酬的标标准，负负责工资资表审核核，监督督项目工工资总额额；(3)建立立项目经经理绩效效评价制制度。(六) 劳劳务分包包管理部部门项目目成本管管理职责责：(1)组织织劳务分分包询价价，建立立和更新新分包商商数
23、据库库；(2)根据据确定的的分包模模式，按按照规定定程序，组组织劳务务分包；(3)承担担实际劳劳务单价价与报价价书中劳劳务单价价的价差差控制责责任；(4)负责责劳务分分包结算算审核。(七) 材材料采购购供应部部门项目目成本管管理职责责：(1)负责责材料供供应数据据库建立立和更新新；(2)根据据工程项项目的报报价要求求，做好好材料询询价，制定材料料供应方方案；(3)制定定材料采采购成本本降低目目标和措措施，负负责材料料采购价价格与中中标价格格的对比比分析，承担采采购单价价与报价价书单价价的价差差控制责责任；(4)根据据项目材材料供应应方案，编编制项目目材料采采购计划划，组织织材料供供应；(5)定
24、期期向项目目经理部部提供采采购合同同和租赁赁合同复复印件；(6)监督督和检查查项目经经理部材材料消耗耗情况。(八) 机机械设备备、周转转材料管管理部门门项目成成本管理理职责：(1)参与与机械设设备、周周转材料料配置方方案制定定；(2)根据据优化的的施工方方案和机机械设备备配置方方案，按按时组织织机械设设备、周周转材料料的进、退退场；(3)制定定机械设设备、周周转材料料使用成成本降低低目标和和措施；(4)负责责机械设设备、周周转材料料在使用用过程中中的维护护和监督督；(5)承担担以上租租赁单价价与报价价书单价的价价差责任任。(九) 质质量、安安全、CCI管理理部门项项目成本本管理职职责：(1)质
25、量量和安全全管理部部门，完成质质量、安安全配置置方案确确定和成成本测算算，跟踪踪监督施施工过程程中质量量和安全全成本投投入以及及使用情情况；(2)负责责审核质质量和安安全成本本调整；(3)CII管理部部门会同同工程管管理部门门，落实实CI投投入标准准；(4)承担担以上预算算投入与与实际投投入的成成本控制制责任。(十) 价价本分离离管理部门门成本管管理职责责：(1)在项项目成本本主管部部门协调调下，测测算项目目标准成成本；(2)根据据项目成成本主管管部门与与项目经经理部的的商定结结果，确确定项目目责任成成本总额额；(3)完成成中报价与与项目制造造成本、项项目责任任成本之之间对比比分析。(十一)
26、财务管理理部门项项目成本本管理职职责：(1)协助助项目及及时收回回工程款款，负责责资金分分配与平平衡；(2)按照照公司规规定和合合同条件件，办理理款项支支付；(3)组织织项目成成本核算算，完成成项目成成本分析析；(4)协助助资产管管理部门门对项目目经理部部的资产进行行核算管理理和竣工工盘点；(5)负责责提供工工程节点点考核和竣竣工清算算与兑现现资料，办理兑现支付工作；(6)负责责项目管管理人员员风险抵抵押金的的收缴、保保管和返返还工作作；(7)负责责项目现现金流量量分析；(8)根据据项目经经理部配配置标准准，计算算现场经经费。(十二) 合同管管理部门门项目成成本管理理职责：(1)评估估招标文文
27、件，组组织总分分包合同同谈判；(2)组织织编制项项目合同同策划书书；(3)负责责指导和和协调施施工过程程中的合合同变更更与洽商商。第十七条 项目目经理部部应根据据人员和和岗位配配置情况况，明确确项目成成本管理理职责，确定岗位作业成本控制目标，实施项目责任成本管理。第十八条 项目目经理部部和项目经经理成本本职责(一)项目目经理成成本职责责(1)项目目经理是是项目责责任成本本控制和工程款款回收的的第一责责任人；(2)负责责组织项项目岗位位作业成成本的分分解落实实。(3)组织织施工过过程中的的责任成本本控制、工程节点考核和成本分析；(4)组织织工程施施工过程程中的变变更、签签证和索索赔管理理工作；(
28、5)组织织工程进进度结算算和竣工工结算；(6)工程程款项支支付审核核。(二)项目目经理部部商务合合约经理理(以下称称商务经经理)成本管管理职责责：(1)负责责编制与与安排项项目成本本降低额额和岗位作作业成本本计划；(2)实施施工程节节点考核核、确认项目目责任成成本收入入和岗位位作业成成本收入入；(3)组织织和策划划项目索索赔、签签证、变变更工作作；(4)负责责与发包包方收入入签认，审审核分包包结算，实实施竣工工工程结算算；(5)负责责项目相相关经济济资料的的整理归归档；(6)承担担分包签签证结算算单价控控制责任任。(三)项目目经理部部技术负负责人成成本管理理职责：(1)负责责技术方方案及工工期
29、进度度计划实实施、过程调调整与优优化；(2)协助助商务经经理做好好项目索索赔、签签证和变变更工作作；(3)承担担项目经经理部确确定的相相关管理理目标控制制责任。(四)项目目经理部部成本会会计成本本管理职职责：(2)负责责项目责责任成本本核算，记记录各项项消耗支支出，完完成收支支对比，做做好项目目成本分分析、工工程节点点考核兑现现工作；(2)承担担项目经经理部备备用金管管理责任任，负责责项目费费用核销销；(3)承担担项目间间接费用用控制责责任。(五)项目目经理部部料具负负责人成成本管理理职责：(1)承担担项目料料具使用用和消耗耗管理的的岗位作业业成本责责任；(2)编制制材料需需求计划划，控制制材
30、料消消耗；(3)按规规定完成成料具的的申请、验验收、使使用(耗耗用)和和退场管管理工作作。(六)项目目经理部部机械负负责人成成本管理理职责：(1)承担担机械设设备租用用(使用用)控制制的岗位位作业成成本责任任；(2)组织织机械设设备进场场、使用用和退场场管理工工作；(3)完成成机械作作业成本本的预估与与结算审审核。(七) 项项目经理理部专业业工程师师(责任任工程师师)成本本管理职职责：(1)对管管理范围围的生产产要素消消耗承担担岗位作作业成本本责任；(2)及时时编制需需求计划划，控制制材料消消耗；(3)按时时提供成成本核算算资料。第四章 项目价价本分离离第十九条 编制制项目目成本策策划书：(一
31、)项目目成本策策划由项项目成本本主管部部门组织织实施。工程管理部部门和价价本分离离管理等部部门，在在优化的的施工方方案基础础上，负负责工期期计划、确定工程节点、配置生产要素等方案策划(以下简称方案策划)和成本测算相关内容；项目成本本策划书书由成成本主管管部门审审核，公公司分管管领导批批准。(二)项项目成本本策划书书编制要要求：合同造价在在1亿元元(含11亿元)以上或工工期一年年(含一一年)以以上的工工程项目目，必须须按规定定内容编编制项项目成本本策划书书；合同造价在在1亿元元以下、550000万元(含含50000万元元)以上上，或工工期在一一年以下下、半年(含含半年)以上的工工程项目目，必须按
32、按规定编编制项项目成本本策划书书的部部分内容容；合同造价在在30000万元元以下或合合同工期期以半年年以下的的工程项项目，可可不编制制项目目成本策策划书，但必须在项目管理策划书有关章节中安排成本策划内容。(三)编制制项目目成本策策划书的的时效要要求，由由各公司司规定。第二十条 编制制项目目合同策策划书：(一)为防防范履约约风险，合同管理部门应实施项目合同策划，项目合同策划书由合同分管领导审批；(二)项项目合同同策划书书的时时效要求求，由各各公司规规定。第二十一条条 营销销报价阶阶段项目目成本管管理：(一)跟踪踪和筛选选项目信信息，论论证所投投标项目目的发包包方资金金与资信信情况，完成拟投标项目
33、可行性分析；(二)项目目经理候候选人在在条件许许可时，应介入项目信息跟踪与论证；(三)确定定投标阶阶段的项项目管理理目标、生生产组织织方式、分包模模式和料料具供应应方式；编制施施工组织织设计；完成生生产要素素询价；(四)实施施拟投标标项目成成本估算算，评估估履约风风险，分析竞竞争对手手能力和和可能的的报价，决决定商务务报价。第二十二条条 项目目中标后后，对所所有招、投投标文件件，报价价工作底底稿、招招标评审审、报价价评审资资料和会会议记录录(纪要要)，进进行整理理和分析析，由项项目成本本主管部部门协调调，向价价本分离离管理部门门移交上上述文件件资料。第二十三条条 优化化施工组组织设计计、编制制
34、工期进进度计划划。(一)技术术管理部门门会同工程程管理部部门选择择最合理理的施工工方案优优化措施施，落实通通过技术术手段降降低成本本措施，开展技术经济分析，经公司技术负责人和生产负责人批准后组织实施；(二)优化化并编制制工期进进度计划划；(三)工程程管理部部门协调调相关部部门，确确定技术术、质量量、安全全、健康康、环保保、文明明施工等等管理目目标。第二十四条条 根据据工期进进度计划划，确定定施工过过程中考考核的工工程节点点。具体考核核的工程程节点，可可在项项目成本本策划书书中明确。第二十五条条 编制制包括劳劳务、材材料、周周转料具具、机械械设备、临临时设施施等生产产要素配配置方案案。第二十六条
35、条 价本本分离管管理部门门在项目目成本主主管部门门协调下下，组织织项目标标准成本本测算。第二十七条条 发放放内部招招标文件件：(一)根据据确定的的项目技技术和其其它管理理目标，项项目标准准成本总总额及明明细组成成、项目目基本情情况，填填制内部部招标文文件，招标文文件格式式由各公公司确定定；(二)向项项目经理理候选人人发放内内部招标标文件；(三)暂时时不具备备内部招招标或以以内部竞竞争形式式，确定定项目责责任成本本的单位位，可以以与拟定定的项目目经理部部，确定定责任成成本范围围，直接接讨论责责任成本本总额(或标准准成本降降低率)，签订订责任书书。第二十八条条 项目目经理候候选人，分析和和组织内内
36、部责任任成本报报价。(一)项目目经理候候选人研研究招标标文件，分分析项目目履约风风险及其其它情况况；(二)项目目经理候候选人，根据项目成本情况和施工条件，在答疑过程中，与公司洽商责任成本组成，并提出该项目责任成本总额，完成项目经理部对该项目的内部投标。第二十九条条 公司司制定评评标标准准，以合合理的低低价确定定中标项项目经理理。第三十条 组建建项目经经理部，公司总经理或其授权人与中标的项目经理签订责任书。项目经理部人员按各公司规定标准和方法及时完成风险抵押金交纳。(一)责任任书一般般包括：工程项项目开、竣竣工时间间，质量量、安全全、环保保和文明明施工要要求，工工程进度度、技术术进步、CCI标准
37、准，甲乙双方方职、权权、利范范围，责责任成本本开支总总额、考考核方式式、奖罚罚标准和和方法等等内容；(二)责任任书必须须对责任任成本降降低额的的奖励比比例有明明确标准准和兑现现程序，计计算奖励励方式应应采用逐逐级递减减的方法法，直至至封顶，其其奖励总总额不得得大于责责任成本本降低额额40%。第三十一条条 “三边工程程”及未签合合同先行行进场组组织施工工等特殊殊情况下下的工程程项目，未能及时时完成价价本分离离和签订订责任书书时，项目目经理部部可按照照本制度度和各公司司责任成成本明细细范围，先先行组织织施工和和实施成本本过程控控制，但不得进进行工程程节点考考核兑现现。待条件具备备时，应应由成本本主
38、管部部门按照照以上程程序组织织价本分分离工作作，签订订责任书书，调整并并确定已已完工程程项目责责任成本本收支，实施考核核和部分兑兑现的补补充工作作，登记项项目成本本综合台账的相相关经济济信息。第三十二条条 项目目非责任任成本由由公司工工程管理理部门或或指定的管理部门门负责控控制，各各公司应应参考预算算管理方方法实施施考核和和奖罚。第五章 项目成成本过程程控制第三十三条条 公司司应按项目责任任成本和和非责任任成本，分别进行行控制：(一)对项项目责任任成本支支出，依据分分包合同同、消耗耗指标和和工程进进度，通通过规范范资金流流出程序序实施责责任成本本控制；(二)对非非项目责责任成本本支出，按规定的
39、责任管理理部门和报价的单价进进行考核核。第三十四条条 材料料采购管理理：(一)直营营公司应建建立由采采购分管管领导、采采购供应应和管理理部门、合合同管理理部门、财财务管理理部门、相相关项目目经理部部等人员员组成的的采购与评评标小组组，评标小小组实行行“三堂会会审、集集体决策策”，明确确经办、审审核和批批准的制制衡措施施与业务务流程；(二)直营营公司应应定期更更新合格格供应商商数据库库，建立立公司或或区域采采购中心心，由公司司组织采采购的材材料，应应采用统统一集中中的公开开招标形形式；(三)直营营公司应应制定控控制采购购成本目目标，并并实施考考核；(四)项目目竣工后后，采购购供应或或管理部部门应
40、对对供应至至项目经经理部的的各项材料料的预算算消耗量量与实际际供应量量进行对对比分析析，报公公司成本本分管领领导审批批。第三十五条条 项目目经理部部应明确岗岗位管理理责任，编编制、落落实岗位位作业成成本。(一)在规规定时间间内编制制岗位作作业成本本和项目目责任成成本降低低额，报报公司成成本主管管部门备备案；(二)项目目责任成成本降低低额是项项目经理理部在施工过过程中所所遵循的的成本控控制节余余目标，项项目经理理部应制制定详细细的成本本控制实实施方案案；(三)依据据工程进度度计划和和项目目成本策策划书，编编制区分分工程节节点的项项目责任任成本控控制指标标或降低低额；(四)项目目责任成成本的控控制
41、计划划，应在责任书书签订后后的规定定时间内内提出。年年度项目目成本控控制计划划在上年年12月月15日日前报出，根据据工程进进度情况况，在年年中可做出调整整。第三十六条条 材料料组织与与供应：(一)项目目经理部部应按公公司的相相关规定定，及时时提出材材料需求求计划；(二)采购购供应部部门根据据工程进进度计划划、工程程节点控控制计划划和材料料储存定定额，组组织材料料计划供供应；(三)供应应至项目目经理部部的材料料总消耗耗量，周周转料具具、机械械设备、CCI、临临时设施施、办公公设备等等的投入入数量及及投入时时间，应应按预算算指标执执行；(四)施工工过程中中材料预算算消耗数数量或投投入时间间、投入入
42、数量的的调整和和变更，应在合同变更或调整时，按公司规定方法和审批程序执行；(五)发生生超预算算需求时时，应得到分分管领导导审核和和公司总总经理或或其授权权人批准准。第三十七条条 材料料验收和和保管：(一)项目目经理部部按规定定组织验验收，验验收时至至少应有有采购人人员、验验收人员员、项目目值班等等三人共同同参与签收收、确认认；(二)供应应至项目目并且不不能直接接入库保保管的钢钢材、砂砂石、红红砖或砌砌块、周周转材料料等大宗宗材料，应有消耗或领用责任人参与验收。其验收、保管责任在分包或其它相关合同中约定。第三十八条条 项目目经理部部对责任任成本实实施过程程控制。(一)施工工前，项项目商务务经理根
43、根据每项项工作内内容的岗岗位作业业成本和和相应的的工程节节点，确确定成本本控制指指标。责任工程师师签发施施工任务务书、限限额领料料单等等，负责责实施过过程中实实际消耗耗控制。施工任务务书和和限额额领料单单累计计签发的的各项实实际消耗耗量，不不应超过项目目责任成本本所控制制的预算算消耗量量。在发发生变更更或签证证情况时，也不允许超超过经调调整后的的预算消耗耗量。一一旦超过过立即报报告项目目经理和和公司成成本主管管部门，检检查原因因、提出出对策、追追究责任任。(二)施工工过程中中，管理理人员应应针对本岗岗位作业业对象，组组织施工工生产，控控制消耗耗量支出出。发生超支时时，应得到项项目经理理和项目目
44、商务经经理批准准，同时时查明原原因，提提出解决决方案。(三)工程程节点内内容完成成后，项项目商务务经理会会同相关关管理人人员，根根据实际际消耗量量，对比比岗位作作业成本本或消耗耗控制指指标，计计算和确确定节超超量和节节超额，报报成本会会计和项项目经理理审核。(四)项目目经理部部应根据据施工动动态情况况，调整整施工安安排和进进度计划划。第三十九条条 施工工过程的的变更、签签证、索索赔管理理工作：(一)变更更、签证证、索赔赔的具体体实施，由由项目经经理部组组织进行行，公司司工程、合合同和报报价主管管部门，提提供支持持和协助助；(二)项项目合同同策划书书应对对变更、签签证、索索赔进行行分析和和策划安
45、安排；(三)根据据变更、签签证、索索赔情况况调整项项目责任任成本总总额。第四十条 项目目施工过过程的责责任成本本调整方方式：(一)施工工过程中中发生的的合同调调整，由项目目商务经经理负责责工程量量计算和和计价，公公司报价价管理部部门审定定后，报报发包方方确认；(二)项目目商务经经理向公公司成本本主管部部门提出出报告，调调整项目目责任成成本；(三)公司司成本主主管部门门负责协协调，价价本分离离管理部门门审核，报报经成本本分管领领导批准准后，调调整项目目责任成成本总额额。第四十一条条 工程程项目竣竣工后，应及时办理生产要素退场，项目经理部除项目经理、商务经理、成本会计等组织工程结算和项目清算外，其
46、它人员应全部退回公司。第四十二条条 竣工工工程项项目结算算：(一)项目目商务经经理根据据合同初初始报价价清单、工工程施工工过程中中的会议议纪要、往往来函件件、相关关可调整整造价的的政策和和意见，变变更、签证和索索赔资料料等，编编制工程程结算书书底稿，报报项目经经理审核核；(二)公司司报价管管理部门门，组织织工程、技技术、材材料和财财务相关关人员，审核工程结算，报公司总经理或其授权人批准；(三)与发发包方洽洽商并确确定工程程项目竣竣工结算算价。第四十三条条 项目目经理部部向公司司规定的的管理部门门清交施工与与管理资资料。第四十四条条 项目目风险抵抵押金返返还：风险抵押金金按公司司规定和和项目管管理目标标的实际际完成情情况考核核。其退回回程序和和方法由由公司规规定。第四十五条条 工程程项目尾尾款清收收应体现现项目经经理第一一责任人人要求，分分清工程程尾款不不同阶段段，落实实清收工工程尾款款责任，及及时收回回工程款款。第四十六条条 工程程保修费费用，按按责任书书或公司司规定计计算。第六章 专业分包包成本控控制第四十七条条 各项项专业分包包工程均均应纳入入项目经经理部控控制范围围，包括发包包方指定定和本企企业委托托的分包包商。第四十八条条 所有有分包单单位应与与公司签签订分包包合同。发发