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1、集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 2 集团管理模式简述 房地产集团组织模式简介 集团管理模式和组织架构的选择 房地产管理模式的核心内容 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 3 企业战略企业战略 业务战略业务战略 使命 商业模式 核心能力 增长阶梯 战略支撑体系战略支撑体系 人力资源体系 阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图 基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划 在分析内外部因素基础上，设计公司的商业模式选择、需要培育的核心
2、能力和增长阶梯 远景 组织与管控体系 为发展战略实施而奠定的管理支撑基础 产品 技术 营销 选择业务与业务组合后对每个具体业务进行规划，如产品选择、技术研发方向、营销策略等 流程体系 组织模式是重要的战略支撑体系，它决定了企业的基本管理框架组织模式是重要的战略支撑体系，它决定了企业的基本管理框架 企业文化和价值观企业文化和价值观 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 4 通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种管理型三种 财务导向财务导向 BU BU
3、 BU 战略导向战略导向 BU BU BU 操作导向操作导向 BU BU BU 审查战略计划 提供每项业务所需资金 审核整体的财务目标/结果 为每项业务选出总裁 审查和批准战略计划 审查和批准主要项目开支、分配资金 确定财务目标，考评财务和经营业绩 选派总裁，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才 以单个业务投资收益最大化为原则 以快速壮大实力，提升整体价值为原则 直接从事领导战略计划的开发 指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金 确定详尽的财务和经营目标，考评整个业务的业绩 选派总裁，直接参与详细的考评和提拔各级管理人员的活动 以扩大规模，完善业务配套为原则 资本计划与
4、资本计划与财务控制财务控制 绩效管理绩效管理 人力资源管理人力资源管理 战略管理战略管理 资本运营资本运营 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 5 财务管理型的管理模式是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，母子公司之间更类似于投资者与被投资者的关系。集团管理模式一：财务管理型集团管理模式一：财务管理型 子公司一 财务部 人事部 营销部 子公司二 财务部 人事部 营销部 母公司 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 6 财务管理型集团管理模式的特点财务管理型集团管理模式的特点 经营目标经营目标 管理手段管理手段 以追求资本
5、增值为唯一目标，无明确的产业选择。核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被集团的重大决策，以达到资本控制的目的。金融型集团的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。应用企业应用企业 母公司不从事生产经营，财务管理型集团也没有一个特定的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。举例举例 日本的三菱、三井等。集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 7 财务管理型集团管理模式的优点和
6、缺点财务管理型集团管理模式的优点和缺点 优点优点 母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体。母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险。母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。缺点缺点 控制距离过长，信息反馈不顺畅。母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制。子公司内部容易产生事实上的内部人控制。母子公司的目标容易不一致，不利于发挥集团优势。集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 8 财务管理型案例财务管理型案例 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地
7、产多项目管理模式 9 集团管理模式二：战略管理型集团管理模式二：战略管理型 子公司一 股东会 董事会 经理层 子公司二 股东会 董事会 经理层 母公司 战略管理型的管理模式是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 10 战略管理型集团管理模式的特点战略管理型集团管理模式的特点 经营目标经营目标 管理手段管理手段 追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、
8、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。应用企业应用企业 母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，一般适用于相关产业企业集团的发展。举例举例 日本的丰田、松下等。集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 11 战略管理型集团管理模式的优点和缺点战略管理型集团管理模式的优点和缺点 集团总部与下属公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，集团总部与下属公司目
9、标明确，可以实现下属公司的激励 集团总部与下属公司的资产关系明晰,集团总部的风险局限在对下属公司的出资额内 集团总部专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证集团总部与下属公司的整体发展方向，有利于发挥集团总部优势 由于更多的决策环节在下属公司层级中解决，大大提高决策效率和企业的应变能力，有利于多元产业的企业实现快速复制式的规模扩张 这种管理模式适用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的下属公司进行的管理 但是在战略导向型管控模式下：但是在战略导向型管控模式下：信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性 战略管理协调功能的执行不好会造
10、成集团总部与下属公司矛盾 企业举例：企业举例：三星、通用电气、ABB 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 12 战略导向型管控模式的采用，需要进一步强化下属公司的独立业务运作能力，集团总部的业战略导向型管控模式的采用，需要进一步强化下属公司的独立业务运作能力，集团总部的业务管理功能弱化务管理功能弱化 战略导向管控模式特征战略导向管控模式特征 集团总部将作为规划、监控与服务平台存在 下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权 集团总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进行考评，但考评只到下属公司总裁一级 对组织功能的要求对组织功能的要求 强化战略控制
11、部门和财务部的建设：-战略控制部门具备战略规划和战略监控职能-财务部将具备财务监控职能 该业务相关职能将弱化至宏观监控、支持层面 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 13 战略管理型案例战略管理型案例 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 14 集团管理模式三：操作管理型集团管理模式三：操作管理型 操作管理型的管理模式是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子公司的控制权。母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。子公司一 财务部 人事部 营销部 子公司二 财务部 人事部 营销部 母公司 财务部 人
12、事部 营销部 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 15 操作管理型集团管理模式的特点操作管理型集团管理模式的特点 经营目标经营目标 管理手段管理手段 追求主导产业发展与资本增值双重目标，有明确的主导产业。核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。应用企业应用企业 母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。举例举例 美国的ATT等。集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模
13、式 16 操作管理型集团管理模式的优点和缺点操作管理型集团管理模式的优点和缺点 优点优点 子公司业务的发展受到母公司的充分重视。由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大。子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动。缺点缺点 母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大。集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性。子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足。由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母
14、公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加。集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 17 运营型管理型案例运营型管理型案例 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 18 操作导向型管控模式的采用需要大幅提升集团总部该方面业务的管理能力，下属公司负责操作导向型管控模式的采用需要大幅提升集团总部该方面业务的管理能力，下属公司负责操作执行操作执行 操作导向管控模式特征操作导向管控模式特征 总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善 下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心、成本中心存在 总部的业务部门将对下属分公司的对口部门
15、进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制 对组织功能的要求对组织功能的要求 大幅提升总部业务管理能力-经营-生产运作-技术 加强总部的行业内人才资源的开发力度 弱化分公司权限，核心职能权限上收 建立总部职能部门对下属公司对应职能部门的管理、考核关系 操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对子公司的相关业务进行对口管理 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 19 实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务实际应用中，集团的管控模式往往是采
16、用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务 财务导向型财务导向型 战略导向型战略导向型 操作导向型操作导向型 战略导向型战略导向型 操作导向型操作导向型 一般而言，集团公司的管控模式是一般而言，集团公司的管控模式是混合模式混合模式 集团的下属公司有多种控股比例 下属公司在集团公司战略中的定位不同 集团总部对不同业务板块的管理能力有高有低 在一定的条件下，对具体一个下属在一定的条件下，对具体一个下属公司的管理导向会发生变化公司的管理导向会发生变化 当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制 当弱小下属公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向 战略导向型战略导向型
17、 财务导向型财务导向型 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 20 对于涉足地产业务的多元化经营集团而言，集团组织管理模式涉及到三个层面：集团对于涉足地产业务的多元化经营集团而言，集团组织管理模式涉及到三个层面：集团/地产地产总部总部/项目公司或项目部项目公司或项目部 公司决策层与集团职能部门 集团层面 业务板块层面 项目部（项目公司）地产业务 机械 其他产业 项目部/公司 注：对项目公司的管控往往因为股权结构和合作方式的注：对项目公司的管控往往因为股权结构和合作方式的多样性而呈现出多种管理模式多样性而呈现出多种管理模式 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多
18、项目管理模式 21 公司决策层与集团职能部门集团层面业务板块层面项目部（项目公司）地产业务机械其他产业项目部/公司集团总部的举措 较少基于战略相关性、技能传递性的投机收购，有时会考虑特殊条件下旨在市场扩张的收购,注重业务发展的平衡性和长期决策 对成员单位的管理 总部一般只负责审阅业务部门的战略计划和目标,但在特殊情况下会在一定程度上参与战略计划和目标的制订 业绩监控方面，公司总部监测关键的财务指标和战略指标 从长期的角度来衡量业务发展状况和资本花费 对协同效应的管理 很少以正规的机制来协调各业务单位的运作，更多的是通过企业文化来驾驭整个管理系统 总部的共享职能和服务 集团公司的共享服务较少 品
19、牌价值的共享 涉足地产业务的无关多元化集团，集团对地产业务多数采用战略型管控，其原因在于不同业涉足地产业务的无关多元化集团，集团对地产业务多数采用战略型管控，其原因在于不同业务之间的专业要求不适宜进行运营型管理；少数企业将两个层级合并务之间的专业要求不适宜进行运营型管理；少数企业将两个层级合并 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 22 研讨：请对集团各业务和下属公司按下表进行评估并按前述三种模式分类研讨：请对集团各业务和下属公司按下表进行评估并按前述三种模式分类 战略管理战略管理 投资决策投资决策 财务控制财务控制 业务运作业务运作 业绩管理业绩管理 人力资源管理人力
20、资源管理 集分权程度集分权程度 弱弱 强强 中中 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 23 内容内容 集团管理模式简述 房地产集团组织模式简介 集团管理模式和组织架构的选择 管理模式的核心内容 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 24 项目公司 开发 设计 工程 销售 类类 型型 职能管理型职能管理型 矩阵式管理型矩阵式管理型 开发 设计 工程 销售 职责分工职责分工 开发 设计 工程 销售 项目部 项目部只负责施工现场管理部门 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体 优点优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工
21、作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训 实施条件实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求 项目管理型项目管理型 项目公司或项目部 开发 设计 工程 销售 项目公司成为开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度 项目部 缺点缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目
22、环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意 根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 25 如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式 定 位 总部 分部 职能制 业务的操作者业务的操作者 项目部：项目部：建筑施工环节实施者建筑施工环节实施者 （职能制的企业没有下属分部）（职能制的企业没有下属分部）矩阵制 总部
23、从项目的直接操作者向管总部从项目的直接操作者向管理者转变，经营管理的重心围理者转变，经营管理的重心围绕一线展开绕一线展开 项目公司（项目团队）：项目公司（项目团队）：项目各项目各个环节的实施者个环节的实施者 总部项目公司 项目财务指标的管理者项目财务指标的管理者 项目公司：项目各个环节的实施项目公司：项目各个环节的实施者者 集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）专业型的专业型的管理者、支持者管理者、支持者 区域公司（区域总部）：利润中区域公司（区域总部）：利润中心，项目方案的设计者，具体决心，项目方案的设计者，具体决策的执行者策的执行者 事业部制 战略导向型：资源整合平台，战略导向型
24、：资源整合平台，服务支持和协调监控中心服务支持和协调监控中心 事业部型的子公司：完善的运作事业部型的子公司：完善的运作职能和较多决策权的独立的业务职能和较多决策权的独立的业务单元和利润中心单元和利润中心 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 26 多种因素会影响组织模式的选择，其中产品和区域维度是重要的变量多种因素会影响组织模式的选择，其中产品和区域维度是重要的变量 职能制职能制 矩阵制矩阵制 总部项目公司总部项目公司 集团总部区域公司集团总部区域公司（区域总部）项目（区域总部）项目公司（项目团队）公司（项目团队）事业部事业部 对合作、学习性、对合作、学习性、积极性的文
25、化要积极性的文化要求求 一般 高 较高 高 高 对管理基础完善对管理基础完善程度的要求程度的要求 低 要求管理制度化、信息化 一般，财务管理制度需要完善 要求管理制度化、信息化、战略管理、财务管理 要求管理制度化、信息化，对战略管理、财务管理要求很高 地域地域 单一地域 单一地域 单一或跨区域 跨区域 单一或跨区域 产品产品 单一领域 单一领域 单一领域 单一领域 多领域 对资金的要求对资金的要求 可持续的现金流 充裕的现金流 充裕的资本或通畅的融资渠道 充裕的资本或通畅的融资渠道 充裕的资本或通畅的融资渠道 对人力资源的要对人力资源的要求求 低 较高 高 高 很高，专业资源应满足多领域要求
26、面临的环境复杂面临的环境复杂度度 低 一般 高 高 很高 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 27 职能制模式示例职能制模式示例 总总 经经 理理 企划部企划部 材料设备部材料设备部 工程管理部工程管理部 财务部财务部 行政人事部行政人事部 项目部项目部 营销部营销部 报建部报建部 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 28 矩阵制模式示例矩阵制模式示例 图示：代表“公司必须直接管理,职能部门有专人参与”代表“公司必须进行管理、服务和指导”代表“公司必须服务”副总经理 副总经理 总经理 副总经理 财务部 研发部 设计部 成本部 工程部 采购部
27、客服部 策划部 销售部 行政部 项目项目公司公司 A 项目项目公司公司 C 项目项目 公司公司B 业务决策委员会 项目经理 工程主管 营销主管 工地代表 材料 造价 策划 广告 销售 财务 设计 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 29 总部总部+项目公司模式示例项目公司模式示例 北京北辰房地产公司北京北辰房地产公司 人力资源部人力资源部 财务部财务部 办公室办公室 姜庄湖别墅项目公司姜庄湖别墅项目公司 长岛澜桥项目公司长岛澜桥项目公司 加利大厦项目公司加利大厦项目公司 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 30 集团总部区域公司（区域总部）项
28、目公司（项目团队）模式示例集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）模式示例 说明：表示总部直线管理 表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理 表示子公司对下属职能部门的直线管理 区域区域 董事会董事会 总经理总经理 董事会办公室董事会办公室 工程管理部工程管理部 市场营销部市场营销部 规划设计部规划设计部 财务管理部财务管理部 企划部企划部 集团办公室集团办公室 人力资源部人力资源部 物业管理部物业管理部 审计法务部审计法务部 职工委员会职工委员会 销售经营部销售经营部 项目经理部项目经理部 采购管理部采购管理部 工程部工程部 项目发展部项目发展部 设计部设计部 成本管理部成
29、本管理部 法律室法律室 总经理办公室总经理办公室 人力资源部人力资源部 客户服务中心客户服务中心 物业公司物业公司 财务管理部财务管理部 资金管理部资金管理部 项目项目A 项目项目B 集团集团 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 31 事业部模式示例事业部模式示例 万通实业万通实业 计划经营中心计划经营中心 投资策划中心投资策划中心 产品研究中心产品研究中心 项项目目A A 项项目目B B 项项目目C C 住宅建设住宅建设 商用物业商用物业 土地经营土地经营 定制服务定制服务 人力资源部人力资源部 财务部财务部 预算部预算部 战略金融部战略金融部 四大事业部四大事业部
30、 将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部 住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 32 内容内容 集团管理模式简述 房地产集团组织模式简介 集团管理模式和组织架构的选择 管理模式的核心内容 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目
31、管理模式 33 集团管理模式受多种因素的影响，发展战略与内部能力基础是两个最重要的考虑因素集团管理模式受多种因素的影响，发展战略与内部能力基础是两个最重要的考虑因素 组织和管理模式组织和管理模式 其它企业的组织体系有什么地方可以值得其它企业的组织体系有什么地方可以值得碧湖借鉴？碧湖借鉴？这些成功的经验和做法如何有效地运用？这些成功的经验和做法如何有效地运用？新的组织模式如何解决目前存在的各种问新的组织模式如何解决目前存在的各种问题？题？内部人员对未来的组织体系和管理方法有内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？公司的人力资源匹配吗？什么期望？公司的人力资源匹配吗？公司的领导风格是什么？公
32、司的领导风格是什么？目前变革的动力在哪里？目前变革的动力在哪里？企业的外部市场环境对组织企业的外部市场环境对组织 结构设计提出了什么样的要求？结构设计提出了什么样的要求？新的组织结构需要具备什么样的特点新的组织结构需要具备什么样的特点 才能有效满足市场竞争的需要？才能有效满足市场竞争的需要？外部市场要求公司各个层面拥有什么样的能力？外部市场要求公司各个层面拥有什么样的能力？公司的区域战略、产品战略、商业模式公司的区域战略、产品战略、商业模式是什么？是什么？需要制定什么样的组织结构来支撑未来需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？战略的发展？企业发展战略对组织结构提出了什么样企业发展战略对
33、组织结构提出了什么样的要求？的要求？企业发展战略企业发展战略 内部管理的要求内部管理的要求 外部市场要求外部市场要求 其它企业的成功做法其它企业的成功做法 组织管控模式的考虑因素组织管控模式的考虑因素 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 34 组织架构的设置没有绝对的优劣，是否适合企业的发展情况才是判别组织设计的标准组织架构的设置没有绝对的优劣，是否适合企业的发展情况才是判别组织设计的标准 起步期起步期 增长期增长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期 下一周期下一周期/再兴再兴 初级组织，以初级组织，以个人能力为主个人能力为主导，组织以分导，组织以分散职能为主导散职能为主导
34、 权力分散，以事权力分散，以事业部为主导业部为主导 整合资源整合资源，以矩，以矩阵为主导阵为主导 优化组织结构，优化组织结构，建立创新体制建立创新体制 集团消除集团消除内部危机内部危机 集团领导集集团领导集中权力、创中权力、创造系统新秩造系统新秩序序 企业失去企业失去活力，需活力，需重组以创重组以创新新 单一产品市场单一产品市场 多元产品、市场多元产品、市场 国际化产品、市场国际化产品、市场 一般情况下公司的组织架构与公司所处发展状态的关系一般情况下公司的组织架构与公司所处发展状态的关系 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 35 以万科为例，以万科为例，2000200
35、0年开始，万科对对总部进行专业化调整年开始，万科对对总部进行专业化调整 内控线内控线 管理线管理线 运营线运营线 产品线产品线 总部总部 董董事事会会办办公公室室 集集团团办办公公室室 人人力力资资源源部部 财财务务管管理理部部 企企划划部部 规规划划设设计计部部 工工程程管管理理部部 审审计计法法务务部部 物物业业管管理理部部 市市场场营营销销部部 资资金金管管理理中中心心 总部总部 总总经经理理办办公公室室 人人事事行行政政管管理理部部 财财务务管管理理部部 企企业业策策划划部部 资资金金结结算算中中心心 19991999年以前年以前 19991999-20042004年年 始于始于200
36、02000年的总部专业化调整：年的总部专业化调整：集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 36 1、对一线所有业务口，总部都建立了对口部门进行管理；2、提高了总部对一线业务的影响力和控制力；3、在迅速扩张的同时保持各专业口的“万科水准”。总部总部 董事会办公室 集团办公室 人力资源部 财务管理部 企划部 规划设计部 工程管理部 审计法务部 物业管理部 市场营销部 资金管理中心 总办 人力资源部 财务部 项目发展部 设计部 工程管理部 项目经理部 物业管理公司 营销部 客户关系中心 成本部 一线公司一线公司 专业管理体系：专业管理体系：逐步形成了专业化总部，总部对一线公司采
37、用集权式管理下的矩阵制运作模式逐步形成了专业化总部，总部对一线公司采用集权式管理下的矩阵制运作模式 总部定位为专业型管理者 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 37 20042004年万科对重新规划了中长期战略，明确了三大战略，万科对集团的定位作了重新调整，年万科对重新规划了中长期战略，明确了三大战略，万科对集团的定位作了重新调整，开始了向战略型总部转型，总部对区域中心从战略操作型转变为战略型，区域中心对一线公开始了向战略型总部转型，总部对区域中心从战略操作型转变为战略型，区域中心对一线公司仍然采用操作型管理司仍然采用操作型管理 职责重点职责重点 行动结果行动结果 职
38、能部门职能部门 战略与投资 品类与创新 能力与文化 指导与控制 有重点的投资组合及风险控制 完善的品类体系 创新产品、标准化、工厂化 一致的文化与价值观 区域中心 区域内资源配置与共享 本地客户细分与产品体系 专业决策与专业能力培养 基于统一模式的扩张 高水准的专业管理水平 高效率组织运营 一线公司 本地市场机会寻找 产品体系市场验证与应用 销售与客户服务 缩短运行周期 提高投资回报 客户满意度 总 部 万科集团董事会办公室集团办公室人力资源部财务管理部资金管理中心企划部市场营销部规划设计部工程管理部物业管理部审计法务部万科集团董事会办公室集团办公室人力资源部财务管理部资金管理中心企划部市场营
39、销部规划设计部工程管理部物业管理部审计法务部万科集团董事会办公室集团办公室人力资源部财务管理部资金管理中心企划部创新研究部产品品类部项目管理部物业管理部审计法务部产品线运营线管理线内控线采购部集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 38 区域中心区域中心 集团总部集团总部 负责全国行业和市场研究 投资决策 负责施工总承包商及监理承包 商的采购及合同签署 实施战略采购、招标采购 工程、成本环节的监督 对项目技术支持 营销方案决策（广告、价格、销售进度等）实施营销方案组织销售，完成销售任务 客户服务 参与策划、定位设计 提供项目初勘、详勘资料；参与施工图审查。制定集团战略规划
40、 一线公司中层以上人员人事任免 集团内财务管理 项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批 制定三年经营计划 公司内部人员招聘、薪资核算 预算内财务收支管理 负责本区域的行业和市场研究 土地资源寻找和获取 组织可行性研究 项目总体预算管理 项目部项目部 审批项目规划和设计方案 研发和产品标准化 项目设计制度和计划管理 支持专业能力薄弱的一线公司 施工组织 授权范围内部分材料的直接采购 进度、质量和安全管理 项目成本控制 负责集团层面的战略采购和联合采购 一线公司的采购方案审核 项目工程制度和计划管理制度 制定营销与物业制度 项目销售信息收集 招投标/
41、成本/采购 行业市场研究 投资决策 项目策划 提出设计需求 施工组织 进度/质安 市场营销 销售 设计过程管理 资金支持 物业管理 决策阶段决策阶段 设计阶段设计阶段 施工阶段施工阶段 销售阶段销售阶段 计划与财务管理 人力资源管理 后勤服务 管理流程管理流程 制定具体项目进度计划 项目部人员管理 调整后的架构里专业管理重心下移到区域中心，逐渐在区域中心形成自身的专业决调整后的架构里专业管理重心下移到区域中心，逐渐在区域中心形成自身的专业决策和专业能力。策和专业能力。集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 39 内控线内控线 管理线管理线 运营线运营线 产品线产品线 董董
42、 事事 会会 总总 经经 理理 上海区域中心上海区域中心 上上 海海 公公 司司 深圳区域中心深圳区域中心 南南 京京 公公 司司 无无 锡锡 公公 司司 昆昆 山山 公公 司司 深深 圳圳 公公 司司 广广 州州 公公 司司 中中 山山 公公 司司 东东 莞莞 公公 司司 南南 昌昌 公公 司司 北北 京京 公公 司司 沈沈 阳阳 公公 司司 大大 连连 公公 司司 长长 春春 公公 司司 鞍鞍 山山 公公 司司 天天 津津 公公 司司 武武 汉汉 公公 司司 成成 都都 公公 司司 北北 海海 公公 司司 北京区域中心北京区域中心 品类部品类部 创研部创研部 采购部采购部 项目管理部项目管
43、理部 财务管理部财务管理部 资金管理部资金管理部 企划部企划部 集团办公室集团办公室 人力资源部人力资源部 物业管理部物业管理部 审计法务部审计法务部 不能形成区域中心的地区公司仍然由总部代管不能形成区域中心的地区公司仍然由总部代管 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 40 万科在区域总部建立的过程中，采用了因事设岗的渐进方式万科在区域总部建立的过程中，采用了因事设岗的渐进方式 总经理总经理 常务副总常务副总经理经理 工程总监工程总监 副总经理副总经理 总经理助理总经理助理/万创总经理万创总经理副总经理副总经理 总经理助理总经理助理 总经理助理总经理助理 项目项目经理
44、经理部部 工程工程管理管理部部 项目项目发展发展部部 项目项目事务事务部部 区域区域营销营销部部 万创万创 采购采购管理管理部部 成本成本管理管理部部 财务财务管理管理部部 法律法律室室 总经总经理办理办公室公室 客户客户服务服务中心中心 物业物业公司公司 人力人力资源资源部部 销售销售经营经营部部 区域区域成本成本部部 20052005年深圳万科地产公司的组织架构年深圳万科地产公司的组织架构 区域中心在地方公司内部设置，而且先设置最迫切的职能部门，这种因事设岗的渐进调整方式符合万科一贯稳健的风格 深圳公司和区域的设计管理部门 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 41
45、 复地集团作为一家多项目多区域运作的专业地产公司，调整前的组织结构是一种以矩阵制为复地集团作为一家多项目多区域运作的专业地产公司，调整前的组织结构是一种以矩阵制为主的混合型模式，主的混合型模式，董事会 总经理 财务总监 副总经理 专业公司 合资合作公司 项目公司（全资或控股）行政办公室 人力资源部 董秘办公室 财务部 审计部 法务部 企业发展部 项目发展部 总师室 设计管理部 项目管理部 合约管理部 审算管理部 销售管理部 地产策划部 客户服务部 整合传播部 国际业务部 多业态多业态 住宅/酒店/写字楼/其他 多区域多区域 九个城市/京、沪、新兴区域中心城市 多项目多项目 上海25/外地17
46、集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 42 其中上海公司长兄代父式管理，北京公司在大矩阵下的小矩阵运作，其他异地公司则在总部其中上海公司长兄代父式管理，北京公司在大矩阵下的小矩阵运作，其他异地公司则在总部管理下矩阵制运作，这种模式在构建集团层面的专业能力发挥了非常重要的作用管理下矩阵制运作，这种模式在构建集团层面的专业能力发挥了非常重要的作用 总经理 集团总部职能部门 北京公司 上海项目 其它区域公司（上海公司）北京公司项目部 北京公司职能部门 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 43 随着项目数量、区域的增多和业态的更加复杂，复地拟对集团管理
47、架构作调整，从操作型随着项目数量、区域的增多和业态的更加复杂，复地拟对集团管理架构作调整，从操作型总部向战略型总部转型总部向战略型总部转型 董事会 总裁 副总裁、财务总监 战略、投资决策、技术、薪酬和考核、审计监察委员会 行政办公室 人力资源部 董秘办公室 财务部 审计部 法务部 企业发展部 项目发展部 总师室 设计管理部 项目管理部 合约管理部 审算管理部 销售管理部 地产策划部 客户服务部 整合传播部 国际业务部 董秘办公室 人力资源中心 行政办公室 财务资金中心 审计监察中心 投资发展中心 技术管理中心 成本管理中心 营销策划中心 客户服务中心 工程管理中心 国际业务部 整合传播部 产品
48、研发中心 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 44 未来目标模式下，集团总部向投资管理型转变，区域公司的具体操作职能将进一步加强未来目标模式下，集团总部向投资管理型转变，区域公司的具体操作职能将进一步加强 集团总部 行政办公室 人力资源中心 财务资金中心 审计监察中心 投资发展中心 国际业务部 技术管理中心 工程管理中心 成本管理中心 营销策划中心 客户服务中心 董秘办公室 人事行政部 财务管理部 设计管理部 审算合约部 营销管理部 客户服务部 工程管理部 投资发展部 区域公司 整合传播部 产品研发中心 随操作决策职能的下放，成本管理体系成熟后可考虑纳入财务资金中心管
49、理，其他几个部门可以考虑合并成项目管理中心，产品研发中心的设计管理职能也可并入项目管理中心，总部向投资管理型转变 操作决策职能进一步下放 前期配套部 集团管控和房地产多项目管理模式集团管控和房地产多项目管理模式 45 考虑到复地的实际情况，采取了稳健地、逐步地授权方式，在向目标模式过渡期间，对不考虑到复地的实际情况，采取了稳健地、逐步地授权方式，在向目标模式过渡期间，对不同的城市公司分类进行管理，总部在过渡期内仍保留一定的操作管理职能，同时考虑到一同的城市公司分类进行管理，总部在过渡期内仍保留一定的操作管理职能，同时考虑到一些复杂的现实情况，上海成立了南北两个区域公司些复杂的现实情况，上海成立
50、了南北两个区域公司 相应地区相应地区 划分标准划分标准 管控方式管控方式 说明说明 同城多项目：同城多项目：上海、北京上海、北京 该类公司市场发展前景良好，具该类公司市场发展前景良好，具有较为丰富的项目运作经验，社有较为丰富的项目运作经验，社会资源相对丰富，有多项目进行会资源相对丰富，有多项目进行支撑支撑 大部分操作决策大部分操作决策职能下放，总部职能下放，总部主要履行决策、主要履行决策、监控职能以及重监控职能以及重大事项的处理权大事项的处理权 北京已经有区域公司存在，北京已经有区域公司存在，上海已经组建区域公司上海已经组建区域公司 异地多项目：异地多项目：江苏江苏 江苏区域公司也正在组建。江