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1、人力资源材料：房地产公司员工考核管理制度房地产公司员工考核管理制度 1总则 第一条 适用范围 房地产开发有限责任公司（以下简称公司）的全部员工均需参与考核。总经理由董事会负责考核，不在本方法考核范围之内。考核对象详细分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。分公司经理考核参见房地产开发有限公司业绩合同管理方法。其次条 考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条 考核原则 考核工作遵循以下原则： （1）以提高员工绩效为导向； （2）定性与定量考核相结合； （3）公允、公正； （4）多角度
2、考核。第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （1）薪酬安排； （2）职务升降； （3）岗位调动； （4）员工培训。 2考核方法 第五条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 第六条 考核职责划分 （1）考核管理委员会职责 由总经理、各副总经理、四总师、人力资源部部长组成公司考核管理委员会领导考核工作，担当以下职责： 1）最终考核结果的审批； 2）中层管理人员考核等级的综合评定； 3）员工考核申诉的最终处理。（2）人力资源部职责 作为考核工作详细组织执行机构，主要负责： 1）对各部门进行各项考核工作的培训
3、与指导； 2）对各部门考核过程进行监督与检查； 3）汇总统计考核评分结果； 4）协调、处理各级人员关于考核申诉的详细工作； 5）对各部门季度、年度考核工作状况进行通报； 6）对考核过程中不规范行为进行订正、指导与惩罚； 7）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。（3）各部门主管的职责 1）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2）负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3）负责对本部门考核工作中不规范行为进行订正和惩罚； 4）负责帮助本部门员工制定季度工作安排和考核标准； 5）负责所属员工的考核评分； 6）负责本部门员工考核等级的综合评定； 7）负责所属员
4、工的绩效面谈，并帮助员工制定改进安排。第七条 考核关系 考核关系分为干脆上级考核、干脆下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系。考核关系 考核对象 考核关系 中高层管理人员 干脆上级、同级、下级考核 工勤人员 干脆上级考核 部门一般人员 干脆上级、同级考核 第八条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、实力维度、看法维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采纳不同的考核维度、不同的测评指标。（1）绩效 指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1）任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的
5、任务绩效指标。详细参见房地产开发有限公司考核指标； 2）周边绩效：体现对相关部门服务的结果； 3）管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。（2）实力 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特别实力和岗位所须要的素养实力。实力维度考核分为素养实力和专业技术实力。其中素养实力主要包括以下几类： 1）人际交往实力； 2）影响力； 3）领导实力； 4）沟通实力； 5）推断和决策实力； 6）安排和执行实力。（3）看法 指被考核人员对待工作的看法和工作作风。看法考核分为主动性、协作性、责任心、纪律性考核。第九条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价
6、时的相对重要程度。详细权重见季度考核和年度考核的相关内容。第十条 考核程序 各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总全部人的评分，然后将统计结果反馈到相关主管；主管依据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将全部综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。第十一条 考核评分 考核评分表中的全部考核指标均根据A、B、C、D四个等级评分，详细定义和对应关系如下： 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 85 70 50 第十二条 综合评定等级 （1）依据个人评分状况与
7、比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。 综合评定等级定义表 等级 优 良 中 基本合格 不合格 定义 实际表现显著超出预期安排/目标或岗位职责/分工要求，在安排/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特殊精彩的成果 实际表现达到或部分超过预期安排/目标或岗位职责/分工要求，在安排/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较精彩的成果 实际表现基本达到预期安排/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。 实际表现基本达到预期安排/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误 实际表现未达到预期安排/目标或岗位职责/分工要求，在许
8、多方面失误或主要方面有重大失误 （2）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。详细限制比例见下表： 综合评定等级比例限制表 人员类别 等级比例限制 评定人 优 优和良 中 基本合格 不合格 高层管理人员 20% 40% 不限制 不限制 不限制 总经理 中层管理人员 15% 30% 不限制 不限制 不限制 考核管理委员会 一般人员 10% 20% 不限制 不限制 不限制 部门主管 注：“优”、“良”等级的综合评定是依据得分从高到低排序后依据比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由主管依据得分和等级的定
9、义描述自己评定。3季度考核 第十三条 季度考核范围 季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员（包括技术、财会、行政事务职系的员工）、工勤人员三类。第十四条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（1）中层管理人员 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 绩效 任务绩效 干脆上级 50% 周边绩效 相关部门部长/主任 30% 管理绩效 干脆上级、下级 20% （2）一般人员 一般人员（工勤人员除外）考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 干脆上级 70% 看法 上级、同部门人员 30% （3）工勤人员 工勤人员考核维度、权重表
10、考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 干脆上级 70% 看法 干脆上级 30% 第十五条 季度考核时间 （1）第一季度考核：4月110日； （2）其次季度考核：7月110日； （3）第三季度考核：9月2030日； （4）第四季度考核：1月110日。各部门考核的详细支配由人力资源部负责通知和组织。第十六条 季度考核流程 （1）启动考核 人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作安排确定一起启动。（2）制定员工季度工作安排，选择考核指标和权重 1）在季度初五日以内，员工干脆上级依据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同探讨
11、填写绩效考核干脆上级评分表中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见北京房地产开发有限公司考核指标）中选择35个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2)每个月末考核双方就本季度安排进行一次回顾与沟通。安排执行过程中，若出现重大安排调整，须重新填写相应的绩效考核干脆上级评分表。员工干脆上级须刚好驾驭安排执行状况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（3）员工自评 季度结束后，下季度起先三日内，被考核人从工作业绩、工作看法方面进行自我评价，填写绩效考核干脆上级评分表中完成状况部分，并与下一季度的绩效考核干脆
12、上级评分表一起交干脆上级。（4）评价 1)干脆上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成状况（同时探讨确定下一季度目标、安排）。2)干脆上级对被考核人的工作业绩、工作看法独立提出评价看法，在绩效考核干脆上级评分表中填写考核评分部分。3)有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价看法，完成评分表。4)人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管依据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会探讨确定综合评定等级。（5）审批 人力资源部汇总全部考核结果后报考核管理委员会审批。第十七条 季度
13、考核结果的用途 季度考核结果干脆影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。 4年度考核 第十八条 年度考核范围 （1）个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作实力和工作看法进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和实力长期表现进行评价，在季度考核维度上增加实力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需进行年度考核。 （2）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其他特别缘由的员工，经考核管理委员会批准可以不参与年度考核，考核结果视为中。（3）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。第十九条 个人年度考核流程
14、 （1）个人年度考核和第四季度考核一起进行，增加实力考核指标，详细得分为： 1）高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值70%+个人实力考核得分30% 2）高层管理人员年度考核得分=绩效考核得分70%+个人实力考核得分30% （2）参与年度考核的全部员工，由其干脆主管在每年度1月10日前对实力考核评分表中有关项目评价评分。（3）年度考核评定于下一年度1月15日前完成，并汇总到人力资源部。（4）人力资源部在20日前把考核结果报考核管理委员会批准。其次十条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。对于薪酬的
15、详细影响参见房地产开发有限公司薪酬设计方案。依据考核结果的不同，公司对每个员工赐予不同的处理，一般有以下几类： 其次十一条 部门考核 （1）部门考核方式 部门考核不单独设立指标进行。每个部门的主管四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。依据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会根据与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。分公司不参加部门排序，分公司经理的综合评定等级即为分公司的评定等级。（2）部门考核结果的用途 部门考核结果干脆确定公司部门年终奖金安排方案。 5申诉及其处理 其次十二条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，可以实行
16、书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 其次十三条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。其次十四条 申诉受理 （1）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（2）受理的申诉事务，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。（3）申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日
17、内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应刚好上报考核管理委员会处理，并将进展状况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必需就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（4）员工申诉图 附件1 季度考核流程图 附件2 考核评分表及填表说明 中层管理人员绩效考核干脆上级评分表（季度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 季度 绩效 任务 绩效 50% 序号 指标 权重 完成状况 A B C D 1 2 3 4 5 管理 绩效 10% 1 沟通效果 2.5% 2 工作安排 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 考核人 签字： 年 月 日 高层管理人员绩
18、效考核干脆上级评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 季度 绩效 任务 绩效 70% 序号 指标 权重 完成状况 A B C D 1 2 3 4 5 管理 绩效 7% 1 沟通效果 1.75% 2 工作安排 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 考核人 签字： 年 月 日 备注：1.高层管理人员只进行年度考核； 2.不包括分公司经理 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 考核人姓名 考核人部门 岗位 季度 年度 周边绩效 序号 指标/权重 部门一： 部门二： 部门三： 部门四： 部门五： A B C D A B C
19、 D A B C D A B C D A B C D 1 主动性 2 响应时间 3 解决 问题 时间 4 信息 反馈 刚好 5 服务 质量 考核人 签字： 年 月 日 备注：1.部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 2.高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为详细的高层岗位名称 中层管理人员管理绩效干脆下级考核评分表（季度） 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人姓名 部门 岗位 季度 管 理 绩 效 10% 序号 指标 权重 评价 1 沟通效果 2.5% A B C D 2 工作安排 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 考核人 签字： 年
20、月 日 高层管理人员管理绩效干脆下级考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人姓名 部门 岗位 季度 管 理 绩 效 7% 序号 指标 权重 评价 1 沟通效果 1.75% A B C D 2 工作安排 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 考核人 签字： 年 月 日 中高层管理人员实力考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 年度 能 力 30% 指标 要素 A B C D 能 力 素 质 20% 人际交往实力3% 建立关系 团队合作 解决冲突 敏感性 影响力3% 团队发展 劝服力 应变实力 影响实力 领导实力5% 评估 反馈和训练 授权
21、激励 建立期望 责任管理 沟通实力3% 口头沟通 倾听 书面沟通 推断与决策实力3% 战略思索 创新实力 解决问题实力 推断评估实力 决策实力 安排和执行实力3% 精确性 效率 安排与组织 专业学问技能10% 考核人 签字： 年 月 日 备注：此表由被考核人的干脆上级填写。 一般人员（工勤人员除外）绩效考核干脆上级评分表 考核期间： 年 月至 年 月 被考核 人姓名 部门 岗位 季度 绩效 任务 绩效70% 序号 指标 权重 完成状况 A B C D 1 2 3 4 5 看法15% 1 主动性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 考核人 签字:
22、年 月 日 一般人员（工勤人员除外）看法考核同级评分表 考核期间： 年 月至 年 月 考核人姓名 部门 岗位 季度 态 度 15% 序号 指标/ 权重 同级一： 同级二： 同级三： 同级四： 同级五： A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 1 主动性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任性 3.75% 4 纪律性 3.75% 考核人 签字： 年 月 日 备注： 一般人员实力考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人姓名 部门 岗位 年度 能 力 30% 指标/权重 要素 A B C D 能 力 素 质 20% 人际交往实力4% 建立关系
23、 团队合作 敏感性 影响力4% 劝服力 影响实力 沟通实力4% 口头沟通 倾听 书面沟通 推断和决策实力4% 创新实力 解决问题实力 推断评估实力 安排和执行实力4% 精确性 效率 安排和组织 专业学问及技能10% 考核人 签字： 年 月 日 备注：此表由被考核人的干脆上级填写 工勤人员绩效考核干脆上级评分表 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人姓名 部门 岗位 季度 绩效 任 务 绩 效 70% 序号 指标 权重 完成状况 A B C D 1 2 3 4 5 看法30% 1 主动性 7.5% 2 协作性 7.5% 3 责任心 7.5% 4 纪律性 7.5% 考核人 签字： 年 月 日 工勤
24、人员实力考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 被考核 人姓名 部门 岗位 年度 实力 30% 指标 要素 A B C D 能 力 素 质 20% 人际交往实力5% 建立关系 团队合作 敏感性 沟通实力5% 口头沟通 倾听 推断和决策实力5% 解决问题实力 安排和执行实力5% 精确性 效率 专业学问及技能10% 考核人 签字： 年 月 日 备注：此表由被考核人的干脆上级填写 考核评分表填表说明 1.绩效考核干脆上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和干脆上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的改变，必需重新协商并填写指标和权重。完成状况由被考核人在季度末自己填写。
25、 2.考核人在对被考核人评分时必需参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、看法、实力等的定义或评定表描述进行评分。评分结果与分数比照表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 85 70 50 3.考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下： 4.考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部依据各个指标的权重和评分状况统计计算出全部人的综合得分。 附件3 考核指标评定表 一般人员看法考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 主动性 A B C D 长期坚持学习业务学问；对于额外任务能主动恳求并且能高质量完成；工作中擅长发觉问题
26、，并常常提出新思路和建议 主动学习业务学问；主动担当一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议 间或主动学习业务学问；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议 基本上不主动学习业务学问；很少主动恳求担当额外任务；不能提出新思路和建议 续表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 协作性 A B C D 主动帮助同事精彩的完成工作 能够与同事保持良好的合作关系，帮助完成工作 依据同事的恳求能够供应一般帮助 不能主动响应同事的恳求或者协作任务的完成质量较差 责任心 A B C D 工作有剧烈的责任心 工作有较强的责任心 工作有肯定的责任心 工作责任心不强 纪律性 A B C D
27、能够长期严格遵守工作规定与标准，有特别强的自觉性和纪律性 能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的状况 不能遵守工作规定和标准，常常发生违规状况，自觉性和纪律性差 员工素养实力考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往实力 关系建立 A B C D 简单与他人建立可靠的主动发展的长期关系 能够与他人建立可靠的长期关系 较为自我，不易与他人建立长期关系 刚愎自用不易与他人相处，自我封闭 团队合作 A B C D 擅长与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 能够与他
28、人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 团队合作精神不强，对工作有影响 不能与他人很好合作，独断专行 解决冲突 A B C D 奇妙地和建设性地解决不同冲突 能够解决已发生的冲突，不致对工作产生大的负面影响 解决冲突手法生硬，影响工作顺当进行 遇到冲突不知如何解决 敏感性 A B C D 对他人较关切，简单感知别人的想法，体谅他人，擅长领悟他人的恳求，并付之于适当的言行 能关切他人，体谅他人，领悟他人的恳求，有时帮助想方法解决 有时能关切他人，体会人的苦衷 不太关切他人，对他人的需求毫无感觉 影响力 团队发展 A B C D 易于与他人沟通，主动促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引
29、导团队达到组织目标 能够依据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺当开展 尚能与人合作，但协调不善，影响工作 无法与人协调 劝服力 A B C D 能够表述自己的主见、论点及理由，比较简单的劝服别人接受某一看法与看法 能劝服下级、同事、上级接受某一看法与看法 劝服别人比较困难 无法劝服别人，或盛气凌人，或躲避退让 续表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 应变实力 A B C D 待人处世很敏捷，擅长审时度势，很简单适应岗位、职位或管理的改变所带来的冲击，并能顺应其改变很快适应环境，取得主动 待人处世较敏捷，能够依据公司要求，认可公司改变所带来的冲击，并能顺当的完成转变 对公司的改变
30、或角色的转变不太适应，工作开展有困难 待人处世刻板，适应性差 影响实力 A B C D 能主动影响他人的思维方式和发展方向 能以自己主动的言行带领大家努力工作 有时能影响他人 对他人几乎无影响力 领导实力 评估 A B C D 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足 能够按公司要求对他人作评估 无法正确评估他人 反馈和培训 A B C D 擅长了解下属须要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 能够依据实际状况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 不能很好的利用反馈和培训的手段 对下属的工作无反馈和培训 授权 A B
31、 C D 擅长安排工作与权力，并能主动传授工作学问，引导部属完成任务 能够顺当安排工作与权力，有效传授工作学问，完成任务 欠缺安排工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难 不善安排工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言 激励 A B C D 了解他人的需求，擅长引导下级主动主动地工作，用嘉奖和表彰等方式提高主动性，并使员工主动努力地工作 有制度，能够利用嘉奖和表彰等方式提高员工主动性 有肯定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工主动性不高 工作主要靠吩咐与指示 建立期望 A B C D 擅长与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 能够与员工沟通，给下
32、属订立明确的期望目标和标准 能够给下属订立工作标准和安排任务 无法给员工建立期望 责任管理 A B C D 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展刚好反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 能够与下属沟通，注意过程管理，指导和帮助员工完成任务 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和帮助 放任自流 沟通实力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有精彩的谈话技巧，易于理解 抓住要点，表达意图，陈述看法，不太须要重复说明 语言欠清楚，但尚能表达意图，有时需反复说明 模糊其词，意图不明 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 倾听 A B C D 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
33、能够留意倾听，力求明白 能够倾听，有时一知半解 不留意倾听，经常不知对方所云 书面沟通 A B C D 表达清楚、简捷，易于理解，无可挑剔 几乎不需修改补充，比较精确的表达看法 文章不够通顺，但尚能表达清晰主要意图 文理不通，意图不清，需作大修改 推断和决策实力 战略思索 A B C D 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标 能够依据现状，了解组织面临的挑战和机会 主要忙于事务性工作，有时也会留意公司的前景和对策等问题 对公司的将来不太关切，也不留意工作上可能出现的机会和挑战 创新实力 A B C D 工作中能不断提出新想法、新措施，擅长学习，留意规避风险，锐意求新，
34、在工作中有较大创新 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识 按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 因循守旧，墨守成规 解决问题的实力 A B C D 能快速理解并把握困难的事物，发觉明确关键问题、找到解决方法 问题发生后，能够辨别关键问题，找到解决方法，并设法解决 发生问题，能够去想解决方法，但有时抓不注关键 遇到问题，手足无措 推断评估实力 A B C D 对所做决策有良好的权衡和推断评估 大致能作出正确的推断和评估 对事物有也许的推断和评估，缺乏方法和手段，结果不能非常可信 对日常工作常常推断失误，耽搁工作进程 决策实力 A B C D 擅长确定决策时机
35、，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理坚决得当 擅长确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理坚决得当 能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚 遇事优柔寡断，缺乏主见 安排和执行实力 精确性 A B C D 能够根据安排严格执行，并确保在每个细微环节上削减差错 能根据安排执行，比较留意细微环节，偶有差错发生并能快速改正 能大致按安排执行，不太留意细微环节，偶有差错发生 工作无安排，随意，常出差错 效率 A B C D 时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质
36、量 工作效率较低，须要别人帮助才能完成任务 工作不分主次、效率低，常常完不成任务 安排和组织 A B C D 具有极强的制定安排的实力，能自如的指挥调度下属，通过有效的安排提高工作效率，以最佳的结果为目的 能依据公司的要求，制定相应程序和安排，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障 制定安排和组织实施有难度，须要别人帮助方能进行 做事无安排，缺乏组织实力 管理人员周边绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 主动性 A B C D 常常主动去其他部门询问，是否有工作协作须要 有时去其他部门询问，是否有工作协作须要 几乎不去其他部门询问，是否有工作协作须要 从来不去
37、其他部门询问，是否有工作协作须要 响应时间 A B C D 其他部门、人员提出合理工作帮助要求时，每次刚好响应 其他部门、人员提出合理工作帮助要求时，多数刚好响应 其他部门、人员提出合理工作帮助要求时，少数刚好响应 其他部门、人员提出合理工作帮助要求时，从不刚好响应 解决问题时间 A B C D 尽快帮助，解决问题远低于预期时间 尽快帮助，解决问题在预期时间内 尽快帮助，解决问题超出预期时间 对于需帮助解决的问题根本不处理 信息反馈刚好 A B C D 帮助工作完成后，每次都刚好将完成状况反馈到要求帮助部门、人员 帮助工作完成后，多数能刚好将完成状况反馈到要求帮助部门、人员 帮助工作完成后，间
38、或能刚好将完成状况反馈到要求帮助部门、人员 帮助工作完成后，从来没有刚好将完成状况反馈到要求帮助部门、人员 服务质量 A B C D 其他部门对帮助工作结果特别满足 其他部门对帮助工作结果比较满足 其他部门对帮助工作结果不太满足 其他部门对帮助工作结果很不满足 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 沟通效果 A B C D 与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属遇到各种问题情愿主动和上级沟通 与下属保持良好的关系，常常与下属进行有效的沟通 能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象 难以和下属沟通，下属不情愿和上级沟通，上级难以了解下属的想法 工作安排 A B C D 合理
39、分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题刚好赐予指导 依据下属的特性和实力合理地安排工作，并能赐予必要的指导 给下属分派工作基本能让下属满足，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作 给下属分派工作存在较大问题，导致严峻下属不满足；基本不能指导下属工作 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点 关切大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议 对下属的自身发展会提出一些看法，也能间或提出改进要求 不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他部门员工效仿的榜样 能够严格
40、规范下属行为 基本能够规范下属行为 难以规范下属行为 附件4 考核统计表 中高层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人姓名 被考核人部门 岗位 季度 年度 周边绩效 序号 指标 周边评分 部门一 部门二 部门三 部门四 平均分 1 主动性 2 响应时间 3 解决问题时间 4 信息反馈刚好 5 服务质量 备注：高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为详细的高层岗位名称 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 任务绩效 50% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1=
41、F1=A1 管理绩效 20% 1（2.5%） 2（2.5%） 3（2.5%） 4（2.5%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 周边绩效 30% 1（6%） 2（6%） 3（6%） 4（6%） 5（6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于中高层管理人员周边绩效评分统计表中的平均分 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 季度绩效 70% 第一季度 A1 其次季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4） 25%70% 实力30% 实力 素养 20% 人际交
42、往实力3% 影响力3% 领导实力5% 沟通实力3% 推断和决策实力3% 安排和执行实力3% 加权合计 A5= F5=A5 专业学问技能10% A6= F6=A610% 年度总分=F1+F5+F6 备注：实力素养的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 任务绩效 35% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 管理绩效 14% 1（1.75%） 2（1.75%） 3（1.75%） 4（1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 周边绩效 21%
43、 1（4.2%） 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） 加权合计 C3= F3=C3 续表 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 实力 30% 实力素养20% 人际交往实力3% 影响力3% 领导实力5% 沟通实力3% 推断和决策实力3% 安排和执行实力3% 加权合计 A4= F4=A4 专业学问技能10% A5= F5=A510% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1.同级评分数据来自于中高层管理人员周边绩效评分统计表中的平均分。 2.假如有多个下级评分，取全部下级评分的平均值。3. 实力素养的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值 一般人员（工勤人员除外）看法考核同级评分统计表 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人姓名 被考核人部门 岗位 季度 看法 序号 指标 周边评分 同级一 同级二