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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第30页 共30页战略管理教程复习题第一章：战略管理概论1公司战略的特征？1) 企业战略具有总体性2) 企业战略具有长期性3) 企业战略具有指导性4) 企业战略具有现实性5) 企业战略具有竞争性6) 企业战略具有风险性7) 企业战略具有创新性8) 企业战略具有稳定性企业战略和战略管理的区别？企业战略与战略管理虽然有着密切的关系，但是二者之间有着本质的区别。企业战略实质上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”。具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。明确这二者之间的关系是非常重要。对企业界来说，有助
2、于更好地加强战略管理；对理论界而言，则有助于纠正目前很多人对二者混淆的错误。与传统的职能管理相比，战略管理具有如下一些特征？1) 企业战略管理是一种高层次性管理。2) 企业战略管理是一项整体性管理。3) 企业战略管理是一种动态性管理。4) 战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。如何理解安索夫提出的企业战略四要素的基本内容？1) 产品与市场范围：这一战略要素说明企业战略首先要确定企业所生产的产品和市场领域。2) 增长向量：这一战略要素实质上就是纸企业的成长方向，即在上述产品与市场领域中，企业的经营活动应该向什么方向发展。3) 竞争优势：这一战略要素是指在特定的产品与市场领
3、域中，企业与其竞争对手相比所具有的优势特征和条件。4) 协同效应：这一战略要素是指若干因素的有效组合可以比单个因素能够产生更大的效果。以上四个战略要素是相辅相成的，共同构成了企业战略的内核。其中，产品与市场领域可以明确企业寻求获利能力的范围；增长向量可以明确这种范围扩展的方向；竞争优势是企业获利能力的保证；协同效应则是企业获利能力实现的“加速器”。协同效应可以表现在以下几个方面？1) 销售协同效应2) 运行协同效应3) 管理协同效应企业发挥竞争优势要注意两个方面？1) 要正确地认识企业的竞争优势2) 要有效地利用企业的竞争优势公司战略的特点？1) 从形成的性质看，公司站了是有关企业全局发展的、
4、整体性的、长期的战略行为。2) 从参与战略形成的人员看，公司战略的制定与实施人员主要是企业的高层管理人员。3) 从对企业发展的影响程度看，公司战略与企业的组织形态有着密切的关系。4) 从战略的四种构成要素的作用来看，产品与市场领域和增长向量是公司战略这一层次中主要的构成要素。公司战略主要强调两个方面的问题？1) 一是“我们应该做什么业务?”，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；二是“我们怎样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向从战略管理的角度来看，竞争战略的重点可以进一步细分为？1) 如何贯彻落实企业使命和目标2) 分析战略业务单位外部面临的机会
5、和威胁3) 分析战略业务单位内部面临的优势与劣势4) 确定战略业务单位的战略目标5) 确定战略业务的单位饿战略重点、战略阶段和主要战略措施竞争战略与公司战略的区别1) 公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的好咱略计划，对整个企业的长期发展产生深远的影响；而竞争战略则只是着眼于企业战略业务单位的局部性战略问题，它只影响着某一战略业务单位的具体产品和市场，只能在一定程度上影响公司战略的实现2) 公司战略形成的主要参与者是企业的高层管理者，而竞争战略形成的参与者主要是具体各事业部或子公司的经理从战略管理的角度来说，职能战略的侧重点在于？1) 如何贯彻落实战略业务单位发展的战略目标2) 职能战
6、略目标的论证及其细分化3) 确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施4) 战略实施中的风险分析和应变能力分析从战略要素的角度来看，协同效应与成长方向是职能战略的关键，产品和市场领域的重要性相对降低战略管理的一般过程？1) 战略分析2) 战略制定与选择3) 战略实施与控制企业面临的我爱部环境主要有三类？1) 宏观环境2) 产业环境3) 竞争环境企业内部的各种环境条件，一般可以分为三类？1) 企业资源条件2) 企业的战略能力3) 核心能力战略制定与选择主要包括：公司战略的制定竞争战略的制定职能战略的制定战略方案的选择战略实施主要包括五个方面的内容：组织结构的建立与调整资源的规划与配置战略实施
7、过程中的企业家的角色定位与培养如何形成与企业战略相适应的企业文化如何创建企业核心能力纵观企业战略管理理论的产生与发展，大体经历了三大阶段：1) 以环境为基点的经典咱略管理理论阶段2) 以产业结构分析为基础的竞争战略阶段3) 以资源、知识为基础的核心竞争力理论阶段以环境为基点的经典战略管理理论的主要思想是什么？1) 企业战略的基点是适应环境：因而企业制定战略必须充分考虑环境的变化，只有适应环境变化。企业才能求得生存与发展2) 企业战略的目标在于提高市场占有率：企业如何获取理想的市场占有率在经典企业战略的实施要求组织结构的变化与适应：因而，在战略实施上，势必要求企业组织内部结构要与企业战略相适应。
8、以环境为基点的经典咱略至少存在以下不足之处：1) 该理论缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择2) 该理论缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境来考察企业战略问题从现在的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是已结构化的产业市场环境，这势必导致：1) 企业所追求的生存与发展空间十分有限2) 企业往往被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境之中，充其量只能充当战略的追随者波特提出了著名的由五方面竞争力量：进入威胁替代威胁现有竞争对手的竞争供应商的讨价还价的能力购买者的讨价还价能力试简述当前战略管理理论研究的趋势？（1）重新强调从实践中学习的思想。（2）注重“整体分析”与
9、“个案论证”分析相结合。（3）重视物质要素和精神要素的相互作用。（4）强调对“优秀战略”的研究。第二章战略分析企业外部环境分为：宏观环境因素产业环境因素产业环境分析的主要内容？1) 产业的主要经济特征分析2) 产业的市场结构分析3) 产业内战略群体分析4) 对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析产业的经济特征的主要内容？1) 产业的性质2) 产业在国民经济中的地位与作用3) 产业的市场规模4) 产业的竞争范围5) 产业的市场增长态势6) 产业内生产厂家的数量及相对规模7) 产业内买方的数量及相关规模8) 产业前向及后向的普遍程度9) 产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度10) 产业的产品
10、差异化程度11) 产业的进退障碍及其难易程度12) 产业的赢利水平产业的经济特征对企业战略制定的影响？（1）产业的性质可以反映企业所定位的业务性质；（2）产业的市场规模，决定着企业进入者的多少；（3）产业的市场增长态势的快慢、决定着企业的进出；（4）产业内生产厂家的数量的多少，可以反映企业现有的竞争状况；（5）产业的产品差异化程度，可以反映企业的竞争优势；（6）产业的进入壁垒高低，可以反映潜在进入者的进入的可能性；（7）产业资本需求大小，可以反映企业进入产业的进退障碍的高低；（8）产业的技术革新和产品更新速度，可以反映企业经营的风险；（9）产业前后整合的难度，可以提高或降低竞争的程度；（10）
11、产业的赢利水平，可以提高或减少对企业的吸引力。一个企业在产业中的赢利状况，一般取决于两个基本因素：1) 该企业的赢利潜力，又称产业吸引力2) 企业在该产业中的地位影响产业进入壁垒的主要因素？1) 规模经济2) 产品差别化3) 资本需求4) 转换成本5) 销售渠道6) 与规模经济无关的成本优势决定产业内现有企业之间竞争激烈程度的因素？1) 竞争者的多寡及力量对比2) 市场增长率3) 固定成本和库存成本4) 产品或服务的差异性及转换成本5) 产业生产能力的增加幅度6) 产业内企业采用的策略和北京的差异以及竞争中利害关系的大小7) 退出壁垒决定替代品压力和威胁大小的因素主要有以下几个方面？1) 替代
12、品的赢利能力2) 替代品生产企业的经营策略3) 购买者的转换成本决定供应商讨价还价能力的因素主要有以下几个方面？1) 供应商的产业集中度2) 交易量大小3) 产品的差异化程度4) 转换供应成本的大小5) 前向一体化的可能性6) 信息的掌握程度下面对影响产业竞争强度和潜在赢利能力的五种力量进行深入的分析1) 潜在进入者2) 产业内现有企业间的竞争3) 替代品4) 供应商5) 购买者影响购买者讨价还价能力的因素？1) 买方的集中度2) 买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重3) 买方从产业中购买的产品的标准化程度4) 转换成本5) 买方的赢利能力6) 买方后向一体化的可能性7) 买方信息的掌握程
13、度什么叫战略群体？其差异性主要表现在哪些方面？战略群体：产业内执行相同或类似战略，并且有类似战略特性的一组企业。1) 纵向一体化程度不同2) 专业化程度不同3) 研究开发重点不同4) 推销的重点不同战略群体对企业的获利能力有着很大的影响？1) 不同特性的战略群体会分别在不同程度上影响着所在的战略群体少受外界进攻的进入障碍的高度；影响着所在的战略群体与供应商和购买者的讨价还价的能力；影响着所在的战略群体受到替代品威胁的程度；决定着战略群体之间的竞争程度。2) 企业在战略群体中的地位决定着企业在战略群体中的竞争程度；决定着企业在群体中的经营范围；决定着企业进入该群体的代价；决定着企业实施自己战略的
14、能力。因此，企业在一个产业里制定自己的竞争战略时，还要选择好适当的战略群体，以谋求更大的竞争优势。根据战略管理专家麦克尔波特教授的观点，对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：1) 未来目标2) 自我假设3) 现行战略4) 潜在能力对竞争对手未来目标的分析，主要包括以下内容？1) 竞争对手已声明和未声明的财务目标是什么？2) 竞争对手追求的市场地位总体目标是什么3) 竞争对手各管理部门对未来目标是否取得一致性意见4) 竞争对手的核心领导者的个人背景以及工作经验如何5) 竞争对手的组织结构如何潜在能力主要包括如下几个方面内容？1) 核心能力2) 增长能力3) 快速反应能力4) 适应变化的能力企业
15、内部环境主要包括两个方面？1) 企业的资源条件2) 企业的能力状况在评估有形资源的战略价值时，必须注意两个关键问题：1) 能否用较少的有形资源获得同样的产品或用同样的资源获得更大的产出2) 怎样才能使现有资源更有效地发挥作用价值链的主要内容及你的理解价值链分析是对企业资源进行分析最常用的工具。其分析的重点在于对企业价值活动进行分析。根据迈克尔波特教授的观点，企业活动价值可以分为两大类：一是基本活动，二是支持活动。（1）基本活动也称为主体活动，是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。一般可以细分为进货后勤，制造，发货后勤，市场营销和售后服务等五种活动。（2）支持活动也称辅助
16、活动，是支持基本活动并且内部之间又相互支持的活动。包括企业提供的采购，技术开发，人力资源管理以及企业基础结构。通过价值链分析，能够有效帮助企业决策扦认识竞争优势形成的基本准则：不同的战略要求不同的技能和资源支持。成本领先、差异化、集中化等战略的选择与实施，必须以价值活动为中心，以特有的资源优势为基础。企业核心能力的特征？1) 价值性：即核心能力必须能够提高企业的效率，可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比其竞争对手做得更好2) 异质性：即核心能力是企业所独有的，不能被当前或潜在的竞争对手所拥有3) 不可模仿性：即核心能力不能轻易被竞争对手所模仿，否则就不可能给企业提供持久的竞争优势4) 难以替
17、代性：即核心能力不能轻易被取代，应该具有一定的持久性5) 扩展性：即核心能力通过一定的方式可以衍生出一系列的新产品或服务核心能力培育的途径主要有：自我发展与拥有竞争优势的企业形成战略联盟并够拥有某种专长的企业分析的内容？1) 优势机会（）分析：将企业的内部优势与外部机会相组合进行分析2) 劣势机会（）分析：将企业内部劣势与外部机会相组合进行分析，目的是通过利用外部机会来弥补内部劣势3) 优势威胁（）分析：将企业的内部优势与外部威胁相组合进行分析，目的是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响4) 劣势威胁（）分析：将企业的内部劣势与外部威胁相组合进行分析，目的是减少内部劣势，回避外部环境威胁试
18、简述战略要素评价矩阵法的分析步骤？（1）由企业战略决策者识别企业外部环境或内部环境中的关键要素。通常列出1015 个宜。（2）根据该战略要素对企业战略的影响程度赋予相应的权重。权重的取值范围从0.0（表示不重要）到10（表示很重要）。但各要素的权重值之和必须为10。（3）1，2，3，4 各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁（或主要劣势），一般威胁（或一般劣势），一般机会（或一般优势）和主要机会（或主要优势）。（4）将每一战略要素的权重与相应的评价值相乘，即得出该要素的加权评价值。（）将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业外部环境中的机会和威胁或内部环境中的优势与劣势情况的综合评
19、价值。第三章战略目标的设定何谓企业愿景？他是由哪几部分组成的？企业愿景：企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分组成。核心理念是企业的灵魂，是企业的精神，是企业的凝聚力，是激励员工不断进取的永恒的力量；未来展望代表企业追求和努力争取的目标，它随着企业经营环境的改变而改变。二者相辅相成，构成企业内在的发展动力。恰当的企业愿景对于企业来说具有哪些重要的作用？1) 它可以使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识2) 降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险3)
20、 地层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略4) 激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献企业的愿景与企业的使命有着本质的区别？企业愿景考虑的是企业未来的发展前景和发展方向，即考虑我们将回成为什么样的企业的问题。而企业使命则考虑的是我们的业务是什么，即考虑如何将经营的重点放在企业已有的业务活动上，放满足所服务的客户需求上企业使命的界定？1) 顾客的需求，即企业要满足顾客什么方面的需求2) 目标市场，即企业服务的对象是谁？3) 满足顾客需求的方式，即企业才哟功能什么样的方式满足顾客的需求企业使命表述应注意的问题？1)
21、 企业定位。企业要在竞争中根据所拥有的技术、所生产的产品和所服务的市场，客观地评价自己的优劣条件，准确地确定自己的位置，制定竞争的基准2) 企业的核心理念。即核心的价值观和核心目的。拒此，企业可以对自己的行为进行自我控制和自我约束3) 公众形象。企业管理者应该充分满足公众期望，树立良好的企业形象，尽到对社会应尽的责任4) 利益群体。企业管理者还必须充分地重视企业内、外部利益群体和个人的合理要求企业要满足这些利益群体的要求，需要做好以下工作？1) 判定要求者2) 了解要求的内容3) 协调各种要求企业使命需要变动的情况大致有三种？1) 随着企业的发展或某些新产品和新市场的开发，以前制定的使命变得不
22、那么清楚了2) 企业使命仍然清楚，但某些管理人员对于初始的使命和意图失去了兴趣3) 使命虽然清楚但与新的外部环境和内部状况已经不能适应了企业的目标由三个部分组成？1) 企业预期实现的指标2) 企业实现指标的时间表3) 衡量实现目标的指标企业的战略决策者一般从以下个方面考虑建立自己的长期目标？1) 获利能力2) 生产能力3) 竞争地位4) 技术领先5) 职工发展6) 公共责任企业使命与战略管理的关系？任何企业在制定其战略时，首先必须在分析研究企业及其相关环境的基础上明确自己的使命1) 企业使命为企业发展指明方向企业使命的确定，可以从总体上引导企业的发展方向；可以为企业的各种活动提供依据，保证企业
23、内部对企业目的取得共识；可以为企业面向外部公众树立良好的企业形象，使企业获得发展的信心和必要的支持与帮助2) 企业使命是企业战略制定的前提企业使命是战略方案制定和选择的依据3) 企业使命是企业战略的行动基础企业使命是有效分配和使用企业资源的基础，有了明确的企业使命，企业才能正确合理地把有限的资源分配在能保证实现企业使命的经营事业和经营行动上企业使命通过企业定位、企业的核心历年、企业形象、相关利益群体几个方面的融合而为企业明确经营方向，树立企业形象，营造企业文化，从而企业战略目标的实施提供激励战略目标在战略管理中的作用？（1）战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。（2）战略目标企业战略实施的
24、指导方针。（3）战略目标是企业战略控制与评价的标准。（4）战略目标能够使企业使命具体化和数量化。（5）战略目标能够激励各级管理人员和广大员工。战略目标的特征？1) 适合性2) 可实现性3) 可分解性4) 可接受性5) 可衡量性6) 可激励性7) 可挑战性8) 灵活性战略目标的主要内容？1) 利润目标2) 产品目标3) 市场目标4) 竞争目标5) 发展目标6) 职工福利目标7) 社会责任目标企业应当根据本企业的发展方向和经营重点，设计出符合自身实际情况的目标体系战略目标制定的原则？1) 关键性原则2) 平衡性原则：不同利益之间的平衡长期利益与短期利益之间的平衡总体战略目标与职能战略目标之间的平衡
25、3) 权变性原则战略目标的制定过程？1) 调查研究2) 拟定目标3) 评价论证：论证和评价要围绕目标方向是否正确进行要论证和评价战略目标的可行性要对所拟定的目标的完善化程度进行评价4) 确定目标：目标方向的正确程度可望实现的程度期望效益的大小第四章公司战略的制定发展型战略具有如下特征？1) 实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长很快2) 实施发展型战略的企业往往可以取得超过社会平均利润率的利润水平3) 采用发展型战略的企业多采用非价格竞争手段与竞争者抗衡4) 发展型战略的基础是价值创新逻辑发展型战略的优缺点分别是什么？优点：发展型战略有利于扩大企业自
26、身价值发展型战略有利于提高企业的生产经营效率与效益发展型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势缺点：在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上看起来不错，但实质上却出现内部危机和混乱发展型战略很可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视了产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视了微观的问题，因而不能使企业达到最佳状态。市场渗透战略的基本思路是什么？（1）扩大产品使用人的数量：转变非使用人。企业通过努力把原来不使用本企业产品的人转变为使用
27、人；努力发掘潜在的顾客，把产品卖给从未使用过本企业产品的用户；把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品。（2）扩大产品使用人的使用频率：增加使用次数；增加使用量；增加产品的新用途；（3）改进产品特征：提高产品质量；增加产品的特点；改进产品的式样。市场开发战略的基本思路？1) 扩大新的市场范围2) 在新市场寻找潜在的用户3) 增加新的销售渠道纵向一体化战略可以通过以下三种方式实现？1) 通过企业内部壮大而进入新的经营领域2) 与其他经营领域的企业实现契约式联合3) 合并其他经营领域的企业混合一体化包括三种形态？1) 产品扩张型，即与生产和经营相关产品的企业联合2) 市场扩张型，即一个企业
28、为了扩大竞争底盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合3) 毫无关联型，即生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的联合纵向一体化的战略利益？1) 实现范围经济，降低经营成本2) 稳定供求经济，规避价格波动3) 提高差异能力，树立经营特色纵向一体化的战略成本？1) 弱化极力效应2) 加大管理难度3) 加剧财务紧张4) 降低经营灵活性5) 难以平衡生产能力横向一体化的战略利益？1) 获取规模经济2) 减少竞争对手3) 扩张生产能力横向一体化的战略成本？1) 管理协调问题2) 政府法规限制如美国司法部反托拉斯在确定一项企业合并是否合法要考虑以下因素？1) 这一合并是否导致过高的产业集中
29、度2) 这一合并是否增强合并企业对其他企业的竞争优势3) 进入该产业的困难程度是否提高4) 产业内是否已经存在一种合并的倾向5) 被合并企业的经济实力6) 对该行业产品需求是否增长7) 这一合并是否有激发其他企业进行合并的威胁多元化的战略利益的种类？1) 实现范围经济2) 分散经营风险3) 增强竞争力量什么叫多元化战略？多元化战略的战略成本有哪些？多元化战略：在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。1) 分散企业资源2) 加大管理难度3) 提高运作费用4) 加剧人才缺口多元化战略应注意的问题？1) 客观评估企业多元化经营的必要性与能力2) 坚持把主业做好之后再考虑多元化3) 新业务
30、领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联4) 建立横向组织协调不同业务单元的关系企业并购整合的主要内容？1) 战略整合2) 业务整合3) 制度整合4) 组织人事整合5) 文化整合企业在并购应注意的问题？（1）在企业战略指导下选择目标公司。（2）并购前应对目标企业进行详细审查。（3）合理估计自身的实力。（4）并购后对目标企业进行迅速有效地整合。什么叫战略联盟，其特征？主要形式？战略联盟：两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。形式：合资研究与开发协议定牌生产特许经营相互持股特征：（1）边界模糊（2）关系松散。（3）动机灵活。（4）运作高效。战略联盟组建中应注意的问题？1
31、) 慎重选择合作伙伴2) 建立合理的足见关系3) 加强沟通稳定型战略的含义？主要类型？稳定型战略：企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。类型：无变化战略维持利润战略暂停战略谨慎前进战略企业财务稳定型战略的原因？企业采取稳定型战略，既有积极方面的原因，也有消极方面的原因。其中积极方面的原因有：（1）企业经过一段快速成长后，为了克服由于成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固已有的成果，并获得喘息的机会，愿意采用稳定型战略。（2）过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。消极方面的原因有：（1）在企业经营状况良好的情况下，管理人员无法确定现行战略
32、的实际运行情况，因此，就自然采取一种“维持现状”的稳定战略；（2）采用稳定型战略，风险比较低，而开发新市场和新产品风险比较大，管理者认为不一定值得去冒风险。（3）采用稳定型战略，操作简便，也不费力，因此，保守型的经理往往愿意采用此战略。稳定性战略的利弊？利：企业可以利用原有的生产经营领域、渠道、避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激励的竞争抗衡和开发失败的巨大风险不需改革资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用稳
33、定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失风险：稳定型战略就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境一般采取以局部特定细分市场为目标的，如果对这部分特定市场的需求把握不准，企业可能全军覆没稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而增大稳定型战略的风险收缩型战略的内容？1) 转变战略：收缩阶段巩固阶段重建阶段2) 放弃战略3) 清算战略企业采取收缩型战略的原因？1) 采用适应性收缩战略的原因2) 采用失败性收缩战略的原
34、因3) 采用调整性收缩战略的原因试分析企业采取收缩性战略的利弊？利：（1）衰退或经营不善的情况下实行收缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清理经营累赘，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，使企业及时渡过难关；（2）采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会；（3）可以避免竞争，防止两败俱伤。弊：（1）采取收缩型战略，往往削弱了技术研究和新产品的开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展；（2）采取此种战略，需要对人员进
35、行调整，如裁减人员、更换高层领导人等，处理不好会导致职工士气低落；（3）当经济或行业处于衰退时，企业收缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或加速行业的衰退，从而进一步抑制企业的发展。影响战略选择的关键性因素？1) 公司过去的战略2) 高层管理者对风险的态度3) 公司环境4) 公司文化与权力关系5) 低层管理者或职能部门人员的态度6) 竞争者行为和反应7) 时限的长短把公司大体分为四种类型？1) 进攻者2) 防御者3) 分解者4) 被动者从市场占有率的角度出发，可以采取四种战略方针？1) 扩大市场占有率2) 保持市场占有率3) 挖潜利用4) 允许市场占有率下降5) 耗
36、用现有实力6) 务求短期内回收资金7) 转让退出一个企业在一个行业中可能存在的竞争地位？1) 支配地位：企业享有独占的或受到保护的领先地位2) 强大地位：企业能按照本身的意愿作出战略选择3) 有利地位：企业享有某些方面的优势4) 防御地位：企业出现某些落后现象，但经过努力可以克服，把力量集中使用仍可保护赢利5) 软弱地位：企业或是由于太弱小，难以持久地生存和赢利；或者是由于经营失误导致地位的严重削弱第五章竞争战略的制定成本领先战略的含义和实现途径成本领先战略（低成本战略）：企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至上一在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。1
37、) 比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本。2) 改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。成本领先战略的内容？1) 简化产品型成本领先战略2) 改进设计型成本领先战略3) 材料节约型成本领先战略4) 人工费用降低型成本领先战略5) 生产创新及自动化型成本领先战略实施成本领先战略应具备如下条件？外部：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化实现产品差异化的途径很少多数顾客使用产品的方式相同消费者的转换成本很低消费者具有较强的降低谈判能力内部：持续的资本投资和获得资本的途径生产加工工艺技能认真的劳动监督设计容易制造的产品
38、低成本的分销系统试分析实施成本领先战略的收益和风险？收益：抵挡住现有竞争者对手的对抗抵御购买商讨论还价的能力更灵活地处理供应商的提价行为形成进入障碍树立与替代品的竞争优势风险：降低过度引起利润率降低新加入者可能后来居上丧失对市场变化的预见能力技术变化降低企业资源的效用容易受外部环境的影响企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径？1) 产品2) 服务3) 人事与形象差异化战略的适用条件？外部：可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够
39、保证企业是差异化的技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色内部：具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光企业具有以其产品质量或技术领先的声望企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体很强的市场营销能力研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施各种销售渠道强有力的合作试分析实施差异化战略的收益和风险？实施差异化战略是使企业获得高于同行业平均利润水平的一种有效战略。优点：（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）形成强有力的行业进入障碍；（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力；（4
40、）削弱购买商讨价还价的能力；（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。风险：（1）可能丧失部分客户。（2）用户所需的产品差异的因素下降。（3）大量的模仿缩小了感觉得到的差异。（4）过度差异化，可能会适得其友。过度的差异化容易使得企业产品的价格相对竞争对手的产品来说太高，或者差别化属性超出了消费者的需求。重点集中战略一般有两种变化形式？1) 低成本重点集中2) 差异化重点集中重点集中战略的类型？1) 产品线重点集中战略2) 顾客重点集中战略3) 地区重点集中战略4) 低占有率重点集中战略分析实施重点集中战略的收益和风险？收益：（1）重点集中战略便于集中使用
41、整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”。（3）战略目标集中明确，经济效早易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。风险：（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务的需求下降，企业就会受到很大的冲击。（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更重点集中的战略。（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得
42、采取重点集中战略的企业成本优势得以消弱。实施重点集中战略的适用条件有哪些？1) 具有完全不同的用户群，这些用户或不同的需求，或以不同的方式使用产品2) 在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略3) 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场4) 行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力实施进攻战略的基本条件？1) 有一种持久的竞争优势2) 与领先者在其他方面接近3) 有某些阻挡领先者报复的方法简述领先者脆弱性的信号有哪些？（1）是产业信号。主要包括是否有突发的技术变革、是否存在买主的变化、销售渠道的变化、投入成本或质量的变化，以
43、及是否存在竞争中的绅士风度等。（2）是领先者信号。主要包括领先者是否处在进退维谷境地、是否存在不满的买主、是否存在先行产业技术的开拓者、是否有非常高的利润率、是否存在规章制度问题等。进攻领先者的途径？1) 重新组合2) 重新确定3) 纯投资阻止领先者报复的因素？1) 混合动机2) 高反应成本3) 财务优先目标不同4) 业务量功能限制5) 法律制度的限制6) 盲点7) 错误定价8) 竞争中的绅士风度因素进攻者的入侵周期？1) 准进入时期2) 进入时期3) 持续时期4) 后进入时期简述提高结构性障碍防御战术主要有哪些？1) 填补产品或配置的缺口2) 封锁销售渠道入口3) 提高买主的转换成本4) 提
44、高进行试验的成本5) 防御性地增加规模经济6) 防御性地增加资本需求7) 排斥其他可选择的技术8) 在保护专有技术诀窍上投资9) 束缚供给者10) 提高竞争者的投入品成本11) 防御性地运用相互关系12) 鼓励提高障碍的政府政策13) 为提高障碍结盟或接受进攻者加盟简述增加可预期报复的重要手段？1) 显示防御意图2) 显示初始障碍3) 确立封锁地位4) 竞争承诺5) 提高退出或丢失份额的代价6) 积累报复资源7) 鼓励好的竞争者8) 树立榜样9) 树立防御联盟减少进攻的诱因主要可以从这两方面入手？1) 降低利润目标2) 驾奴竞争者的假设阻击的重要步骤可以概括如下？1) 全面了解现有障碍2) 遇见可能的挑战者3) 预测可能的进攻路线4) 选择封锁可能进攻路线的防御战略5) 塑造公司作为顽强防守者的形象6) 确立现实的利润预期值反击战略应遵循的指导原则有哪些？（1）尽可能早地以某种方式做出反应