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1、【管理学案例】1、决策模拟 有甲、乙两公司经协商达成了做六笔生意的一揽子买卖合同。在履行合同过程中，遵循以下市场规则（以红黑牌为例）： 一方出红，一方出黑，红方为-50，黑方为50，双方出红，均为30，双方出黑，均为30，其中第三笔赢亏加3倍，第六笔赢亏加6倍； 生意一笔一笔做，做完一笔再做下一笔； 每一笔出什么牌由董事会集体决策确定，半数以上通过为有效： 出牌决定通过中间人（教师）传递，并由中间人确定各笔交易结果： 第一笔需在10分钟内完成，所有交易在30分钟内完成，否则以违约弃权论。 决策目标：为股东获得尽可能多的利润。 小组决策记录 组号： 组员：董事长： 决策过程： 决策总结（经验、教
2、训）： 比赛规则 在各个组中，赢利最多的小组的成员，本课程期终成绩加5分；赢利最少的小组成员期终成绩扣5分。小组之间必须决出高低。在各小组中，决策总结最好的小组成员，本课程期终成绩加5分。2、应该提拔谁？金陵服装厂需聘用一位生产经营部的经理，人事处从本厂干部中推荐了五名副科级以上的干部，并将他们的简要材料送给了王厂长，要王厂长发表意见：应该从中提拔谁(1) 张平。男，40岁，现任厂办副主任，大专毕业，学习过企业管理，成绩优秀，工作认真踏实，熟悉本厂生产，曾在车间里工作过。己婚，有一个孩子。他本人与厂级干部关系好，有人便说：他是厂长的“大红人”。(2) 柯红。女，27岁，未婚，中专毕业，现任生产
3、经营部下属门市部经理，能干、聪明、热情、精力充沛、善于公关。工作干得不错，舞也跳得很好。目的，她本人正打算攻读夜大学，迸一步提高。群众对她的工作能力很赏识，但有的群众又说她是厂长的“舞伴”(3) 任地。男，37岁，高中毕业后上山下乡，现任厂计划科科长，有较强的组织能力和管理工作经验，工作勤勤恳恳，作风正派，多次被评为先进工作者。但有些群众反映他管理太严，一本正经，又没有学历。(4) 何丰。男，50岁，大学程度，现任生产科科长，曾在该厂但任过好几个科的业务和领导工作，工作经验丰富，过去曾受过大家的称赞，但近两年来，他工作的兴趣和热情有所下降。己婚，家中又有两个孩子，并且都己参加工作，无所忧虑，他
4、本人也没有太大的期望。(5) 王义宗。男，45岁，大学毕业，现任技术科科长，该人性格内向，只知兢兢业业工作，不太多说话，从不得罪领导和同事，人缘很好。群众一直认为他是一位好人，在选举职代会代表时，往往得的票数他最多，但他最不愿意管别人的闲事。如果你是厂长，你认为应该提拔谁？为什么？3、二种激励模式S和N为二所民办大学，都是实行市场化办学，都想吸引优秀的人才到自己的学校任教，但分别采取了二种不同的激励模式。S大学实行的是高年薪制度，以吸引优秀人才，教授年薪15万元，副教授年薪10万元，讲师年薪6万元。相应职责要求较高，制度规定比较严格，考核非常严厉。如教师要求坐班：不管有没有课，迟到或早退5分钟
5、则要扣分；学生投诉要扣分；调课要扣分，请病事假也要扣分。教师参加科研活动和学术会议，其费用由教师自己负担。一年下来，教授一般能拿到12万元，副教授收入为8万元，而讲师为4万元左右。N大学则实行的是中等的年薪加一定的奖励报酬制度，基本年薪并不吸引人，教授为8万元、副教授为5万元、讲师为3万元。但是只要工作认真，可以得到各种各样的奖励和补贴。科研补贴和论文成果奖励，超工作量奖、优秀教学奖，节日慰问金等等。一年下来，教授平均收入为11万元，副教授为7万元，而讲师约4万元。而实际结果，S大学职工普遍感到工作压力大，情绪比较低落，相当多的人抱怨很多。许多老师都是迫于暂时的无奈才留下来，所以，人员流动极为
6、频繁，平均停留时间为2年，一有高就，立即离开。教师工作处处以不被扣分为准则，领导和员工关系较为紧张。而N大学则教师队伍普遍安心稳定，积极性较高；教师除了教学，还积极搞课题研究，许多优秀人才陆续被吸引过来。讨论：1.两种激励模式的优缺点各是什么？ 2两种激励模式的适用条件是什么？各需要注意什么问题？4、工作职责分歧一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干挣，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要
7、把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。有关人员看了投诉，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并末提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式帮助操作包括清扫工作。勤杂工的服务工作说明书中确实包括了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题：(1) 对于服务工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？ （2）如何防止类似意见分歧的重复发生？ (3) 你认为该公司在管理上有何需改进之处？5、谁应该下岗了东南电机厂是
8、一家中型企业，位于浙江某市。两年前厂里建立了一套新的考绩制度以便及时向职工提供绩效考评的反馈信息。这套制度是本着客观、及时、有效的原则设计的。最近，由于资金短缺、市场疲软，厂领导决定实行优化组合以提高生产率。具体到电机装配车间甲班，原有的八名职工要精简为五名，即要“组合掉”三名绩效较差的职工令其回家待业，只拿70的工资。当然，这种精简是暂时的，一旦公司业务回升他们还可以重新回来工作。但厂领导还是希望尽量做到公平、客观地决定哪三人应当被精简。这八名职工的个人资料和考绩情况如下。请你根据这些材料帮助该厂领导将这八名职工排出一个顺序，最应当被精简的排在第一位，其次应当被精简的排在第二位，依次类推，排
9、在第八位的最不应该被精简，要求说明所使用的方法并写出具体决策过程。八名职工的个人资料罗 民 汉族， 42岁，己婚，两个孩子，高中肄业，任职14年。白宏图 傣族， 37岁，丧偶，个孩子，高中毕业，任职8年。贝玉琳 汉族， 24岁，未婚，高中毕业，任职2年。李 雷 汉族， 50岁，单身，夜大毕业，任职15年。王丽美 汉族， 36岁，己婚，三个孩子，高中毕业，任职3年。曹大勇 回族， 40岁，已婚，一个孩子，商中毕业，任职4年。沙崇德 汉族， 39岁，离娼，两个孩子，大专毕业，任职7年。魏文斌 汉族， 42岁，已婚，无子女，大学肄业，任职9年。八名职工的考绩情况 （根据最近18个月的平均情况）姓名
10、工作评价 车间主任的评价平均周产量次品率（%）缺勤率（%）合作精神爱厂如家提升潜力上进心罗 民1984973良良中弱白宏图2175389差中中弱贝玉琳1760914优良良强李 雷20247142优优中弱王丽美20196103差中差弱曹大勇1983471良中差弱沙崇德1814860良良中弱魏文斌2287046中中良强 6提拔错了吗？朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也不满意这工作，当推销员时，她做成一笔买卖就可以立刻拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决
11、于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。人们说她是“被高度激发了”，她拥有一幢价格昂贵的市区住宅，开着“奥迪”车，全部收入都用在生活开销上。李兰现在和过去判若两人，朱彬被搞糊涂了。一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他大结论是，对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。请问：就以上的资料，管理咨询专家为什么会得出这个结论？ 7、机修厂考核目标某机修厂是深圳某股份公司的下属企业，主要负责本公司200多台机械设备（起重机。拖车、皮带运输机等）的维修和保养。根据公司要求和机修厂的职责和任务，为了使生产实现优质、高效、低耗，制定了如下的管理目标：1. 完成税后利润 50
12、0万元，人员定编80，最长停车日95，返修率90，工时按时完成率95。5. 具有中级技术职称的员工 8 0，6. 门机维修成本0、5元吨，清仓机维修成本0、55元吨7. 全年为生产解决五个技术难题。问题：1. 该目标的优点是什么？2. 该目标存在什么不足？3. 请设计更好的目标体系？ 8巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了”，她开始陈述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干
13、不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事，每天都在发生。 昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要化一个半小时才能写出来。30分钟后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这儿要走了她们
14、两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹医生坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”思考题：1 .这家医院的正式指挥链是怎样的？ 2有人越权行事了吗？ 3戴维斯博士能做些什么改进现状？ 4“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜不是一个有效的监管者”。对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。 5黛安娜可以利用哪些权利基础来使自己更好地处理冲突的要求？ 9招聘营销副总经理 G公司是1997年6月
15、成立的一家中美合资公司，主要经营玉米类休闲食品。作为一家经营新产品并面对陌生市场的新公司，主管营销工作的副总经理是至关重要的。他需要直接领导数名销售主管，管理20余人的销售队伍，并要在短期内为公司的产品打开局面，可谓责任重大。G公司希望通过招聘找到一名优秀人才担任这一职务。 约有20名应聘人员参加了第一轮面试。在第一轮面试中，G公司着重考察了他们的工作经历、实际操作经验和业务方面的知识，并从中选出4人进入下一轮面试。G公司本希望通过第二轮面试确定营销副总经理人选，没想到面试结束后，公司内部对选择哪个人意见不一。原因是这4个人的条件十分近似，又各有所长。他们有的是原公司的销售冠军，有的是地区销售
16、经理，且又都具有大学以上学历和多年的市场营销经验。目前都在知名的食品、饮料公司承担不同级别的销售管理工作。 请问：1.你认为应该怎样解决这一难题？ 2请你就本案例设计一个面试方案。 10、“赛马不相马1995年某月，海尔人力资源开发中心李主任的办公桌上放着职工汪强和张洁的辞职书。汪强和李洁都是刚进集团工作不久的清华和浙大的大学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他们表现突出，提出了一些创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。领导看到了他们的发展潜力，于是集团将他们分别提升为财务处和投资部的干部。这即是对其己有成绩的肯定，也为其进一步磨练提供了个更广阔的空间。他们作为年轻大学生，在海尔有着良好的发展前途
17、，为何要辞职？经了解，他们都接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，准备离开。仅仅是为了更好的物质待遇吗？事情并非如此简单。虽然他们的努力工作得到了及时肯定，集团给他们更大的权力和责任，但他们认为一流大学的文凭是一张王牌，理所当然受到更大的重用。而海尔提出的“赛马不相马的用人机制更注重实际能力的工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，“能者上，差者下；岗位轮流制度更是让人觉得企业中的“仕途漫漫”。另外，海尔有着严格内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸：匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有相关的规定，海尔报开辟了“工作
18、研究”专栏，工作上有差错就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的人也被归入批评之例。能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他们时，他们便交上了辞职申请书。刚上任的李主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大，不能“一叶障目”，而忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患，或许这也是一个更好地完善现有的人力资源开发思想的一个契机。海尔的用人理念企业管理一般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当
19、重要的位置，每个企业都有自己的用人理念。海尔当然也不例外。海尔集团在市场经济形势下，明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用是对市场经济的反动，是导致干部放纵自己的理论温床，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。海尔报上也专门讨论些问题，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场信息是变的，人也会变。必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在
20、他个人的修炼上。“无法不可以治国，有章才可成方园”，在市场经济条件下，权利在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束、自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部、贡献突出的干部、越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每一个人的潜质；并且每一个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场
21、信息的需要。张瑞敏的领导风格张瑞敏，一个和新中国同龄的山东人，1984年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。经过近16年的发展，今天的海尔集团己成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。1985年，为了提高工段的质量意识，张揣敏带领工人亲手砸碎了76台质量不合格的冰箱：1989年，张瑞敏反市场而行，在同行业都有降价的情况下，宣布产品涨价10。这些都在家电史上被传为佳话。张端敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商之风范。在员工和干部管理方面，张瑞敏有自己的见解：“给你比赛的场地，
22、帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。”“兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每一个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。”“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”海尔的系列赛马规则、在位监控对于在位监控，海尔集团得出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误，控制财务，避免违法乱纪。海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都有要接受
23、三种监督，即自检、互检（部门或班组内互相约束和监督），专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为5顶，一是自清自理，二是创新意识及发现、解决问题能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。对于这五项指标给予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部担被归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。海尔报上引用过句名言：没有危机感，其实就有了危机：有了危机感，才能没有危机：在危机感中生存，反而避免了危机。王国清同志担任海尔运输公司的总经理，1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。1997年工月8号海尔报发表文章：对
24、员工说不的运输公司赶紧刹车；4月2日“工作研究”栏目里又是批评运输公司的文章，运输公司：切莫再吃这等家常便饭；5月14日点名批评总经理：王国清：真不好意思再说你，这种严格的监督制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱，投诉电话和便民服务车。在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能下子还受不了这种约束。二、届满轮流海尔集团的另一管理特色是届满轮流。集团的经营在跨领域发展，从白色家电到黑色家电到IT产业，产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康
25、发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。集团的发展越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其它岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。三、三工转换海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进
26、行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工动态转换与物质待遇挂钓，在这种用工制度下， 工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，在海尔的生产车间里通常都有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长作工作总结，当天表现不好的职工都有要当着大家的面站在S形的大脚印上，直到下班。另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可能参加应聘，海尔建立了一系列较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激
27、励等。这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马”。海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅26岁，其中海尔冰箱公司和i空调公司的总经理都才31岁。松下电器公司到海尔参观时，戏称此为“毛头小子战略”。 讨论题：1. 有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。你如何看待这一问题了2. 对于传统的用人观念“用人不疑、疑人不用”，“先有伯乐，然后才有千里马”你怎样看待？全面评价海尔的人员管理的思路。3. 一位美国企业家说过：你要想搞垮一个企业，很容易，只要往那里派一个具有40 年管理经验的主管就行了，你怎样看
28、待海尔管理层的年轻化？4. 试分析“届满轮流”制度，它主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性？5. 如果你是人力资源中心的李主任，你将如何处理这件事？你将如何为刚进入社会的大学生提供充分发展的空间，并帮助他们实现从学校到社会的心理转化和角色转化？6. 你如何看待海尔报上对于部直点其名的严厉批评？11 索尼公司进入欧洲与美国市场的成功经验 索尼公司前总经理盛田昭夫在总结索尼公司进入海外市场的经验时，着重说明了下面几点体会。一、适应各国的习惯与法律 如盛田昭夫部经全家移居美国，参加美国人的社会生活，把自己融入美国人的生活圈子里。二、让优秀的年轻人富有创造性地去干 盛田昭夫回忆道，对于索尼来说，
29、打入欧洲市场并不是一件容易的事情。他派了公司里最优秀和、富有创造精神的年轻人去。虽然他们没享有特殊的待遇或丰厚的薪立，但公司不用那些繁琐的条条框框去约束他们，而是放手让他们工作。结果，他们干得非常出色。三、好产品加扎根国外市场的打算 盛田昭夫说，只要你手头有适合外国市场的优质产品，又有努力“扎根”国外市场的打算，就一定能在海外出售你的产品，当然，要实现这一目标，还会遇到重重困难，还需要经过艰苦奋斗。盛田昭夫回忆道，60年代在西德（按当时称呼，下同）销售索尼公司的产品，索尼公司面临着一个巨大挑战。西德是电子工业的鼻祖，西德人当然认为在电子产品方面自己是世界第一，因为西德一些电子企业如格兰迪赫、诺
30、德门迪、特列劳肯等著名大企业往往使人们望而生畏。索尼公司有一位叫水歧康雅的青年职员，进索尼公司之前曾在某贸易公司的海外办事处供职，在纽约工作过两年半时间。盛田昭夫将水歧康雅召回东京，命令他在四周内学会德语，然后立即着手创建索尼公司驻西德的办事处。水歧康雅二话不说，立即买了一套四周内速成德语的教科书，开始学习起来。由于工作需要，盛田昭夫不得不命令他立即出发，上飞前，一再吩咐他在飞机上将教科书中没有学完的部分学完。西德的消费者并不轻易购买日本货。索尼经销店的生意开始不好。但水歧却干劲十足，自己掏钱，晚上跟老师学德语。他向盛田昭夫提议，应该在西德开办一个分公司。盛田昭夫欣赏他的热情，也很依赖他的才干
31、，完全委托他制定创办索尼西德销售公司的计划，并让他负责去做说服总公司的工作。他一切都按盛田昭夫的要求去做了。在新公司雇佣的17名职员中，应聘前就已经知道索尼这个名称的只有一人，在索尼公司工作的西德职员长年累月辛勤劳动，工作极有成效，几乎都被委以重任。如就他们的资历和学历而论，在一般的德国公司中是绝对享受不到这种“殊荣”的。四、选择适当的经销店 五、做好市场调查管理工作 要向各国市场提供适销产品，就必须很好地了解这些市场。盛田昭夫认为，一味模仿欧洲款式，充其量也只不过是出色的仿制品，还不如坚持索尼公司自己原有的款式更容易取得好的效果，盛田昭夫最终下决心选择了后者。没多久，索尼公司的产品果然以其独
32、特的款式引起了消费者的注意和兴趣，大受欢迎。很快，精巧秀丽的日本款式又给传统的欧洲款式带来了更大的冲击。六、从寻找代理经销商发展到建立自己的销售公司 七、从建立自己的销售公司发展到直接投资建厂 在英国开办工厂时，盛田昭夫最担心的事情就是英国工人罢工，特别是害怕交通部门的罢工会给生产带来巨大损失。为此，盛田昭夫决定每天早晚都用公司的班车接送职员上下班，这样做，就可以不受交通部门罢工风潮影响了。另外，按日本的规矩，在工厂里，不论职务和地位的高低，一视同仁，没有任何待遇上的差别，既不为干部或厂长设专用食堂，也不给他们准备特殊的停车场。厂里还向全体职工发放索尼制服。刚开始，维修部门的工程师们不接爱，因
33、为按照英国的传统，他们一般是穿那种又长又大的工作服。索尼公司并不强迫所有的人都穿索尼制服，但没过多久，大部分职员都怀着自豪的心情开始穿上它，连那些维修服务部门的工程师也毫不例外。就这样，英国人当中的等级观念开始一步一步地消失了。八、用日本方式进行经营管理 盛田昭夫很快发现不少新职员并没有按照流水线的顺序进行工作，而是采用跳跃性方式从事生产。在日本，如果有谁在组装流水线上漏掉哪道工序，后面的人发现后会立即补上。但是要想指望圣迭戈的美国新工人也能准确无误地发现前一道工序的错误或疏忽，则是不现实的。为此，索尼公司决定设立质量检查制度，严密把关，防止出现以上的错误。当然，这样做的目的并不在于对谁进行惩
34、罚，而在于防止这些错误“若无其事”的进入别的生产工序，最终酿成大错。要完全避免这种问题的出现，大约需要三四个月的时间。索尼公司还要注意日本工人的工作态度与美国工人的工作态度的区别。盛田昭夫发现一个有趣的现象；在日本的工厂里，一件产品，如果要求误差率不得超过正负百分之五的话，那么工人们总会设法将这一误差率缩小到零，并为之努力。在一种无意识的工作习惯中，目标不知不觉就像一个旋转的罗盘一样，自动朝着这一方向旋转。可是在美国的工厂里，工人们就不会这么做。规定产品误差率不超过百分之五，那好，他们就不超过百分之五，至于是否在这一基础上再加把油，将误差率缩小至零呢，对不起！甚至还会冲你来一句，不是规定不超过
35、百分之五就行了吗，为什么非要降到零呢？索尼公司刚开始在美国设一条对策，即把美国工人的误差率降至正负百分之二，结果十分奏效，误差率真的就被严格控制在百分之二内。而且盛田昭夫相信，即使再苛刻一点，将产品误差率降至零，美国工人们一定会按这一要求去尽力的。当然，这样也许会降低生产效率。盛田昭夫并不怀疑外国工人也和日本工人一样，都具有很高的技能和本事，但他们的国情、习惯和思维方式都与日本迥然不同。记得索尼公司开始在美国圣迭戈的工厂组装单枪三射彩色电视机的时候，盛田昭夫心里感到十分紧张。因为工人中的一大半都没有这方面的经验。当然，索尼公司已经三番五次地向美国工人说明，要求他们从事什么工作，其道理何在，等等
36、。对于生产过程中将会遇到什么挫折，索尼公司都周密考虑过，盛田昭夫并和担任生产现场负责人的吏蒂夫小寺、麦克森本、伦迪肖尼等人商议了应急措施。同时，采取开现场会的方式，将按照生产标准程序组装出来的电视机放在全体职工面前，让他们解剖，并查明电视机报废的原因，从中看到因自己所生产的机架、抽塞不合格而造成电视机报废的情景，认清自己的职责，增强责任感。经过努力，该工厂产品质量很快就达到了日本生产的产品质量要求。通过实践，盛田昭夫开始知道，只要经过训练，美国人也和日本人一样，都能成为出色的生产能手。不过，圣迭戈的经营管理方式也存在着一些毛病。比如说，根据工作的难易程度来划分不同的工资等级便是一例。等级不同，
37、工资也不同，这当然就引起了工人们对高级劳动的拼命追求，以增加自己的工资。在日本，工人在变换工作或改变工种时都不吵闹。因为他们所实行的年功序列型工资制，工资判别只体现在工龄、年龄上而不体现在工种上，所以不会出现像美国那样的问题。在圣迭戈，组装作业的工人全部都是刚掌握这项技术的新手，当然避免不了工作中的一些疏忽和漏洞，因此，也不可能达到将产品返修率控制在一定程度之内的技术要求。针对这种情况，索尼公司决心修改圣迭戈的经营管理制度，考虑试行一种即使从事同一工作也可以提薪的办法，制止那股整天闹着要调换工作或工种谋求高工资的势头。索尼公司没有解雇过任何一位职员，即使在1973年受到石油危机袭击的困难时代。
38、如前所述，要使美国工人（英国工人也如此）按照索尼公司的愿望从事工作，就必须采取这么一种方式，即将操作内容及其顺序进行详细说明，并且要求他们一定要严格遵循这些规定，听凭个人判断或自由处理的工作要尽可能减少。另外，与日本妇女不同，美国妇女当中，不同的人，手指的灵活性差异很大，因此，在安排组装作业人选要时充分考虑这一点。尽量扬长避短，各尽所能。工厂刚投产时，盛时昭夫经常到那里去，利用午饭时间向职员发表10分钟左右的简短讲话，谈谈索尼公司的企业哲学，以及其他一些即兴想起的观点和看法等。但是，盛田昭夫这样做的根本目的，还在于让职员们更好地了解他是一个什么样的人，让职员们理解，索尼公司绝不是那种没血没肉非
39、人道的公司。让职员们产生一种自己就是索尼大家族中一员的意识与情感。事实上，他们也确确实实是索尼公司家庭中的重要成员。案例讨论题： 1、索尼公司进入欧洲与美国市场的成功经验是什么？2、索尼公司在美国的企业里采用日本的经营管理方式遇到什么问题，它是如何解决这些问题的？3、索尼公司在美国企业的管理经验，对我们学习与研究管理理论有什么启发？案例使用说明： 12 新任厂长的产品决策 某工具厂从1990年以来一直经营生产A产品，虽然产品品种单一，但是市场销路一直很好。后来由于经济政策的暂时调整及客观条件的变化，A产品完全滞销，企业职工连续半年只能拿50%的工资，更谈不上奖金，企业职工怨声载道，积极性受到极
40、大的影响。新厂长上任后，决心一年改变工厂的面貌。他发现该厂与其他部门合作的环保产品B产品是成功的，于是决定下马A产品，改产B产品。一年过去，企业总算没有亏损，但工厂日子仍然不十分好过。后来市场形势发生了巨大的变化。原来的A产品市场脱销，用户纷纷来函来电希望该厂能尽快恢复A产品的生产。与此同时，B产品销路不好。在这种情况下，厂长又回来过头来抓A产品，担一时又无法搞上去，无论数量和质量都不能恢复到原来的水平。为此，集团公司领导对该厂厂长很不满意，甚至认为改产是错误的决策，厂长感到很委屈，总是想不通。案例讨论题： 1、你认为该厂长的决策是否有错误？请你做详细分析。2、如果你是该厂厂长，你在决策过程中
41、应如何去做？13 刘俊卿的用人之道 90年代初，安徽高炉酒厂实现利税连续翻番，在全国饮料制造业中的排序由1992年的第156位猛跃到1994年有第18位！厂长刘俊卿之所以能带领大家创出“高炉奇迹”，最根本的一条就在于他用人有道。刘俊卿上任的第一天，听说销售科长任从文调到利辛酒厂当副厂长了，并且已在电视上露过面。刘厂长“搬出”任从文的老朋友，两去利辛，终于把任从文“抢”了回来，并委以副厂长重任。老任很快使分管片销售收入比原来增加两倍以上。销售能人刘某，曾被公安局拘留，放出来后，一直没安排工作，正准备调走。刘俊卿来了，破格提拔他为销售科副科长。刘俊卿在全厂职工大会上说：“他以前蹲过公安局，不一定以
42、后蹲公安局；孙悟空、猪八戒、都犯天条，后来照样成为取经的大功臣！”这位刘某上任后，没日没夜地跑市场，分管区域成为销售队伍的一支劲旅。高炉酒厂的治安一度很乱。刘俊卿到任后，把威震三乡五里的“硬荐子”刘俊平提任为保卫科副科长。“他怎么能行？”那些小痞子都是他的哥们儿。”半年来下，人们服了，刘俊平带着一邦人把厂内厂外管得头头是道：打架的、斗殴的、手脚不干净的只要听到“刘俊平来了”几个字，简直是望风披靡！厂内工作、生产、生活三大秩序大为改观。年底，刘俊平获得了厂“特殊贡献奖”。有这么一个职工，说话“嗡嗡”的，口齿不太清楚，心眼死板得要命，一点儿不开窍。谁都说这是一块“废料”。刘俊卿看看这人，笑笑说：“
43、当煤质监督员去。”全厂一天要进100多吨煤炭，弄不好，漏洞大得很哪！可这位“废才”到岗位之后，递烟，他不接；请客，他当没听见。他只有一项工作，监督煤质；他只认一个理：煤质不好，水分过大，你这就给我拉回来，谁说情也白搭！有人说，刘厂长用这人可真绝了把个“真傻子”变成了“革命的傻子”！酒厂的包装车间，是个要害的部门。这天，因包装质量问题，刘俊卿批评了包装车间主任杨书东。这可“捅了马蜂窝”，性格倔强的杨书东向厂长写了一份辞职报告。刘俊卿看罢当即决定：“就地免职，当包装工！”杨书东万万没想到刘厂长竟比他还“犟”！杨东书后悔莫及，他用加倍的工作，终于换回了他的尊严和地位年底，他被刘俊卿任命到最要害的科室质检科当副科长。该厂有个40多岁的女工，名叫曲大家，穿着打扮很时髦，虽然有人骂她“臭美”，但厂长刘俊卿却看到了她的长处，把她从整理车间调到厂办公室当了干部，由她负责组织了一个19人参加的时装表演队。曲大家带领这个表演队，在不长的时间里表演了近50场，观众将近两万人次，对宣传该厂产品起到很大作用。接着刘俊卿提拔她为广告科科长，不久又任命为广告公司经理，充分发挥了她的长处。案例讨论题：1.运用你所学的知识，谈谈刘俊卿的用人之道主要表现在哪些方面？2你认为刘俊卿对刘俊平的提升是“利用”？还是“使用”或“重用”？ 155