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1、案例11. 对海尔的成长历程你有何感想?2. 青岛海尔的资本营运有和特色?3. 青岛海尔的成功之处有哪些?其中哪些值得其他企业借鉴。一答1、名牌战略阶段（1984年1991年） 这一阶段既是海尔经营史上的创业阶段，同时也是以“名牌战略”为战略定位，实现中国家电第一名牌的高速发展阶段。2、多元化战略阶段（1992年1998年）在这一阶段，海尔以资本营运为核心内容进行规模扩张，走集化经营之路，形成了集团式的管理框架。3、国际化战略阶段（1998年2005年）产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 4、全球化品牌
2、战略阶段（2005年 ）海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 感想：四个不同的发展阶段，四种不同的发展理念，四种不同的观念创新，激发了一系列从技术到管理全体系、全方位的创新，海尔也以“无形”最终成就了“有形”。二答从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：第一阶段（年）主要是投入资金，全盘改造。通过公司制、股份制改造、分裂转制等方式，推进资产重新组合并进行股权筹资，包括吸纳股份，对股权进行收购、控制、转让，在资本市场进行产权招商、企业股票上市等。第二阶段（年）主要是投入资金，输入管理，扩大规
3、模，提高水平。利用无形资产吸引外资。第三阶段（年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。利用资产重组，盘活存量，吸纳多种经济成分，以少量资本启动更大规模的资本运转。三答海尔给我们的启示， 首先是质量超前，在我国第一次家电消费的狂潮中，别的厂家大上快上生产线时，张瑞敏已经预料到质量在未来竞争中的分量，宁可放弃相当一部分利益也要保证质量，所以他的“大铁锤”砸出了中国的质量名牌； 其次是服务超前，当不少家电企业幡然醒悟狠抓质量的时候，海尔早已参悟服务商机，祭出“国际星级服务一条龙的大旗”，以高效的服务网络最大限度地开发了
4、用户资源； 接着，当人们还在谈论企业该多元化还是专业化时，海尔已经走出了国门； 在企业感受到全球化的威胁的时候，海尔已然在发达国家站稳了脚跟；同样，在同行们还在探究互联网是怎么回事时，张瑞敏又已经提出“要么触网，要么死亡”，也就是那时起，海尔开始重新打造基于互联网电子商务的以客户为起点的业务流程；当别人痛感产业生存空间的狭小，苦苦摸索“新的增长点到底在哪里”的时候，海尔已扬起金融资本的风帆，真正地开始搭建一个跨国公司的框架。 也因此，海尔的模式总是在推出的一开始就受到别人的质疑，又在其后的实施验证中取得胜利。海尔的企业模式是创新与继承的综合体，其日清日高的OEC 工作法、人单合一的企业流程改造
5、、吃“休克鱼”的低成本扩张等等，都是站在巨人的肩膀上，又结合自身企业的实际而产生的独具特色的管理模式，成为中国企业群起效仿的对象。 新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合，实现了以客户为起点的整个流程的管理，形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程。说到底，海尔市场链把外部市场压力转化为了内部市场压力，解决了企业由小规模成长到大规模之后如何保持持续创新能力的矛盾，使企业变成一个环环相扣的链条。也就是说，在新经济条件下，为每个员工提供个性化创新的空间，以此来满足客户个性化的需要。 学习海尔，不在于能否搬来海尔那些已经成形的模式或概念，而在于能否领悟海尔的创新本质，能否学到
6、海尔那样融会贯通的本领，能否具备海尔那种海纳百川的气魄，这就需要企业家存乎一心，各得其妙的领悟了。更重要的是，海尔让我看到规划管理和企业文化的力量 。案例二1、大企业应如何发挥自身优势，克服劣势？大企业的优势是技术先进，资本雄厚，创新能力强，管理经验丰富，人才众多。大企业应（1）开发新产品,不断改善产品结构；（2）加大研发投入，大力推动技术进步，加大产品的科技含量；（3）坚持在管理理念和管理方法上不断更新，积极探索机制和管理创新；（4）坚持以人文本，充分尊重员工价值，注重员工与企业和谐发展。2、营运管理有什么作用？营运管理是对营运过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各
7、项管理工作的总称。营运管理的目标：高效、低耗、灵活、准时的合格产品（提供满意服务）。作用：（1）优化企业的结构；（2）带动企业迅速打开市场，拓展销售渠道；（3）可以使企业获得先进的生产技术和管理技术；（4）可以不断降低成本，提高企业的生产率；（5）使企业对动态复杂的竞争环境做出快速反应。3、宝钢是如何在跨地区经营中做好营运管理的?宝钢集团目前拥有五十多家全资子公司及控股子公司，随着集团规模的扩大，多元化业务的增加，集团成员企业数量增多，宝钢集团的管理层意识到以母公司对子公司资产联结纽带为基础的股权管理变得十分重要，这是一个企业集团能否产生规模效应的关键所在。宝钢集团内部初步建立了以股权管理为中
8、心的内部管理结构。母公司是核心企业，核心企业与成员企业之间责权分明，核心企业是投资中心，利润中心则以核心企业的事业部或子公司为依托，成本中心则以核心企业和子公司的工厂、车间等基层单位为基本核算单位。这一套健全的母子公司体制，增强了整个集团的凝聚力。 案例三1. 首钢为什么能够获得跨国营销的成功？答：首钢是在国内市场上站稳脚跟后，在不断扩大自身的经济实力和技术水平的同时，才开 始拓展国际市场的。在进行跨国营销时，首钢通过出口，合作生产，合资经营等方式进入国 际市场。 运用纵向一体化战略， 建立强大的分销系统， 从规模经济中获益。 运用多样化战略， 开拓银行业务，方便集团进行融资等资本运作。利用政
9、府特许的经营权，方便跨国经营。此 外，首钢也不忘对企业人才，信息管理和科技技术的开发。2、 从首钢的海外投资决策中你可以学到些什么，在你看来它有没有不足之处，为什么？ 答：首钢的案例告诉我，不能仅仅将海外投资作为进入国际市场的一种方式，还要利用海外 投资学习吸收对方的先进知识和技术，扩大企业分销系统，增加企业的无形资产，提高企业 的竞争力。不足之处是，首钢的海外投资都是以资本输出为主要形式，应该加大技术输出的 比例。3、作为传统的支柱产业，如何在国际经营中获得比较优势，体现竞争力，体现现代化，谈谈你的看法。 传统支柱产业要坚持改革创新，调整产品结构。重视人才、信息、科研等方面的开发， 利用原有
10、的技术、人才等方面的优势，使得管理向精细化、规范化和系统化升级。把握政府 政策和市场机遇，扩大市场份额。 案例四解答问题1、从管理的角度来看，你认为李总经理上任伊始首先应该抓什么工作？首先他应该确定组织当前的宗旨、目标和战略，确定企业的产品和服务范围，进行一下调查再结合企业当前面临的环境，分析一下钟表行业是否有发展前景，企业是否还要继续从事钟表行业的生产。2新民钟表公司土法上马铁矿砂厂的决策是否正确？为什么？ 不正确。因为一个企业在进行一个决策时，首先，要进行一下环境的分析，要了解市场竞争的焦点是什么，要准确的把握环境的变化趋势对组织的重要影响。其次，再分析了环境之后，也要考虑环境的变化对企业
11、来说是一个机会还是一个威胁，而且还要考虑企业在资源和技术方面能否承担当前的决策。而新民钟表公司土法上马铁矿砂厂的决策根本就未经过可行有效的认证，也未对当前的环境进行分析，对项目的风险也未作充分的估计，说以这个决策是不正确的。3、该公司多角化经营战略失败的最主要原因是什么？ 该公司在制定战略计划时，对上马项目论证的不够充分，没有进行全面的调查了解，决策考虑的也不够可行全面，所以最终将导致多角化经营战略失败。案例五1摩托罗拉公司在组织上经历了一个什么过程？ 经历了组织变革的过程，织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道
12、、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。变革原因： 由于摩托罗拉公司的过分集权，使员工的自主权太少，对员工激励不足。以至于两年内有80余名员工跟随何根跳槽。这对于公司来说无疑是一个巨大的打击，所以组织变革迫在眉睫。21968年何根的出走主要反映了过分集权的哪一个弊端？ 所谓高度集权的组织就是，组织中由高层管理者做出所有决策，而底层管理人员一般只负责执行上级的命令。集权化就是反应决策权集中在组织中某一点的程度。过分集权的弊端主要有： 1，降低
13、决策的质量 2，降低组织的适应能力 3，降低组织成员的工作积极性。 何根的出走就是反映了集权的第三个弊端，因为权力大多集中在高层管理者手中，这使得何根觉得在公司中没有用武之地，没有发展前景。这就大大降低了何根工作的积极性。 3摩托罗拉公司目前的组织结构形式是什么？ 由案例可知，摩托罗拉目前的组织形式是事业部型结构。事业部型结构是由一种相对独立的单位或事业部组成的组织结构。在这种结构下，每个单位或者事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责。同时拥有战略和运营决策的权利。在事业部型结构中，公司总部通常扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的结构，同时也提供诸如财务和法律支援服务。
14、 根据案例可知，摩托罗拉把权力分散到各盈利单位，现在公司内的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权力决定加入或退出那些营业项目。根据史蒂芬李威这位高级支援说摩托罗拉公司似乎已有一种趋势，要把公司内的各个部门当作个别事业来处理。这是很明显的事业部型结构 案例六 一、集权式组织结构有百害而无一利，对不对？ 答：（一）定义：集权式组织结构就是指在一个组织结构体系中，机关的事权由本机关自行负责处理，不设置或授权下级或派出机关的组织结构体系；或者上级机关或单位完全掌握组织的决策权和控制权，下级或派出机关处理事务须完全秉承上级或中枢机关的意志的组织结构体系。 （二）优
15、缺点：1、优点：（1）政令统一，不会出现乱出多门，分岐互异的现象；（2）统筹兼顾，集中人力、物力资源，实现管理效能；（3）组织上、下形成一个层级控制体系，指挥统一，命令易于贯彻执行。 2、缺点：（1）组织目标、规划与决策偏重整体划一，容易忽视下层利益，刻板，缺乏弹性，不能收因地制宜之功效；（2）下级机关没有决策权，工切秉承上级的意志而行事，久而久之，容易形成例行公事，消极处事的工作作风，容易缺乏积极创新精神；（3）上下控制严密，容易形成公文件旅行推诿责任，贻误时机，缺乏效率的流弊；（4）在集权制下，重内轻外，“能密不能疏”、“知控制而不知纵舍”，一方面容易异致个人专断、独裁、滥用权力，压制民主
16、的弊端，另一方面则会导致庸愚放无能，分崩破碎，分裂割据等问题。 （三）结合案例分析：通用汽车的在需要进行改革的之前属于集权式组织结构，但是在产品结构单一时会促进企业的发展，但是集权性特别严重时，这样就严重阻碍了当时面临经济危机之时需要改变以适应促进企业的发展，而且随着公司产品和经营的多元化发展就更需要放权，适当的对组织结构进行调整是非常有必要的。二、 关于事业部制优点，是各事业部具有相对独立的利益和自主权以及方便各事业部之间协调，对不对？ 答：（一）事业部分为产品事业部和区域事业部（或市场事业部）（本案例涉及的是产品事业部，所以应结合案例重点从产品事业部的角度展开论述） （二）产品事业部定义：
17、按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。 （三）产品部门化的优点：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要
18、求。 （四）综上，可以得出结论：事业部制的优点也是三个基本要素如下：相对独立的市场，相对独立的利益，相对独立的自主权。 案例八 1 生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。 2 方案分析 C方案 注重效益 开发新产品 销售的可能性 虽然产量、 产值都不是最高，但所耗工时最 少，效益最好 非接触式球径仪（3C） 这种产品已经几年不生产了，技术资料不全、设备工装也不配套，重新厂马，许多技术问题一时难以解决，考虑到效益问题 准备工时很长， 19JE 让新产品逐渐占领市场，老
19、产品逐渐退出来。不断进行产品的更新换代，是企业长期占领市场、获取长期高效益的关键 。 在考虑利润的同时，也考虑了销售的可能性，并且和企业的生产能力进行了平衡。多安排的品种数量是建立在市场销售还有很大潜力可挖的基础上的。少安排的或不安排的品种数量因其生产成本高、消耗工时多、利润少。 加强销售工作，采取适当的促销手段，配合得力的推销人员，开辟潜在市场，。 B 方案 销售的可能性 全社会的效益 用户的需求多样化、复杂化 以销定产、满足用户需要，产销平衡 19JA旧。据市场调查，明年 19JA的需求将更大 19JE 新新产品不断涌现，今天畅销的产品，明天也许变成滞销品。新产品 风险 浪费大量资金 ；以
20、适应将来的发展，这需要一个介绍和引导的过程，万一这种新产品推销不出去，必然造成积 C方案单纯讲效益，对销售考虑不足，计划自身带有冒险性；B方案单纯强调销售的保证程度，有些保守，一缺乏开拓市场、争取用户的进取精神。 A方案 产量低，产值、利润、品种、工时都居中 生产能力 销售综合考虑在恢复、发展生产能力的同时，生产能力同产值的增长越来越不能同步。 （1）在设计、工艺、加工手段等方面所采取的技术措施跟不上生产发展的步伐，使生产能力不足的问题日益严重。产值一上升，能力缺口就增大，实际生产能力不仅得不到补充，甚至有下降趋势，所以为稳定生产， 搞开源节流，推行现代管理方法 （2）降低成本，提高利润，尽量
21、使产值和利润的增长趋于同步。 材料不足 可以数学方法 计算产值 利润的关系 线性规划 本量利分析 如果您是厂长您会选哪一个？为什么？ 我选A方案 原因如下 1 最优的生产计划是什么 2 结合A方案的分析 2 A方案 （1）确定生产任务， 把订单汇总，收集订单中产品数量、规格，订单执行日期和产品交货日期等信息。 2.平衡生产能力， 确定产能，包括人员和设备能力，运行情况等。根据生产任务和车间产能，拟定生产计划。编制生产计划单，生产经理审核。 3.掌握生产进度， 安排生产计划，将生产任务分解到各个车间和班组。 4.提高生产效率， 落实生产任务后，实时跟踪，了解实际执行与计划的差异，找到造成差异的原
22、因，进行改进。 寻找提高生产效率的方案，如提高设备利用率。 案例九艾柯卡：受任于败军之际一、谈谈你对艾柯卡的看法我觉得他是一个成功的管理者从管理者的角色方面说，艾克卡成功的担任了人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。从管理技能来看，艾克卡不仅具有人际技能，同时也具有恨强的概念技能，从对复杂的情况进行抽象和概念化。从领导风格来说，艾克卡注重管理民主，能充分考虑员工的态度和意见，并实现组织内部沟通协调一致。二、为使公司重新崛起,艾柯卡具体采取了哪些措施?这些措施是如何取得成效的?1.申请政府的担保贷款 （1）扭转舆论宣传：制定 “扭转形象、重建信 誉、赢得人心、争取公众”的工作方针，积极展开公
23、关活动。采取“花钱买名声”的广告策略，在报刊上登刊显示公司信心和主张的图片、公司计划等；采取了不掩饰、讲真 话的态度。主动解答公众的疑问，争取公众信任。邀请供应商、推销商到公司实地考察，以增强透明度和责任感。（2）开展国会游说 在国会举行的听证会上，承认公司在过去管理上的失误，宣传公司革新工作取得的成就以及彻底扭转局面的计划与信心；指出克莱斯勒如果破产的严重后果和社会责任：60万员工数以千计的供应商、经销商的倒闭，国内失业率一夜之间将上涨05。政府第一年将要为此支付27亿美元的失业保险金和福利费；使公司倒闭与议员的选票挂钩,向国会议员表明其所在选区有多少克莱斯勒的供应商和经销商将受到公司破产的
24、灾难。 2.培养员工的认同感和归属感 （1）减薪裁员 致力于树立 “有难同当、共渡难关”价值观念，是公司员工产生共同的忧患意识。在裁员问题上，裁减率控制在10，从高层着手，保证一旦公司清偿贷款即重新雇佣被裁人员。（2）在公司经营运作中则厉行节约。（3）进行有效的沟通，争取员工理解和合作。 遍访员工，倾听员工们对经营管理的意见和建议，使员工了解整个企业活动，并树立一种归属感。（4）坚持邀请工会代表参加董事会，参与公司管理和 决策，允许员工持股 3.塑造全新的企业形象 通过多种形式宣扬克莱斯勒的经营战绩，并全力推销克莱斯勒的每一种新车。率领高层领导班子对营销、信贷、财务、计划和人事等部门进行整顿改
25、革，积极扶持新产品的开发，花大力气抓生产制造 三、如果是你,你是否会采用这些措施?会从外部环境方面，获得政府的贷款支持，是一个及时而有效的方法。另一方面也要充分考虑公司内部的改革，加强企业内部的管理，包括企业内部组织结构、人员配备、管理方式、组织文化各个方面。虽然一系列的改革，可能会造成组织内部人员恐慌从而使组织面临动荡的危险，但是，在面临内外交困的情况下，这是唯一的出路。案例十看了案例你有什么总体评价？1、有效的预测、解释和控制组织中人的行为对实施管理任务必不可少。2、一个人的能力、性格、气质等个性特点，对一个人的活动性质和工作效率具有重要影响，一个人必须根据自身的个性特点，或有意识的调整自
26、己的性格和知识结构，或适时调整自己的职业生涯规划。3、人与人之间是存在差异的，环境是不断变化的，管理思想、管理的方式方法必须根据个体的差异和环境的变化做出适时的调整，以不断适应特定情况和特定的环境。你对古局长作何评价？ 第一，从古局长能力、性格、气质等个性特点看，其专业技术精湛，注重建立有效的管理制度，注重工作效率，处理问题注重事实，但在如何准确把握个体行为的心理因素，引导人们改掉错误的、消极的行为，强化准确的行为等方面，存在较大的欠缺。 第二，古局长对自我、他人、人际知觉不敏感。首先，对自己所处的环境认知不深刻；其次，洞察别人需求和情感的能力相对偏弱，不能有效地引导下属消除对自己的错误知觉；
27、再次，对信息解释、判断简单化，加之社会环境、组织文化等客观外在因素的影响，造成人际知觉产生错误。 第三，古局长更符合技术型人才的特点，业务能力强，但交际能力和沟通技巧相对欠缺，无论是在对下属还是对工作环境相关者的沟通，方法简单，渠道单一，没能做到对消极反馈进行有效的控制。古局长的决定对吗？你如是古局长，该怎么做？ 强化个体行为的预测与控制。失去了市长的支持，园林局的副手、下属行为会有怎样的变化？韩市长甚至小柯，会对古局长的工作设置障碍吗，如果有，是什么？对于支持古局长的人，随着外部环境长时间的没有改观，态度会不会也随之改变？这些都需要古局长做出准确的预测，并采取积极的措施加以应对，巩固支持自己
28、的人，稳住副手和部下，确保工作良好的绩效，同时，更要针对可能出现的障碍加以分析判断，采取积极有效的应对措施，尽最大努力争取韩市长、小柯的支持。 强化引导个体知觉。如何消除韩市长对古局长的错误知觉，是非常重要的一环。这就要求古局长必须增强对韩市长的观察频率，力求获得更多更全面的信息，全方位的消除消极反馈：首先，要弄清楚韩市长为什么对自己不满意？韩市长对自己片面的甚至错误的认知信息，是哪里来的？其次，努力化解小柯对自己的错误知觉，通过增加积极有效的沟通频率，尽可能消除其自利偏好或引导其对自己工作的逐步认同，创造一个尽可能好的舆论环境。第三，要培养和塑造组织的价值观。经常性的观察下属态度和需求，在组
29、织内部开展人生观、价值观教育，使组织成员接受组织经营理念和正确的价值观，使组织成员的目标趋于一致，行为导向和谐，减少摩擦与冲突，从根本上影响和改变人的行为。 强化信息沟通。要特别注重三个点的信息沟通：韩市长、小柯、园林局职员。在沟通的方法方式上，既要注重正式沟通，通过报告、请示、汇报、会议等制度，及时反映园林局的准确信息；又要注重非正式沟通，可以通过支持自己的职员和办公厅主任，及时向市府、韩市长对古局长及园林局积极反馈，建立多渠道的健康的信息反馈机制。 注重领导和管理方式方法的变革。采用高压式的管理在特定的情况下，会有很好的效力。但是，随着环境的变化，其反作用则表现的越来越明显。在案例中我们看
30、到，古局长在抓以工作为中心的组织建设上，得心应手，取得很好的绩效。但仅仅如此，是远远不够的，还必须建立以人际关系为中心的关心人的工作体系，通过文化娱乐、兴趣小组、协会俱乐部、正面典型的选树等活动形式，丰富文化生活，密切人与人之间的联系，建立相互信任的气氛；通过民主参与，民主决策、意见信箱等方式，充分尊重下属意见；通过走访、座谈、个别谈话等方式及时注意下属的感情和问题，并注重做到解决思想问题和解决实际问题有机结合。以此，逐步树立古局长业务精湛，关心职工，公道正派的良好形象。从而，从内心调动员工的积极性，既保证完成好园林局的工作，又增强古了局长的非权力影响力，为创造一个良好的外部环境打下坚实基础。
31、案例十一看到本案例，我的头脑中第一反应就是，这个团队究竟怎么了？出了问题，他们不是共同解决，不愿相互合作而是相互推卸责任，相互拆台，各地区总经理都在尽力保护自己的地盘，存在着严重的“本位主义”，强调开拓新业务的困难，“心有余而力不足”，企业决策迟缓，会议桌上充满了相互指责。这样的团队不是很失败吗？是因为他们眼光短浅、害怕承担责任吗？我想应该不是，与其说是反映了个人的缺点，倒不如说该领导班子作为一个团队在运作方面存在着诸多问题。他们的首要职责界定为代表各自的部门，而不是投身于共同的事业。他们更像是一个各自独立而非合作的各个部分的联合体，而不是一个统一的整体，缺乏工作的积极性，向心力和凝聚力通过案
32、例我们可以看出，为了完成计划，会议的目的，一是能不能督促营销部门努力完成年度销售计划，二是争取让生产部门降低成本。财务经理担心销售额预计会减少14亿？但是销售额的减少是什么原因造成的呢？因为销售量呢还是成本呢？这些财务经理没有提出来。总经理看到这种情况后，马上寻找各个销售经理，对各个销售经理施加压力，盲目的安排指标销售指标。但是总经理这样做是不是太盲目了？他有没有分析各个地区的销售情况，销售额总体的减少究竟是哪个地区减少的比例大呢？最后不行，总经理便把矛头指向了生产部经理，在我们看来，总经理一直在寻找能解决的对象，但是没有分析怎么解决，是没有计划的寻找能接受任务的人。解决问题的过程处置不当。未
33、按一个领导班子或团队应有的方式和规范审议和处理问题。缺乏制度的制定与安排。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理作为各项管理活动的指南，根据工作目标来控制每个部门、每个职工的活动，以目标的实现程度来评价贡献大小和分配报酬，通过目标的制定，展开实施和评价，充分发挥职工的能动作用，调动职工的积极性，实现企业总目标和任务。 团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队的核心是共同理念和奋斗目标。只有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神，为工作注入无穷无尽的热情和能量，才能促进企业的发展。 团队建设提高
34、团队工作热情；改善合作状况，增强凝聚力；加强团队成员之间的沟通和理解，明确彼此的角色，统一对企业发展的认识，掌握作为团队群策群力共同解决问题的方法，进而提高整个领导班子的工作效率。提高团队长的核心领导能力，所谓强将手下无弱兵。明确目标，合理科学的安排分工。加强员工对公司的认同度，建立和培养员工的工作目标。充分合理的分配公司的人力、物力等一切资源案例十二1. 请你分析为什么出现这种情况，并提出你的建议。选任领导的环境 1、 对于一个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。2、 如果你被任命为业绩优
35、秀的部门的负责人，首先应看到由于该部门已经很优秀，所以业绩提升的空间已经很小，原任也会非常关注她原来所在的部门，而且下属会与原任领导有非常特殊的关系，另外下属也会心里多少有点不欢迎你，因此面临的挑战很大。这个时候现任的工作任务中心应该是通过有效的沟通，适当的激励，协调好部门的工作任务和人际关系，营造出团结和谐的组织氛围，从而保持高绩效的工作水平。具体的做法是首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是在工作中调子要低一些，不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很重要，这样可以逐步建立与下属之间的尊重和信任，然后再逐步改进存在的问题。3、 如果你被任命为业绩很差部门的负责人
36、，首先要看到如果取得了一点成绩那么你会受到所有人的关注和认可，上级也会很支持，困难是纪律性差，业务能力不强，通常该部门还会有一两个很难对付的下属，而最重要的是该部门之所以差是因为与领导的期望不一致，因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么，这一点是非常重要的，然后找下属谈如何改进部门的工作，是别人的误解还是真正的问题？在具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就可以很好地对付他，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。三位高工特点各异，任选的利弊 1、王工：最年轻 专业能力强 英语好 缺点：孤芳自赏，目空一切如果选择王工，由于
37、王工专业能力强，在业务水平上可以获得下属的敬重，但是由于其性格方面的不合群性，其担任领导后不有助于工作的开展和人际关系的调和。而且上级领导也不好掌控他。2、李工：名牌大学 行政经历 院长私交 如果选择李工，由于他业务能力也不错，外加行政工作经历，使得他对人际关系的把握很得当，能够较好掌握下属特点，顺利铺开工作，但是他与院长的交情问题，如果任命他为主任，肯定会引起同事间的非议，这样也会影响到院长的名誉，得不尝试。3、刘工：年龄大 工作处事 四平八稳 恭顺 刘工在业务能力和人际关系上都是出于中等水平，为人处世都四平八稳的，没有什么突出的好与不好的地方，但尤其要关注的是他的一个特制即听领导话，这点很
38、关键，你才华出众，能力超群，一旦不听领导的话，违背领导意愿，领导岂能容你？在这个问题上领导的立场是非常坚定的，他宁可用一个无能而听话的人，也不会用一个影响他充分行使权力的人。沟通与指挥的艺术 王刘工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，他应该帮助团队成员提高业务能力的同时，关注团队中的组织氛围和与成员间的人际关系。在他被任命为主任后，接到的第一个没油水的差事时，就应该召集部门人员开会，说明他的有关制度设定，规划内容等，所谓新官上任三把火，这把火得先烧起来，得让大家有新开始，新工作的觉醒性；并且为了安抚王工与李工的怒火，在言语沟通上应该注意措辞，并
39、且这样没油水的苦差就不应该先交由他两完成。在情绪上的安抚工作是新上任后的主要任务。准备度与领导方式 刘工作为设计工程师，对于设计这件工作本身，他的准备度应是即有能力并有意愿，院长对他采取的领导方式是即较低的工作行为和关系行为，授权和对王工的工作放手，王工的绩效也好，从而得到团队成员和公司经理的认可和赏识。院长对他提升后，刘工成为新的团队领导者，对于这项工作他的准备度有变化，他当团队领导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏，工作意愿是很强烈的，所以准备度应是没有能力有意愿。然而院长仍然采用即较低的工作行为和关系行为，授权和对刘工的工作放手的方法领导他，没有给他作为新的领导者所需要的帮助。因而刘
40、工在管理团队时缺乏领导技能，团队成员也没有得到发展，团队绩效也变得不好。 2.根据案例谈谈什么是“领导”。什么是领导领导的书上的概念是领导工作就是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有信心地为实现组织的既定目标而努力。，就我自己理解而言，我认为领导实质是一种影响力，不论领导的个人魅力也好，还是职位权力也罢，它会形成一种向心力，得到下属的追随与服从。领导更多的是体现的人与人之间的情感的这种特殊的投入与产出过程。在领导过程中需要通过有效的沟通，适宜的激励措施，并且不断改进和完善领导作风和领导方法，来创作一个有利于实现组织目标的气氛。其实在现实生活中，我们会发现真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员，销售代表等，成不了优秀的领导人。