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1、第一章1、对于绩效三种内涵的认识和理解：（1）“结果说”绩效是结果（results）绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。（2）“行为说”绩效是行为（behavior）绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。（3）“潜能说”强调员工潜能与绩效的关系(competence)绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才第二章1、绩效考核与
2、绩效管理的区别：P19 绩效管理绩效考核从系统上看一个完整的系统只是这个系统中的一部分从过程上看一个全过程，注重过程的管理只是一个阶段性的总结从阶段上看具有前瞻性，有效规划未来发展只是回顾过去的一个阶段性成果从手段上看有完善的计划、监督、控制手段只是提取绩效信息的一个手段从员工上看注重能力的培养只注重成绩的大小从合作上看建立绩效合作伙伴的关系对立两面，易形成紧张的气氛和关系名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 1 页，共 8 页 -从沟通上看事先的沟通与承诺事后的考评2、绩效管理与人力资源管理各子系统之间的关系（需要具体解释）P23(1)绩效管理与工作分析的关系绩效管理的重要基础是
3、工作分析，工作分析的目的通俗的讲就是要告诉我们某个职位是干什么的，以及由什么样的人来干，即确定一个职位的工作职责，以及它所提供的重要工作产出，据此对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标（KPI），而这些关键绩效指标就为我们提供了评价该职位任职者的绩效标准。工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。(2)绩效管理与薪酬体系的关系绩效是决定薪酬的一个重要因素，在不同的组织中采用不同的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。(3)绩效管理与人员甄选的关系绩效考核是主要针对人的“显质”
4、进行的侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结出来，具有哪些特征的员工适合本企业。因此，在甄选的过程中可以利用历史资料进行有效甄选。(4)绩效管理与培训开发的关系绩效管理的主要目的是为了了解，目前人们的绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人发展愿望，与被评估者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工绩效评价的结果和面谈结果，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发、。第三章绩效管理的基
5、本流程：P36（1）绩效计划与指标体系构建（2）绩效管理的过程控制（3）绩效考核与评价（4）绩效反馈与面谈（5）绩效考核结果的应用第四章1、绩效计划的概念：绩效计划是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上就绩效目标和绩效标准达成的一致认识，是对企业战略目标的细化和分解，已经成为企业控制其战略目标落地，并得以实现的主要手段。2、绩效计划的内容：目标结果是什么、目标结果如何评价、员工如何实现目标（详细的看课本 43 页）3、绩效考核指标分类（1）硬指标和软指标硬指标：是指那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示
6、评价结果的评价指标。软指标：主要是通过主观评价方能得出评价结果的评价指标特点：专家评价就是有评价者对系统的输出做出主观的分析，直接给评价对象进行打分或者做出模糊的判断。这种评价完全依赖于评价者的知识和经验，容易受到主观因素的影响，所以软指标评价由多个评价主体共同进行。优点：这种指标不受统计数据的限制，可以充分的发挥人的智慧和经验。（2）结果指标和行为指标名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 2 页，共 8 页 -结果指标：以明确的结果为导向，一般与公司目标、部门目标以及员工的个人指标相对应。（侧重结果）行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、发展潜力等指标相对应
7、。（侧重过程）应用特点：由于企业的中高层员工能够更加直接的对企业的关键绩效产生影响，在企业的各个管理阶层中，越是处于金字塔的顶层，其绩效评价中的结果指标就越多，行为指标就越少。而越是金字塔的基层，结果指标会越少，行为指标越多。4、指标设计的原则（1）、定量指标为主，定性指标为辅。（2）少而精原则（3）可测性原则（4）独立性与差异性原则（5）目标一致性原则5、建立绩效指标体系的基本步骤（1）通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标（2）粗略划分绩效指标的权重（3）通过各个管理层级员工之间的沟通、确定绩效评价指标体系（4）修订6、确定绩效考评指标权重的方法（看课本55-59 页）7、一个完整的绩
8、效指标与其标准一般包括四个构成要素，这四个要素是：指标名称、指标的操作定义、等级标志、等级定义。8、描述性标准的制定步骤（1）对不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而连续的观察和详细的记录。（2）分析、整理收集的行为资料，分辨造成员工之间绩效差异的一系列关键行为或代表性行为。（3）将选择的行为分配到已有的行为指标下（4）运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、客观的描述（5）对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的行为标准。9、量化标准的制定步骤（1）以公司层面、部门层面和职位层面的绩效目标和绩效指标为依据，初步确定各个层面的量化考核指标（2）参考企业最近几年的绩效标准，对上
9、述绩效标准进行调整（3）将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相关人员（4）各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论，并在取得一致意见的基础上对考核标准做出调整，然后将调整意见与调整后的绩效考核标准提交给有关部门。（5）企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准。10、持续绩效沟通的内容76 页11、持续绩效沟通的方式（1）绩效沟通方式归纳起来可以分为两种方式：正式沟通和非正式沟通。正式的绩效沟通：通常是由企业管理制度规定下来的各种定期进行的沟通。正式沟通包括：定期的书面报告主要包括：年报、月报、季报、周报和工作日志等。一对一的正式会谈名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心
10、整理-第 3 页，共 8 页 -员工团队会谈非正式的绩效沟通：员工与管理者在工作过程中的信息交流过程，是指主管与员工之间有关工作进展情况的沟通，并非事先计划好的或者必须采取会议或书面形式。非正式的会议、闲聊、喝咖啡的间歇时进行的交谈，或者是著名的“走动式管理”。12、对五中考核方法进行比较：配对比较法、强制分布法、图尺度评价法、行为锚定等级评定表法、360 度考核。其中：（1）配对比较法、强制分布法属于相对考核法其特点是人与人相比较。（2）图尺度评价法、行为锚定等级评定表法、360 度考核。属于绝对考核法其特点是人与客观标准相比较。一、配对比较法：配对比较法将部门内的员工按照所有的考核指标两两
11、配对进行比较，最后计算得分并排出员工绩效的顺序。基本程序是：首先，根据某种考核指标如工作质量，将所有被考核者逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考核者进行排序；然后再根据下一个考核指标进行两两比较，得出被考核者在该指标的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考核者在所有考核指标上的平均排序数值（也可为各考核指标设置权重，最后算出被考核者在各指标上的加权总和），得出最终排序结果。（2）对配对比较法的评价：应用成对比较法进行绩效考核，能发现每个员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距。但当下属员工较多时，比较起来较费时费力；另外，成对比较法只能评出员工的名次，反映不出员工绩效差异
12、的具体情况，不利于绩效反馈和指导。二、强制分布法 也称硬性分布法，是按事先确定的比例将被考核者分别分配到在各个绩效等级上，而这些等级及比例符合正态分布。（不管成绩总体好与坏，必须分出等级）评价:（1）强制分布法在引入淘汰机制公司里能筛选淘汰对象具有强制激励和鞭策功能。（2）可以避免考核者过宽或过严的情况发生，克服平均主义，但只能把员工分成有限的几种类别，难以具体比较员工的差别，也不能在诊断绩效问题时提供准确可靠的信息。如果一个部门的员工的确都十分的优秀，如果强制进行正态分布划分等级，可能带来多方面弊端。三、行为锚定等级评定表法行为锚定等级评定法是传统业绩评定表和关键事件法的结合，是通过一种行为
13、定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。考核者在评价时，只需拿员工的实际表现与表中的每一等级比较，与哪个等级的描述相近就将其绩效评为该等级。设计行为锚出等级评定量表的步骤如下：确定关键事件。初步建立绩效评价维度或指标。重新分配关键事件，确出相应的绩效评价维度或指标。向另外一组同样熟悉工作内容的人或专家展示确定的评价指标和所有的关键事件，在不知道所分配的指标的情况下，要求他们将所有的关键事件归入他们认为合适的绩效评价维度或指标，如果该组大部分人（通常 80或更多）将某一关键事件归入的评价维度或指标与前一组相同，那么就确认这一关名师资料总
14、结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 4 页，共 8 页 -键事件应该归入的评价维度或指标。确定各关键事件的评价等级。“保留”下来的关键事件由第二组与有关的专家加以评审。这些人依照一项工作细效去评定每种行为的有效性。例如，如果使用一个7 级量表，“7”将标志着该行为代表一个极其有效的绩效水平，“1”标志极其无效的绩效。建立最终的行为锚定等级评价表。行为锚定等级评定表具有以下优点：第一，评价尺度更为精确；第二，具有良好的行为引导和反馈功能；第三，将众多的关键事件归纳为五至八种绩效指标，各种绩效指标之间相互独立性较强，人们不易将这些考核指标混同起来；第四，员工易接受。行为锚定等级评价表的设计过程
15、中，员工参与程度高，评价指标和评价尺度都是来源于客观现实，因此，员工容易接受这种方法。缺陷是，使用的评价尺度是定位于作业而不是定位于结果上。在实际考核中往往会造成一定的困扰，考核者们会产生疑惑：是否只有这一种行为才能够带来预期的续效结果呢？因此，行为锚定等级评价表法仅适用于工作不太复杂、标准化程度比较高的工作。另外在实践中，考核者尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时会有困难。四、图尺度：（1）利用图尺度考核表不仅可以对员工的工作内容、责任及行为特征进行考核，而且可以向考核者展示一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征，并对此进行考核。（2）图尺度评价法，主要是针对每一项考核要素或指
16、标，预先确定基准，包括依不间断分数程度表示的尺度（即连续尺度）和依等级间断分数表示的尺度（即离散尺度），前者称为连续尺度法，后者称为非连续尺度法，在进行工作绩效考核时，首先针对每一位下属员工，从每一项考核要素或指标中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到的所有分位进行加总，即得到其最终的绩效考核结果。（注意图尺度考核表包含几部分内容，留有事实依据或评语、实用开发成本比较小。看图99 页，100 页）五、360 度绩效考核法（1）定义：所谓360 度反馈评价就是直接上级、下级、顾客、同事、任职者本人等多个评价主体从多个角度对岗位任职人员的工作绩效进行综合、全面的评价，评价结果会反馈
17、给被评价者，能够促使管理者自身全面地认识自己，为员工的个人发展提供信息。（2）360 反馈评价强调服务对象的评价权重最大，其中评价权重排序由大到小：服务对象 上级 供应者 同事 下属（3）评价主体选择时应注意：业绩指标由上级进行确认完成情况服务其他部门的情况由相关部门负责人进行评价合作意识、责任心等方面情况由与其有密切工作关系的人评价（4）实施注意事项：高层重视与参与、目标明确、充分沟通、匿名信息反馈者有责任感、注意作弊行为、统计分析14、因考核者心理、行为而出现的偏差（1）晕轮效应（2）趋中效应（3）近期效应（4）对比效应（5）过宽或过严倾向（6）定势反应（7）自我比较错误（8）以往评价记录
18、的影响（9）直线管理者的角色定位错误（看课本117页了解具体内容）15、绩效反馈面谈谈哪些内容？名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 5 页，共 8 页 -回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效、企业文化建设等主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现对员工做出评估主管向员工提出工作建议或意见讨论对员工的要求或期望讨论可以从主管那里得到的支持和指导讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法在分析工作优缺点基础上提出改进建议或解决办法主管阐述本部门中短期目标及做法员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起
19、来11共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为此目标应相应采取的措施16、绩效反馈面谈中的注意事项（1）反馈应当是经常性的，而不是一年一次让员工认同评估结果及时发现并纠正员工绩效中存在的缺陷，减小偏差。（2）面谈前让员工先对个人绩效自我评价因为用于管理目的的自我评价往往会被评价者人为夸大，另外员工在用于开发目的的自我评价中又往往比监督者对自己所作出的评价要低。（3）鼓励员工积极参与，做到双向沟通讲述-推销法：告诉员工已做怎样的评价，让他们讲述做出这种评价的理由讲述-倾听法：告诉员工已做的评价，让他们谈谈对这些评价的看法解决问题法：管理者和员工互相讨论解决绩效中存在的问题（4）通过赞扬肯定
20、员工成绩，尽量少批评。通过赞扬激发员工的积极性；批评时要有技巧，否则会让员工产生防卫心理。（5）把重点放在解决问题上，制定具体的改进目标，确定进度日期与员工共同分析不良绩效的原因，制定解决办法；目标和时间的制定能激发员工动力和责任心。17、绩效反馈四个阶段的要点：18、基于能力的绩效改进方案一、绩效改进的前提和理念人们有能力，并且渴望学习并提高自身的能力意识和觉悟能够让人们做出不同的选择给予他人关爱以及帮助他人时也可以使自己收益如果人们作为团体中的一分子加入到建设性的互动行为中去，则他们的能力提高更快，学到的东西更多，获得的满足感更强。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 6 页，
21、共 8 页 -二、目标设定（1）设定绩效目标（2）设定能力发展目标：设定能力发展目标，要解决好以下问题：能力发展目标由谁来制定。怎样设定能力发展目标。能力发展目标与绩效目标的关系。评估能力发展目标的完成情况。三、制订完成目标的行动步骤绩效目标：能力发展目标：四、解决能力发展中存在的问题和障碍知识障碍技能障碍过程障碍情感障碍五、明确指导者的行动利用能力框架传达你对于员工的展望倾听给予反馈信息让员工自己认同一个更高的目标看清障碍预测并建设性的处理员工的抵触心理、预防行为和责怪确定目标制定行动步骤跟踪并监控目标和行动步骤的进展情况让员工了解你的目标和行动步骤六、绩效改进方案的实施绩效改进一定要有实际
22、操作性，要有“行动步骤”。绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。绩效改进方案要符合“SMART”原则，这是制定任何一个方案都要考虑的原则。绩效改进还要通过对员工的培训、指导来实现员工能力的提高，实现组织核心竞争力的提升和员工个人的发展，使组织和员工形成共赢的关系19、目标管理的内含：是一种程序或过程，它是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。20、目标管理考核法的推进步骤（175 页图）21、根据内部客户导向法、鱼骨图和头脑风暴法构建KPI 体系的程序。（191 页-192 页）22、平衡计分卡（BSC）的四个层面：财务、客户、内部流程、学习和发展名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 7 页，共 8 页 -23、BSC 的四个维度及相应指标之间的逻辑关系。（211页图）24、绘制平衡积分卡的斩落地图（213 页图）名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 8 页，共 8 页 -