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1、施强集团绩效管理手册人力资源部（2014 版）名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 26 页 - - - - - - - - - 2 / 26 目录第一章 总则. 3 第二章绩效管理体系. 6 第三章绩效管理指标体系 . 7 第四章绩效管理的基本流程.10 第五章考核结果及应用.14 第六章申诉及处理 .22 第七章绩效管理组织及分工.22 第八章附则.25 名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - -
2、 - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 26 页 - - - - - - - - - 3 / 26 第一章总则为促进施强集团经营管理活动的有序进行和价值增值，促进绩效的持续改进，客观公正地考核、评价员工的工作，更好地将绩效管理与激励挂钩，充分调动员工的积极性和创造性，实现工作效率提升，达到促进企业效益提高的目的，特制定本手册。本手册为施强集团绩效管理纲领性文件，各公司、职能部门在本手册的指导下开展绩效管理工作。第1条绩效管理意义1战略目标的分解与落实。通过绩效管理体系，将公司战略目标、年度经营目标逐级分解落实到各公司、各部门、各岗位，以保证在公司目标、部门目标和岗位
3、目标实现的情况下支持整个经营目标的实现。2作为加强管理者及员工间沟通的有效管理工具。绩效管理为员工与管理者进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通提供一个全面且易于操作的管理工具。3建立绩效提升的正反馈机制，促进绩效持续改进。绩效管理强调持续的绩效沟通与指导，帮助员工达成任务目标，吸引和留住关键人才；并与科学合理的激励机制（薪酬、加薪、晋升等）相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，从而充分调动员工的积极性与主观能动性，激励员工开发自我，挑战自我，挖掘潜力，持续改进绩效，促进员工自身的发展和企业经营管理水平、经营效益的持续提升。第2条绩效管理原则名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 -
4、 - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 26 页 - - - - - - - - - 4 / 26 1. 高层驱动原则。绩效管理与公司的战略密切相关，需与特定的目标挂钩并由公司的高层管理人员驱动。因此，绩效管理也是一个从上至下、全面督导和协同的过程。2. 逐级管理原则。遵循一级管理一级、一级对一级负责、一级考核一级的原则。3. 基于承诺的原则。基于部门职责、流程责任、职位职责，考核双方在双向沟通的基础上，对指定考核期内的绩效应予以承诺，明确的承诺是考核的客观依据。4. 客观性原则。以日常管理中的观察、记录为
5、基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。5. 过程控制原则。绩效管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续的绩效沟通，考核人需要根据被考核人的绩效表现，对被考核人进行必要的指导，以保证被考核人绩效目标和团队整体绩效目标的达成。6. 结果导向原则。工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。管理者关注做正确的事情，员工关注将事情做正确，管理者应引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。7. 差别原则。考评结果分 ABCDE 五个等级，考核结果等级分布如下：等级摘要结果A 明显超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成工作目标优秀B 完全符合岗位常规要求； 全面达成工作目标，
6、并有所超越。 良好C 基本符合岗位常规要求； 保质，保量，按时完成工作目标。合格D 未完全符合岗位常规要求；离工作目标要求有差距。待改进名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 26 页 - - - - - - - - - 5 / 26 8. 信息反馈原则。在绩效管理过程结束时，考核人需要通过面谈或书面的形式把绩效考核结果反馈给被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释，同时确认下一步的绩效改进计划。第 3 条绩效管理指导思路
7、1. 建立以绩效管理为基本管理理念的考核体系，强调绩效计划、绩效辅导（绩效实施与管理）、绩效考核（评估）和绩效反馈及应用的闭环管理，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，通过绩效管理理念的传播和实践提升管理者的管理水平。2. 强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判和考核。3. 各级管理者是实践绩效管理体系的责任主体，强调任务目标分解、过程管理以及提升员工任职能力，积极地面谈沟通是绩效管理成功的关键因素。4. 建立分层次分对象的绩效管理体系，根据公司经营目标、流程职责及职位应负责任进行考核。考核应准确反映组织和员工绩效，为员工激励提供依据。5. 考核要反映工作绩效，同时实现激励。考核要促进部门绩效的
8、提升，促进员工能力的提升，并促进部门组织氛围的改善。6. 提高考核结果运用， 加大激励幅度； 绩效结果与浮动工资、 加薪、晋职、员工职业发展、培训等挂钩。第 4 条定义1. 各公司、各部门绩效考核：主要是针对对应单位目标完成情况所进行的考核与评价，用于衡量团队绩效与贡献。E 未达岗位常规要求；离工作目标要求差距大。不合格名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 26 页 - - - - - - - - - 6 / 26 2. 岗位员工绩效考核：是针对各岗位员工目标完
9、成情况所进行的考核与评价，用于衡量个人绩效与贡献。3. 关键业绩指标（ KPI）：是用来衡量工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。4. 管理要项：管理要项是针对目前无法用KPI 指标表示或者相对比较综合很难用单一的 KPI 指标表示但又必须完成的关键管理职能和活动而设置的指标，是对关键绩效指标的补充。一般指年度内难以量化的重点工作。5. 工作目标设定（ GS ）：是对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成效果的衡量方式。6. 月度工作计划：是指本岗位员工根据岗位职责和部门工作目标制订并经管理者确定的以书面形式形成的月度工作内容。7. 工作日志：是以提高工作计划执
10、行和上下级沟通为目的，作为员工工作事务及成果的书面记录形式，为确认考核期内员工工作事务及成果的书面记录文件。8. 绩效承诺书：是考核人与被考核人以契约的形式，为确认考核期内被考核人应实现的工作业绩所订立的书面协议。第二章绩效管理体系绩效管理体系从制度层面包括绩效管理手册，绩效管理制度，从内容层面主要包括目标激励制度（含指标体系）、多样化激励政策。第 5 条目标激励制度是根据公司发展战略目标、年度经营目标逐级分解落实到各公司、各部门、各岗位的目标激励制度，为公司绩效管理体系的核心部分，具体见 绩效管理制度 。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - -
11、 - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 26 页 - - - - - - - - - 7 / 26 第 6 条多样化激励政策是公司目标激励制度的配套规定，是目标激励制度的重要补充，从时效性角度可分为：长期性激励政策、阶段性激励政策、临时性激励政策。长期性激励政策为公司长期发展过程中持续开展的激励措施，例如员工晋升激励、人才培养激励、培训激励、员工关怀、优秀评选激励等，具体见相关规定或办法。阶段性激励为激励完成或达到业绩的阶段性里程碑而设立的激励政策，例如配车激励，具体见相关规定或办法。临时性激励为公司在经营过程中，根据经营管理的临时性需要而设定的临时
12、性激励政策，具体见相关通告或通知。第三章绩效管理指标体系第 7 条绩效考核指标内容绩效考核指标分为动态指标和静态指标。根据不同的考核目的和被考核人员类别进行绩效考核指标的选择。其中：动态指标指考核工作业绩表现，包括关键业绩指标（ KPI）和工作目标设定指标（ GS ）；静态指标主要考核工作态度和工作能力等，是一些需要进行定性判断的标准，一般通过述职评价形式，由上级、同级、下级分别评价。业绩考核指标分类（1）财务类指标财务类绩效指标是体现施强集团价值创造成果的最直接的效益指标，可显示出策略和执行是否改善了施强集团利润。（2）客户类指标名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - -
13、- - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 26 页 - - - - - - - - - 8 / 26 客户类指标是体现满足核心客户需求的关键指标，施强集团应以目标客户和目标市场为方向。（3）内部运营类指标内部运营类指标衡量施强集团价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对施强集团利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。（4）学习与发展类指标学习与发展类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持施强集团长期稳定发展能力的指标。第8条业绩考核指标设定原则1. 战略
14、导向原则。业绩考核指标以施强集团的战略目标为导向，由施强集团的战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素，与施强集团的发展阶段相适应。2. 关键性原则。业绩考核指标应反映关键经营活动的效果，突出工作重点和关键任务。3. 可控性原则。业绩考核指标应与职责范围相匹配，被考核人应对考核指标有足够的影响力和控制力。4. 可衡量原则。业绩考核指标应该可被衡量，可以是定量的衡量标准，也可以是定性的衡量标准。5. 首选KPI原则。 KPI指标客观性较强，应首选KPI指标，在无法科学量化的情况下，考虑使用 GS 指标。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - -
15、 - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 26 页 - - - - - - - - - 9 / 26 6. 差异化管理原则。按照业务、管理成熟度、优劣势不同等，指标设定差异化，尤其是经营方针目标。7. 动态管理原则：对纳入考核的指标， 根据内外部形势和管理情况的变化，动态管理。8. 价值协同管理原则。强调目标逐层分解、责任逐级传递和价值链协同运营，使目标有效分解，团队相互紧密配合。第9条指标体系建立过程1. 由总裁班子确定整体经营目标和方针政策，确认各部门和各公司的年度经营目标和经营方针。2. 由绩效管理委员会根据经营目标和方针形成关键成功因素和战略地图。3.
16、 绩效管理委员会成员和相关人员根据关键成功因素和战略地图形成指标库，并选取相应的指标、明确目标值和权重，形成当年或下一年度考核指标。4. 战略目标、关键成功因素的确定（1）确定股东价值差距（财务层面），譬如股东期望公司5年之后销售收入达到 60亿元，而现在是 10亿元，距离股东的价值预期还差50亿元，这个预期差就是企业的总体目标。（2）调整客户价值主张（客户和市场层面），要弥补股东价值差距，要实现50亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定。（
17、3）确定价值提升时间表。针对五年实现50亿元股东价值差距的目标确定时间表，即每一年达到多少目标。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 9 页，共 26 页 - - - - - - - - - 10 / 26 （4）确定战略主题（内部流程层面）。找出关键的流程（包括运营管理流程、客户管理流程、创新流程、公共关系流程），确定企业短期、中期、长期的行动目标。（5）提升战略准备度（学习和成长层面）。分析企业现有无形资产( 一般包括人力资本、信息资本、组织资本)的战略准备度是否具备支
18、撑关键流程的能力，并制订措施加以提升。（6）形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。第10条关键绩效指标（ KPI）业绩分值计算1. 对于指标极性为越高越好、越多越好的指标：KPIi 业绩分值 =1+(KPIi 完成值 KPIi 目标值 )/ KPIi目标值 10 2. 对于指标极性为越低越好、越少越好的指标，KPIi 业绩分值 =1-( KPIi目标值 KPIi 完成值)/ KPIi目标值 10 3. 对于指标极性为范围、是/否、杜绝的指标，范围内指标得分：范围内=1,超出范围 =0 是/ 否指标得分：是 =1, 否=
19、0 杜绝指标得分：有 =0，没有 =1 KPIi 业绩分值 = KPIi 完成值 10 第四章绩效管理的基本流程第11条绩效管理的过程分四个阶段：绩效计划阶段、绩效辅导（绩效实施与管理）阶段、绩效考核（评估）阶段和绩效反馈阶段。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 10 页，共 26 页 - - - - - - - - - 11 / 26 第12条绩效计划阶段。在绩效考核周期初，考核人与被考核人就绩效考核目标进行沟通，达成共识，共同制定绩效计划；被考核人对绩效计划进行承诺。
20、1. 绩效计划的制定原则（1）绩效计划的制定应从公司总体战略出发，将公司的绩效目标、期望和要求层层分解到部门，最终以绩效承诺书、能力素质要求等形式落实到员工个人。（2）绩效计划的制定应结合本部门的职责以及岗位职责，做到具体明确、量化可控、切实可行和具有时限，要有利于调动各单位以及员工的积极性和创造性。（3）绩效计划的制定，采取自上而下、逐级确定的方式，下一层的目标应以上一层的目标内容为基准，个人目标应以本部门的目标为基准，保证公司总体目标的完成。2个人绩效承诺目标的来源：（）来源于部门总目标，体现该职位对总目标的贡献；（）来源于职位应负责任。3个人绩效承诺目标的主要内容：（）结果目标承诺：员工
21、承诺本人在考核期内所要达成的绩效结果性目标，实现个人目标，并支持部门或项目组团队总目标的实现。（）执行措施承诺：为达成绩效结果性目标，员工应通过什么方法及关键措施，或需要提供什么资源与支持，以确保结果目标的最终达成。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 11 页，共 26 页 - - - - - - - - - 12 / 26 在绩效计划阶段，最重要的是考核人与被考核人就个人绩效目标达成共识，被考核人签署个人绩效承诺书。4. 绩效计划注意事项（1）各部门和全体员工在日常工作
22、过程中应以绩效承诺书的要求为向导，工作重点应围绕绩效承诺书中规定的内容，并及时向直接上级汇报绩效承诺书的执行情况、存在的问题以及需要的资源和帮助。（2）在直接上级的工作指导下，被考核人开展工作。直接上级对被考核人的重要工作表现进行记录，该记录主要是为绩效考核评价提供依据，并及时进行激励或提供必要的指导，达成下属既定指标的完成。（3）直接上级应跟进分管部门和员工绩效承诺书执行情况。对于工作取得重要成绩的部门和员工应该及时表扬；对于工作需要进一步完善的，应该及时提供帮助和指导。当部门和员工的绩效完成情况与绩效计划差距较大，或者员工具有不良的工作行为（如经常缺勤、迟到、违反劳动纪律、不遵守安全规定等
23、）的情况下，直接上级应该依循有关规定采取纠偏措施，纠偏措施包括劝告、口头警告、书面警告、绩效扣分、解除劳动合同等。5绩效计划、目标的调整在绩效考核的实施过程中，绩效计划和目标原则上不予调整，但因公司经营战略、市场环境等客观环境，或部门设置、岗位职责发生了重大变化时，绩效计划和目标进行相应的调整。在考核人与被考核人充分沟通的基础上，报总裁同意，并报人力资源部备案后，方可适当修改绩效计划和目标，重新签署个人绩效承诺书。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 12 页，共 26 页
24、 - - - - - - - - - 13 / 26 第13条绩效辅导（绩效实施与管理）阶段。在绩效管理循环的过程中，考核人对被考核人的绩效计划与承诺实施辅导与管理。依托绩效计划阶段所制定的绩效目标，与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行有针对性的辅导，帮助员工理清工作思路，并授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，进而保证员工的绩效目标得以达成和超越，使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高。考核人辅导被考核人共同达成目标的过程，也是考核人收集并记录员工行为、结果的关键事件和数据的过程。考核人应注重在部门内执行“双向沟通”制度，通过周/ 月例会制度、周 /月计划 / 总结制度、汇
25、报 / 总结制度、关键事件记录、工作日志制度、周工作记录制度等。第14条绩效考核（评估）阶段。在绩效考核周期末，考核人结合员工个人绩效计划与承诺，综合收集到的考核信息对员工的个人绩效进行评估。考核信息收集，一般有以下几种渠道：1. 绩效考核人提供的该员工的事实记录或证明材料；2. 员工的定期工作总结及日常关键行为记录材料；3. 直接上级与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息；4. 相关部门同事或同一团队成员提供的该员工在协作方面的反馈意见或证明材料。第15条绩效反馈阶段。考核人应当就绩效考核结果向员工进行正式的面对面的反馈沟通，包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同确定下一阶段的名师资料总结
26、- - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 13 页，共 26 页 - - - - - - - - - 14 / 26 个人绩效目标（含绩效改进目标）。对于考核结果为“D”、“ E”者，还需特别制定改进计划。绩效反馈面谈的内容：1. 反馈当期绩效考核结果，分析最大得分点及失分点；2. 回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，可从考核的具体指标展开；3. 讨论员工工作现状及存在的问题，如工作方法、 工作状态、与同事合作、工作动力等；4. 讨论对员工工作的要求或期望；5. 讨论员工可以从上级那里得到的
27、支持和指导：6. 改进措施；7. 在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出绩效改进措施或解决方案。第五章考核结果及应用第16条员工绩效考核等级确定1. 员工月度 / 季度/ 半年度 /年度考核结果作为员工当期绩效工资的发放依据。具体见 绩效管理制度 。绩效等级根据绩效考核得分确定，具体见下表：为了维护考核结果公正性，避免考核的随意性，对于以非量化考核为主的人员，考核等级为 A和B的员工应控制在一定范围之内，即：各部门人员按考核得分的高低进行排名，考核结果等级为A的得分必须在 9考核得分9-10 8-8.99 6.50-7.99 5.50-6.49 5.5分以下等级A B C D E 考核结果优秀
28、良好合格待改进不合格名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 14 页，共 26 页 - - - - - - - - - 15 / 26 分或以上，且不超过考核人数的 10% ； 考核结果等级为 B的得分必须在 8分或以上，且不超过考核人数的 20% 。2. 员工年度绩效考核等级根据部门的绩效完成情况而确定，作为验证部门绩效考核执行的一个参考，具体如下：（1）部门绩效得分等级分 ABCD 四个等级。绩效等级A B C D 部门绩效考核得分9-10分8 -8.99 分7-7.99
29、 分6-6.99 分（2）部门的考核等级影响部门内员工考核等级（员工晋档与降档）的比例分布。部门绩效考核结果与部门员工的考核等级挂钩参考如下：a）如果部门内参与绩效考核的普通员工人数少于5人，则该部门员工考核等级人数分布与部门考核等级对应关系如下（其中A/B等级人员数量为上限，可以没有， D/E等级人员数量为下限，可以超出）：员工等级部门等级A B C D E A 1人1-2人不定不定不定B 0人1-2人不定1人不定C 0人1人不定1人1人D 0人0人不定1-2人1人b）如果部门内参与绩效考核的普通员工人数多于5人，少于 10人，则该部门员工考核等级人数分布与部门考核等级对应关系如下（其中A/
30、B等级人员数量为上限，可以没有， D/E等级人员数量为下限，可以超出）：员工等级A B C D E 名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 15 页，共 26 页 - - - - - - - - - 16 / 26 部门等级A 1-2人2-3人不定不定不定B 1人1-2人不定1-2人不定C 0人1-2人不定1-2人1-2人D 0人0人不定2-3人2人c）如果部门内参与绩效考核的普通员工人数多于10人，则该部门员工考核等级人数分布与部门考核等级对应关系如下：员工等级部门等级A
31、B C D E A 15% 20% 不定5% 不定B 10% 15% 不定10% 5% C 5% 10% 不定15% 15% D 0人0人不定25% 20% 备注：人数计算按四舍五入计算第17条年度绩效考核结果作为年度奖金发放依据详见薪酬管理手册。第18条年度调薪的依据根据员工年度绩效考核结果，决定是否晋档调薪，其中8级及以上岗位人员每年调整一次， 8级以下岗位人员根据绩效考核成绩，可每半年调整一次。具体见薪酬管理手册。可以晋档调薪的员工按照晋档(降档)矩阵予以调整。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理
32、- - - - - - - 第 16 页，共 26 页 - - - - - - - - - 17 / 26 根据员工年度绩效考核等级决定其级别内的档级变化，员工晋档（降档）矩阵如下：当前档级晋档考核得分等级A （优秀）B （良好）C （合格）D （待改进）E （不合格）6、7 档3、4、5 档- 1、2 档说明：代表晋档考核得分等级为加号，代表晋档考核得分等级为平，代表晋档考核得分等级为负。（1）员工晋档考核得分等级为加号者岗位级别内晋档一级，晋档考核得分等级为负号者岗位级别内降档一级。（2）员工连续两次晋档考核得分等级为加号者岗位级别内晋档一级，特别优秀的员工，经总裁审批，可立刻晋档；连续两
33、次晋档考核得分等级为负号者或一负一平者岗位级别内降档一级，表现特别差的员工，经总裁审批，可立刻降档。人力资源部于每年的4 月和 10 月组织晋档调薪，对于入职满6 个月的员工按上述原则进行调薪。对员工按晋档后的标准调整该岗位标准总薪资额度，月基本工资、绩效工资、年终奖均发生变化。第19条员工晋升的依据绩效考核得分等级对员工岗位晋升与级别调整具有指导意义。员工晋升管理具体见 人力资源管理制度 。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 17 页，共 26 页 - - - - -
34、- - - - 18 / 26 如果 6 档、7 档的员工连续两年考核得分等级为正，则建议将该员工提拔到更高等级的岗位上去，或者进行轮岗，为下一步的提升作准备。如果0 档、1 档的员工连续两年考核得分等级为负或一平一负，则建议将该员工轮岗到级别较低的岗位上去，或停职进行岗位培训，等满足岗位要求后再上岗。第20条公司员工淘汰管理的依据1. 通过绩效考核结果实施淘汰管理，更好的保留和激励公司需要的人才，加强管理者的管理责任；健全和完善“优胜劣汰”的竞争机制，增强员工的危机感和紧迫感，同时使集团的人员结构更加合理和有效；防止出现劣币驱逐良币的情形，以促进组织不断改进管理，从而提升组织绩效，实现员工与
35、公司的双赢。2. 淘汰相关定义（1）主动离职员工包括：绩效结果为C或以上（离职前 6 个月绩效平均分在 6.5 分或以上）的个人主动提出离职的员工。（2）被动离职员工包括：绩效结果为D或以下的离职员工；试用期考核不合格，未能转正的离职人员；违反公司管理制度，被辞退的人员；合同终止，公司放弃续签的人员。3. 绩效结果与岗位任职的管理（1）集团高管、各公司总经理（含相同级别人员）绩效有以下情况的（但不限于），将考虑是否免职或降职。a) 连续二年考核等级为 D；b）年度考核等级为 E；名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名
36、师精心整理 - - - - - - - 第 18 页，共 26 页 - - - - - - - - - 19 / 26 c）连续两年所辖业务的三项核心指标（例如收入、成本）保底目标没有全部完成；d）当年度所辖业务三项核心指标中有完成低于60% 的；e）发生重大质量事故、责任事故、安全事故的，一票否决。（2） 公司一级部门负责人、大区总监、省总监的绩效有以下情况的（但不限于），将考虑是否免职或降职。a) 连续二个半年度绩效考核等级为D（半年度考核的员工）或连续两个季度绩效考核等级为 D（季度考核的员工）；b）年度考核等级为 E；c）连续两年所辖部门二项核心指标保底目标没有全部完成；d）当年度所辖
37、部门二项核心指标中有完成低于60% 的；e）发生重大质量事故、责任事故、安全事故的，一票否决。（3） 公司其他人员的绩效有以下情况的（但不限于），将考虑是否淘汰或调岗。a) 连续二个季度绩效考核等级为E（季度考核的员工）或连续三个月度绩效考核等级为 E（月度考核的员工）；b）年度内有三个季度绩效考核等级为D（季度考核的员工）或年度内有六个月度绩效考核等级为 D（月度考核的员工）；c）年度考核等级为 E的；d）连续两年年度绩效考核等级为D；e）发生重大质量事故、安全事故、责任事故负有重要责任的。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - -
38、- - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 19 页，共 26 页 - - - - - - - - - 20 / 26 4. 以上情况发生时，部门提出淘汰或调岗申请，由人力资源部组织综合评定，确认不符合公司岗位要求的，进行淘汰或调岗处理。5. 员工绩效等级为 A等的，公司在以下方面（但不限于）优先考虑。a) 优先考虑岗位晋升；b）优先考虑年度职档晋升；c）优先考虑提升的学习机会。第 21 条培训激励的依据培训处根据绩效考核结果，对绩效考核成绩C或以上的员工开展培训激励，满足员工培训的需求，其中市场人员激励规定具体见市场人员培训激励管理规定。第22条职业发展的依据绩效管理的最终目的
39、是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在管理岗位调整补充人员时，优先予以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核人素质与任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合适的岗位比原岗
40、位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 20 页，共 26 页 - - - - - - - - - 21 / 26 能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也将人力成本向绩效转化，使人力资本的转化得到具体的落实。为了更好地对绩效不同表现者进行管理，可参考以下的人才矩阵模型。人才矩阵模型：能能能力和业绩高高中中对低不合格、待改进合格良、优秀绩
41、效例如：若员工连续两次考核结果为D级的，进行停岗培训，培训后由直接上级提出限期改进，并特别制定改进计划；若员工连续三次考核结果为D级的，则由直接上级向人力资源部员工关系处提出考察人员整改意见，提出改进建议和期限；若员工连续两次考核，或一年中有二次考核结果为E级的，或员工年度考核结果为 E级的，员工应自动辞职或由部门提报予以免职。最佳者规划多重快速发展步骤，确保有足够的激励 。中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导。绩效不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持。失败者淘汰出局表现尚可保留原位表现尚可考虑发展中坚力量进入下一个发展机会。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - -
42、 - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 21 页，共 26 页 - - - - - - - - - 22 / 26 第六章申诉及处理第 23 条申诉时效在绩效评分结束后，被考核人对绩效考核结果有异议的，应当于当期考核结束次月 25 日前向人力资源部提出书面的绩效申诉，逾期视为认可当期的绩效考核结果。第 24 条被考核人对绩效考核结果有异议的，应向人力资源部提交书面的绩效申诉表。人力资源部核实申诉的具体情况后，于当期考核结束次月的30 日前对提出的绩效申诉做出答复。若申诉的内容属实，申诉成立，人力资源部将对绩效考核结果进行改正或组织
43、重新对申诉人进行绩效考核。同时，调查绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象，如果发现考核人在考核过程确有不公平行为，将采取相应的处罚措施。第 25 条考核结果的监督各公司、各部门的绩效考核原始记录（打分的依据、证据、意见等）必须保留 2 年，以备查验。人力资源部要不定期进行抽查，对考核结果进行复检，防止出现直接上级根据个人关系的好坏为下属员工进行打分的现象，减少考核中的不公平。对于复检结果与正式考核结果差异较大的部门，人力资源部应专项调查，出具调查报告和处理意见，报公司总裁裁定处理结果。第七章绩效管理组织及分工第 26 条公司成立薪酬绩效管理委员会，人力资源部负责绩效考核的组织实施工作。
44、名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 22 页，共 26 页 - - - - - - - - - 23 / 26 薪酬绩效管理委员会成员如下：主任：总裁副主任：副总裁（人事）委员：执行总裁、集团党委副书记、副总裁（营销）、副总裁（生产）、副总裁（基建）、工会主席、商务中心总经理、财务部总经理、总裁办主任绩效考核工作小组：人力资源部总经理、绩效处主管、绩效专员第 27 条薪酬绩效管理委员会职责：负责审核、批准本管理手册、绩效管理制度、激励政策管理规定。研究与绩效管理有关的重大
45、事务，决定绩效管理方法的改进。制定年度考核目标，并分解目标，传达并解释公司战略目标、经营重点和绩效衡量的标准、导向；审核高层管理人员年度目标的设定。组织召开绩效考核会议；监督检查绩效管理标准的执行情况；为实现目标提供资源保证，包括为培训和发展提供必要的资源；负责对绩效管理过程中产生的重大问题进行最终裁决。组织高层管理人员的年终述职，决定绩效考核结果的重要奖惩。按照绩效管理体系的要求和内容，监督和指导绩效考核工作，建立公平、公正、公开和客观的绩效考核平台；审定员工绩效考核申诉的最终处理结果。第 28 条人力资源部（即薪酬绩效管理委员会工作小组）职责：人力资源部是绩效管理工作的执行机构，负责绩效考
46、核组织实施工作，具体工作包括：运用绩效管理的工具结合公司实际情况，设计、改进和完善绩效管理制度。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 23 页，共 26 页 - - - - - - - - - 24 / 26 绩效管理制度的宣传、培训、沟通，确保管理者和员工透彻理解和明确绩效管理的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法。组织、协调绩效考核工作，并监督绩效考核过程，进行时间进度控制、评价实施答疑等。收集、记录绩效管理中的各种反馈信息，如存在问题和建议；处理绩效考核过程中的问题及
47、绩效申诉事宜，确保绩效考核工作公平、公正、公开。分析、撰写绩效管理的总结报告，制定相应的人力资源管理政策；不断完善及优化绩效管理体系，提出合理化建议和方案。第 29 条各部门职责各部门负责人是本部门绩效管理的第一负责人，负责绩效管理的具体实施工作，具体包括：1. 推动绩效管理工作的开展并不断完善，围绕公司年度经营方针和经营目标，主动分解所在部门应承担的主要工作任务；落实公司各项经营指标和重点工作的检查、跟踪。2. 与员工就公司经营目标及其与本部门计划和下属目标之间的关系进行沟通，与员工共同制定绩效承诺书，以定量和定性指标落实到相关岗位，按月度确定工作目标和主要任务、工作进度与要求开展所在部门的
48、绩效管理工作。3. 组织部门员工进行绩效考核；对部门员工的初评结果进行复核；监督下级对其部属的绩效面谈。4. 对本部门员工根据考核结果进行综合考评，实施绩效排名，划分绩效结果等级。决定所在部门员工的考核结果，确保绩效考核结果能够准确反映个人对组织的贡献。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 24 页，共 26 页 - - - - - - - - - 25 / 26 被考核人直接上级：1. 与被考核人进行沟通，共同制定被考核人的绩效计划（目标）。2. 进行过程管理，对被考核人
49、进行绩效的跟进和指导，并记录关键事件；通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠正、提供必要的资源等途径，对员工的工作提供指导和帮助，确保员工目标的完成。3. 负责指导被考核人进行自我评估，并客观公正地对被考核人的绩效进行评估。4. 对绩效管理中出现的问题随时与人力资源部进行沟通，并提出建议；与被考核人进行沟通，帮助被考核人认识到工作中存在的有待解决的问题。5. 进行绩效反馈面谈，帮助被考核人正确认识自己的绩效，共同探讨绩效高低的原因，促进其提高绩效。第 30 条员工的主要职责：1. 深刻理解自己的职责与公司的经营战略、价值观和绩效之间的关系，与直接上级共同制定自己的绩效承诺书（或工作计划、工作
50、日志）。2. 按经所在部门负责人批准的月度工作计划开展工作，承担工作责任，接受相关部门的监督检查，不断创新工作思路、改进工作方法、提高工作效率；协助相关岗位开展工作，主动、及时完成临时性工作任务。3. 根据需要要求上级对自己的业绩给予反馈；客观公正地进行自我评价，主动参与绩效管理工作，保留有关于自己绩效的信息，同直接上级进行交流。第八章附则第 31 条绩效管理制度、 360考评管理办法等作为本制度的附件。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 25 页，共 26 页 - -