第七章绩效管理.pdf

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1、人力资源管理 2 绩绩效效管管理理 绩效管理的4个环节 3 1-绩效目标 4-结果运用 2-绩绩效效辅辅导导 3-绩绩效效考考核核 绩绩效效 管管理理 目标的来源/绩效指标/ 指标的量化 绩效改进计划/薪酬奖 金/人事变动/培训发展 绩绩效效计计划划/反反馈馈及及调调整整/ 员员工工辅辅导导 考考核核的的方方法法/对对部部门门的的 考考核核/对对员员工工的的考考核核 两个概念的区分 绩效管理 从战略管理的高度对绩效进行管 理 着眼于组织绩效和长远发展 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通和承诺 4 绩效考评 对个人或部门的绩效进行评价 着眼于个人或部门

2、绩效 管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评价 5 1.绩绩效效目目标标 成果 明确绩效目标的作用 熟悉制订目标的SMART原则 学会用至少两种方法确定KPI，从而确定岗位的结果指标 学会利用任职资格标准，确定岗位的行为指标。 6 目标对员工绩效的作用 导向作用 激励作用 评价作用 成长作用 2018-4-137 制定目标的原则 2018-4-138 指标的量化 数量（收入，产量，利润，成本，回款） 百分比（利润率，合格率、增长率） 分数（满意度、质量） 等级（优秀、良好省级以上奖励） 时间截点（年月日前完成某项工作） 时效、周期（响应周期、交货期） 次数（

3、安全、投诉） 有效性（通过哪一级评批、鉴定） 2018-4-139 制定目标的流程 2018-4-1310 战略目标和经营重点战略目标和经营重点 企业一级企业一级KPI 部门二级部门二级KPI 岗位任职资格岗位任职资格 职业化行为要求职业化行为要求 个人个人CPI （行为绩效指标）（行为绩效指标） 个人个人KPI （关键绩效指标）（关键绩效指标） 公司目标（示例） 序号序号一级一级KPI定义定义目标值目标值权重权重统计部门统计部门 例例 全员劳动全员劳动 生产率生产率 按集团总产值计算按集团总产值计算 的平均每一个职的平均每一个职 工在单位时间内工在单位时间内 创造的产值。创造的产值。 100

4、100万万/ / 人人/ / 年年 20%20% 人力资源人力资源 部部 直接成本直接成本 率率 直接成本率直接成本率=实际完实际完 成产值发生的成本成产值发生的成本/ 实际完成产值应发实际完成产值应发 生成本生成本100%。 92%92%15%15% 成本控制成本控制 中心中心 财务 应收账款资本报酬率 营业费用 客户 客户满意度 业务内部流程 返工率 学习与成长 员工建议 员工士气 （+） （+） （） （） （+） （） （） 资料来源：哈佛商业 评论1996年平衡计 分卡在战略管理系统中 的应用 平衡计分卡 2018-4-1313 财务绩效财务绩效 总目标总目标 指标指标 顾客满意顾客

5、满意 总目标总目标 指标指标 内部流程内部流程 总目标总目标 指标指标 学习成长学习成长 总目标总目标 指标指标 从股东的角度来衡从股东的角度来衡 量公司的绩效量公司的绩效 从内部管理角度从内部管理角度 来衡量公司的运来衡量公司的运 作绩效作绩效 从顾客的角度来从顾客的角度来 衡量公司满足他衡量公司满足他 们需求的能力们需求的能力 从未来发展的角从未来发展的角 度来衡量公司的度来衡量公司的 创新价值创新价值 各类指标汇总 财务： 资产负债率、销售收入、营业收入、净利润、毛 利率、利润率、应收账款周转率、投资回报率、 市盈率、销售净利率、 销售增长率、三大费用、成本费用率、财务杠杆、 库存周转率

6、 顾客： 市场占有率、顾客满意度、返修率、投诉率、新 客户增长、老客户流失率、媒体评价、品牌美誉 度、VIP销售占比、客户保有率、再次购买率、 推荐购买率 内部流程： 制度制定、合同管理、信息流转周期、权限设定、 代理商审批、晋升流程、ERP系统推广率、采购 周期、最佳库存控制、招投标管理、产品质量合 格率、供应商管理、安全、全员生产率、交货周 期、PDSL、RDSL、RMA（退货确认）OTD(准 时交货率）、设备利用率、产线利用率、OTP、 6西格玛、单位时间产出率、人均劳动生产率、 实际/计划产出比、温室气体排放量、能源消耗 学习成长： 招聘合格率、人员结构、培训人次、轮岗率、员 工满意度

7、、人员流失率、创新、技术升级、专利 技术、员工晋升时间、接班人计划、人力资源规 划、技术（技能）等级、合理化建议（提案）、 专业资格证书 2018-4-1314 KPI（关键绩效指标）设定方法 2018-4-1315 销售和销售和 服务服务 销售： 交货期 客户满意度 客户忠诚度 财务： 销售额 销售利润率 销售增长率 内部管理： 制度建设 人员培养 内部沟通 学习： 理论学习 研究创新 遵守规章制度 2018-4-1316 考核维度考核维度权重权重考核指标考核指标分值分值 （1-10分）分） 财务财务30%年销售收入达到年销售收入达到200万元万元 年销售利润率达到年销售利润率达到15% 年

8、销售收入增长率达到年销售收入增长率达到20% 销售销售30%交货期不超过交货期不超过2天天 客户满意度不低于客户满意度不低于95% 老客户流失率不高于老客户流失率不高于5% 内部管理内部管理20%建立建立食品质量管理制度食品质量管理制度 组织内部培训不少于组织内部培训不少于6次次 每月向主管呈报工作报告每月向主管呈报工作报告 学习学习20%参与公司培训次数不少于参与公司培训次数不少于4次次 新菜肴种类不少于全部菜肴的新菜肴种类不少于全部菜肴的10% 出勤率不低于出勤率不低于95% 如何进行行为锚定？ 对该项行为进行准确定义； 在工作环境中，找出在该项行为上表现最好、一般及 最差的行为事例； 对

9、各行为事例进行分析，总结出与该项行为密切相关 的主题； 围绕该主题进行描述，务求体现各个刻度表现上的差 异。 “以顾客为中心”的行为量表 1级：跟进客户提出的要求、抱怨和询问，让客户了解最新进展；采取 例行或基于要求去做的行动，只有少许着眼于满足客户的需求； 2级：留意客户的满意度，提供有益的资讯，并提供亲切愉快的服务； 特意提供协助，主动采取例行公事之处的行动； 3级：承担个人责任，迅速处理客户问题；付出很多额外的精力来满足 客户需求，付出大约比一般人多得多的时间和精力； 4级：让顾客随时找得到自己；召集他人一起采取非例行公事的行动以 满足顾客需求； 5级：为客户设想，收集有关客户的真正需求

10、；付出极多精力，利用自 己工作内外的时间帮助他人，或付出远超出正常工作要求的艰困程度 或精力。 处理人际关系的能力（示例） 定义：发展互动式的倾听能力并建设性地增强了这种能力，能够通过交流沟 通，并以积极的方式影响其他同事的工作，以及处理人际冲突的能力。 合格级：与他人融洽相处，不会引起冲突； 熟练级：能与同事进行建设性互动，能够预测某些冲突并对重大问题作出分 析，能够解决本人与其他人之间的冲突。 自主级：能在与同事的互动关系中考虑到同事的个性，能够解决其团队中出 现的大部分问题和冲突。 标兵级：被其他人认为是这方面的标兵，并能就如何以最佳方式解决冲突向 其他人提供参考意见。 按岗位职责分解部

11、门目标 2018-4-1320 部部 门门 目目 标标 部门指标部门指标1 部门指标部门指标2 部门指标部门指标3 部门指标部门指标4 岗位岗位1 岗位岗位2 岗位岗位3 OKR（目标与关键成果法） 英特尔、Google、Facebook、豌豆荚、知乎、领英 公司目标团队目标个人的目标。 个人在制定目标时，应该参考公司和团队的目标，使个人的目标与团队以及公司的 目标保持一致。 OKR中的KR是可量化的（时间&数量），遵循SMART原则 目标要是有野心的，有挑战的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好 的。 每个人的OKR在全公司都是公开透明的，让员工获得相互认同。 创新驱动的公司

12、岗位机械的不适合 中等规模以上的公司 业务转型公司 OKR（目标与关键成果法） 美工的OKR如何制订? 公司的目标是某产品季度销量达到20万元。 美工的季度目标可以制定为： O：美化及包装该产品，提高用户对该产品的接受度。 1.KR：制作16页的32K宣传册一本 【3月24日完成】。 2.KR：将产品的主页和一级页面的风格统一成XX样式（更专业、更友好） 【4月16日完成】。 KR必须量化，既有数量，又有时间要求。 Objective目标：招募更多的司机 Objective目标：提升地区覆盖 KR（Key Results） 所有地区的司机基数提升20% 所有活跃地区司机的平均工作时长提升 至每

13、周90小时 KR（Key Results） 上海的覆盖率提升至100% 所有活跃城市的覆盖率提升至75% 交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客 时间将至10分钟以下 按工作产出分解岗位目标 2018-4-1324 技术部技术部 内勤内勤 设计师设计师经理经理 生产部生产部质检部质检部 起草日常的公文、通起草日常的公文、通 知和信件，收发文件、知和信件，收发文件、 传真、接待来客传真、接待来客 收集整理最新技术收集整理最新技术/生生 产产/质量信息，整理并质量信息，整理并 保存技术文档、协助保存技术文档、协助 办理费用预算和报销办理费用预算和报销 手续手续 传达技术文件传达技术文件 收集生产信息收

14、集生产信息 传达技术文件传达技术文件 收集质量信息收集质量信息 确定工作优先顺序的步骤 1、列出工作职责清单 2、回顾并修订清单 3、根据工作职责对机构的贡献进行评定 4、按优先顺序排列工作职责 5、根据需要进行调整 设定可核实的工作目标 1、首先列出一张高优先级别工作职责清单； 2、选择其中一项工作职责并确定其预期的结果； 3、依据对机构的贡献来评定各个结果； 4、去除影响小的结果及自己难以控制的结果； 5、为其余结果制定可核实的标准； 6、制订信息收集计划； 7、使用此流程来检查和调整所有已设定的目标。 技术内勤的KPI 每月月底前提交本月行业技术发展信息报告 每天12：00之前提交昨日生

15、产和质量信息 在技术文件出台后的1个工作日内将文件传送到生产部和质量部 内部客户满意度达到90% 2018-4-1327 权重的确定方法 序序 号号 评价指标评价指标评价指标评价指标评分值评分值 指标指标1指标指标2指标指标3指标指标4指标指标5指标指标6 1指标指标1*4433216 2指标指标20*324312 3指标指标301*1226 4指标指标4123*3312 5指标指标51021*26 6指标指标621212*8 2018-4-1328 两项指标相比，如果前者比后者重要得多，为两项指标相比，如果前者比后者重要得多，为4 4分，比较重要为分，比较重要为 3 3分，同样重要为分，同样

16、重要为2 2分，不太重要为分，不太重要为1 1分，很不重要为分，很不重要为0 0分。分。 小组统计权重 序序 号号 评价指评价指 标标 考核者考核者平均平均 分分 权重权重 123456 1指标指标11514161416151525% 2指标指标21681012121211.720% 3指标指标38655676.310% 4指标指标48101012121110.520% 5指标指标5567765610% 6指标指标681612108910.515% 合计合计60606060606060100% 2018-4-1329 绩效合同（目标卡）的主要条款 2018-4-1330 2018-4-1331

17、 2018-4-1332 2.绩效沟通绩效沟通 绩效沟通的意义 指方向 肯定员工的工作成效，共同研讨未来的发展目标 踩刹车 指明员工的绩效差距，纠正员工不良的行为 加油 为员工提供必要的支持和帮助 2018-4-1333 如何表扬员工 赞赏要具体 谈论相关事件 善始善终 当众赞赏 向对方传达他人的赞赏意见 寻找机会赞赏员工 将员工的好行为记录备案 2018-4-1334 如何批评员工 迅速、面对面、私下进行 就所犯错误的事实达成一致 询问和倾听 对事不对人 说明某项工作的重要性 就补救方案达成一致 以褒奖的言辞结束批评 2018-4-1335 2018-4-1336 3.绩效考核绩效考核 成果

18、 认识到绩效考核过程中的6种误区 明确绩效考核的三大内容 掌握强制分布法、对比法、360度等考核方法 明确公布绩效结果的原则和步骤 2018-4-1337 绩效考核的误区 中心趋势 极端倾向 晕轮效应 刻版效应 近期影响 类己效应 2018-4-1338 统一标准统一标准 以事实为依据以事实为依据 增加考核人员增加考核人员 对工作过程进行对工作过程进行 记录记录 强制分布法强制分布法 绩效考核的方法 2018-4-1339 排序法排序法 配对比较法配对比较法 强制分布法强制分布法 评价中心法评价中心法 目标管理目标管理 行为观察行为观察 量表量表 行为定位等行为定位等 级评价法级评价法 关键事

19、件法关键事件法 360度评度评 价法价法 平衡计分卡平衡计分卡 360度考核办法 2018-4-1340 2018-4-1341 绩效考核结果确定绩效考核结果确定 CBA DCB EDC 工工 作作 业业 绩绩 工作能力工作能力/工作态度工作态度 A：优：优 B：良：良 C：合格：合格 D：不足：不足 E：欠缺：欠缺 2018-4-1342 强制分布考核结果强制分布考核结果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E 配对比较法 工作质量 ABCDE A0000 B1011 C1111 D1000 E1001 得得 分分 41032 ABCDE A1100 B0000 C0100

20、D1111 E1110 得得 分分 24301 2018-4-1343 工作态度工作态度 “1”表示优于，表示优于，“0”表示劣于或不优于表示劣于或不优于 绩效考核结果的反馈 2018-4-1344 暖暖 场场 告知评估结果告知评估结果 部属自述原因部属自述原因 主管听取意见主管听取意见 探讨沟通探讨沟通 主管与部属共同讨论评估主管与部属共同讨论评估 结果与现实状况的差异原因结果与现实状况的差异原因 订下下期工作目标订下下期工作目标 主管与部属共同讨论主管与部属共同讨论 设定改进项目与预期工作目标设定改进项目与预期工作目标 确认绩效面谈内容确认绩效面谈内容 结结 束束 面面 谈谈 整理面谈纪录

21、整理面谈纪录 进入主题进入主题 2018-4-1345 2018-4-1346 4.绩效结果的运用绩效结果的运用 组织中职业发展道路的运动方向 核心度其他职能 其他职能 生产 财会 销售 销售 层 次 职能 三维组织系统模型 财会 生产 多重职业生涯发展通道 技术 序列 技能 序列 专业 序列 管理 序列 综合 序列 基于绩效的晋升与淘汰系统 企业里要建立能上能下的机制 企业里应有多种通道的职业晋升体系 绩效管理是员工晋升的必要条件，但不是必然结果 培养下属时，重在帮助他寻找最适合的位置 49 基于绩效的培训计划 培训的内容 能力培训 态度培训 团队培训 培训的目的 发挥优势的培训 弥补不足的培训 避免盲目的培训 50