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1、 第七章 绩效管理与绩效评价 本章学习目标 通过本章的学习，使学习者能够：理解绩效管理的基本理念及其对企业与管理人员的意义；掌握国际上常用的绩效评价方法；了解主要的绩效信息来源及采用这些信息来源的优点和缺点；阐述绩效评价中常出现的错误，找出减少这些错误的方法；阐述有效进行绩效反馈的原则；了解绩效评价结果的应用。参考文献 1加里德斯勒人力资源管理 北京：机械工业出版社，2001 2武欣绩效管理实务手册 北京：机械工业出版社，2005 3付亚和等绩效管理 上海：复旦大学出版社，2003 4加里P莱瑟姆等绩效考评 北京：中国人民大学出版社，2002 5张涛等企业绩效评价研究 北京：经济科学出版社，2
2、002第一节 绩效管理概述一、绩效管理的含义根据阿姆斯壮（Michael Armstrong）的观点:绩效管理就是管理者与员工在相互理解基础上确定绩效目标以及达成绩效目标所需的知识、技能和能力，并通过人员管理和人员开发使组织、团队和员工取得更好的工作成果的管理过程。完善的绩效管理系统 1制定绩效计划管理者与员工就员工在该绩效考核期内应履行的工作职责、各项任务的轻重缓急、预期达到的工作效果、衡量绩效的标准、员工的自主权限、可能遇到的障碍及解决方法等问题进行探讨并达成协议。2绩效诊断和辅导绩效诊断和辅导指管理者与员工共同分析引起绩效问题的原因，帮助员工克服工作困难。3评价绩效根据绩效计划拟定的指标
3、和标准，采用合理的评价方法，衡量员工的各方面绩效。4绩效反馈绩效反馈指管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价结果，并共同探讨绩效改进计划。二、绩效管理的目的一般说来，绩效管理目的主要有三方面：（1）向员工传达企业的目标，通过提高员工的个人绩效提高企业整体生产率和竞争力。（2）以绩效评价结果为基础，作出调薪、晋升、调职、解雇、奖励等人力资源管理决策。（3）对员工的表现予以及时、明确的反馈，并依据绩效考核情况，发掘人员潜力，制定员工的发展计划。第二个目的着眼于员工过去的工作表现，旨在作出总结。第三个目的着眼于员工将来的发展，重在未来。因此，有人用“双面神”来比喻绩效管理，认为绩
4、效管理是既能看到过去，又能看到未来的管理方法。三、有效的绩效管理系统的标准 企业可通过以下五个标准来评价绩效管理系统是否科学。1战略一致性 2明确性 3效度绩效管理系统的效度是指绩效管理系统准确考核员工绩效的程度，主要指评价手段能否很好地体现员工的实际工作情况，是否对与绩效有关的所有方面进行了评价。4.绩效管理系统的信度信度是指绩效衡量系统的可靠性（Reliability），即对员工绩效评价结果的一致性和稳定性程度。一般从两方面考察绩效衡量系统的信度：（1）评估者内部信度，即不同的评估者对被评估者绩效评价结果的一致性程度。（2）再测信度，即在不同时期对被评估者的绩效进行重复测试的一致性程度。5
5、.绩效管理系统的公平 与可接受性绩效管理系统使用者（包括评估者与被评估者）对系统的接受程度，在很大程度上决定了该系统是否有效。员工感觉中的组织公平性包括三个方面：（1）结果公平；（2）程序公平，即员工对绩效管理系统的开发和实施过程是否公平的感知；（3）交往公平，即员工对评估者在使用绩效评价系统过程中是否公平地对待每一名员工的感知。四、绩效管理的意义无论是从企业的角度，还是从管理人员或员工的角度来说，绩效管理都能给我们带来益处。1绩效管理有助于企业增强竞争力 2绩效管理对直线管理人员的意义 3绩效管理是员工成长的推动器第二节 绩效评价指标体系的设计一、绩效是一个多维概念二、绩效指标的确定为了减少
6、绩效评价中的主观随意性，应当根据员工的工作特点和绩效评价的具体目标，在工作分析的基础上确定具体的绩效评价指标和绩效标准。所谓绩效指标，就是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。指标既要与组织战略对员工的总体要求相一致，又要与具体职务的工作特性相匹配，并具有简单、明确、清晰的操作定义。特质指标衡量员工的态度和个性特征，常用的特质指标包括员工对企业忠诚度、沟通能力、团体合作能力、决策能力、主动性、创造性等。行为指标衡量员工为达到目的所需采取的各种行动。结果指标衡量员工的工作完成情况。确保指标具体、明确、可观测首先，如果指标笼统，评估者不确定指标到底考核什么内容，就无法进行考核。
7、其次，绩效指标应当明确。再次，在设计指标时应确保指标所衡量的内容是可观察、可比较的。三、绩效标准的确定 绩效标准是企业对员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。第三节 绩效评价的方法及 相关问题一、绩效评价方法的基本类型根据绩效评价中运用的评估标准，绩效评价可分为绝对评价和相对评价两类。所谓绝对评价是按统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工，即按绝对标准评价他们的绩效；所谓相对评价是根据部门或团队内人员相互比较作出评价。员工品质导向（特征导向）型 主要用于对个人特征和个人能力如合作精神、工作主动性、人际交往能力、决策能力等方面进行评价。这种方法可以
8、为分析业绩结果提供信息，但是由于它评价的内容比较抽象，所以评价结果的有效性和可靠性较差。根据绩效评价涉及的内容，绩效评价可分为下列三种：员工行为导向型：适合于对那些绩效难以量化或需要以某种规范行为来完成工作的员工考核，如宾馆的服务人员、商场售货员的服务质量，常常通过其服务行为及规范化进行衡量。员工效果导向型：考评的重点在于工作的结果，而不关心工作的行为和过程。这种方法对于工作结果具体、客观且可以量化的员工非常适宜。绩效评价方法的分类二、具体的绩效评估方法 1比较法比较法是指参照部门或团队内其他员工的工作业绩或工作结果，确定每人的相对名次。企业可据此作出精简组织、人事调整、奖金发放等决策。（1）
9、排序法排序法包括简单排序法和交替排序法。简单排序法指评估者把所有员工从最优到最差直接排序。交替排序法：指评估者首先把绩效最优的员工列于榜首，把最劣者列于名单末尾；然后在剩下的员工中挑选最好的员工列于名单第二位，把业绩最差的列在倒数第二位，循此程序，直至全部排完。（2）两两比较法两两比较法指在每项绩效标准上，将所有员工两两相比，记录每位员工优于其他员工的次数，按员工被评为较优的总次数确定他们的排名。评价者根据标准将每一个员工其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。根据每一个员工净胜次数的多少进行排序。（3）强制分配法强制分配法不限定评分方法，但评估者通常要比较小组中员工的业绩，使所有
10、员工的绩效等级分布情况大致符合正态分布。首先确定出几个绩效等级，然后，按照员工业绩的相对优劣程度强制将其列入某一业绩等级中。企业通常将工作业绩分为优秀、良好、一般、较差、不合格五个等级，按照正态分布规律，规定每个等级的比例限制。优点：可以克服不分优劣的平均主义，也可避免业绩评价过程中评价过严或过松的现象。缺点：经理人员为了满足分布规则的要求而不按照员工的实际业绩状况进行归类，导致员工不满。5%20%50%20%5%不及格 及格 一般 良好 优异2描述法描述法指评估者用文字描述和评论被评估者的能力、态度、行为、成绩、优缺点等。（1）评语法评语法要求管理人员用一段简短的书面鉴定，描述员工在考评期间
11、内的绩效表现。有些评语没有规定格式。（2）关键事件法 关键事件法它要求评估者通过观察，分别记录每位员工在工作中的关键性行为，以此为据对员工进行绩效评价。关键事件法的优点：它能为绩效评价和反馈提供有用的信息。管理人员要尽量准确地记录员工在考核期间的行为，可避免依据模糊的记忆来评价员工。关键事件法不足之处：第一，评估者对何为关键事件的理解可能不一致；第二，评估者每天或每周都要花大量的时间去记录其下属的工作行为，所以许多管理者并不愿意采用这种方法；第三，员工会非常担心主管如何记录他们的行为，对经理的“记过簿”充满恐惧。3量表法量表法是参照客观标准，制定不同形式的评估尺度进行绩效评价的方法。企业采用量
12、表法进行绩效评价，首先要根据被评估者的工作要求建立绩效评价指标体系，给每项评价指标设定权重，然后由评估者根据被评估者在各项评估指标上的表现以及各项指标的标度含义，给被评估者打分，最后汇总计算评价对象的绩效评价总分。（1）图评价量表法 评价者可采用图评价量表法，从不同的绩效维度对员工进行评价。这些评价维度通常是反映员工工作质量、工作数量、工作独立性、业务知识水平、人际关系、出勤情况等方面的工作特征指标，或根据员工的工作行为分类，列出具体行为，以便评估者评价被评估者在每类行为上的表现。（例子见书P202）（2）行为锚定量表法行为锚定量表法实际上是将图评价量表法和关键事件法结合起来的一种业绩评价方法
13、。行为锚定量表法不是简单地把绩效维度划分出若干等级刻度，而是用具体的行为事件明确地界定每个等级刻度的含义，每一个绩效维度都存在着一系列的行为事例，每一种行为事例分别代表这一维度中的一种特定业绩水平。这种方法克服了图评价量表法中评估项目比较抽象、难以掌握的弱点，使评估者能参照较直观、具体的绩效标准作出评价。见P203 例行为锚定量表的编制步骤 第一步，从员工的职务描述中找出重要的绩效维度，明确每个工作绩效维度的含义；第二步，由熟悉该工作的人组成小组，为每个维度列出一系列关键事件（行为锚），描述理想的和不理想的工作行为，并设定这些行为锚代表的绩效水平；第三步，由了解该工作的另一个小组，根据绩效维度
14、对行为锚重新分类，并确定每一个维度等级与行为锚之间的对应关系；最后，将每个绩效维度所包含的行为锚从好到坏进行排列，建立起行为锚定法评价体系。（3）行为观察评价法 行为观察评价法与行为锚定量表法的区别在于：它不是把关键事件作为界定绩效级别的标度，要求评价者评价哪一种行为最确切地反映了员工的绩效，而是要求评价者根据被评价者在考核期间表现出特定行为的频率，选择与频度相应的分值。见P204 4目标管理法目标管理法是最典型的成果导向型评价法。它的核心内容是目标的设定及科学地对目标完成情况进行评价。企业与员工在共同协商基础上，将企业目标层层分解，形成部门目标乃至个人目标；然后通过充分授权、适时监督、不断给
15、予支持和帮助的方式，激发员工进行有效的“自我控制”，努力实现目标；最后，根据每项目标最终的执行情况进行绩效评价，给予相应的奖励或惩罚，激励员工在下一个周期更好地完成目标任务。5.平衡记分卡法从财务结果、顾客满意度、内部业务及学习和成长能力四个方面的指标对部门或员工进行考核。三、绩效评价方法的选择 多种评估方法各有优点，也各有不足。很难断言哪一种方法最适合旅游企业。总的说来，一种评价方法是否有效取决于该方法提供的信息是否能够满足绩效管理的需要。合适的评估方法应符合以下几个要求：（1）最能体现企业目标和绩效管理目的。（2）能比较客观地评价员工工作。（3）对员工的工作起到正面引导和激励作用。（4）评
16、估方法的运作成本低。（5）评估方法实用性强，易于执行。第四节 评估者的选择与评估误差的防范一、选择绩效评估者的一般原则首先，评估者所评价的内容必须基于他（她）所掌握的情况。如果要求评估者对于他（她）所不能看到的情况作出评价，这种评价必将对整个绩效评价的准确性和公正性产生不良影响。其次，评估者对所评价岗位的工作内容有一定的了解。二、绩效评价者的来源 1主管评估 2自我评估 3下属评估 4顾客评估 5同事评估 6360绩效评价360度评估法360度绩效评估又称全方位绩效评估，即从上级、同级、下级、自己和顾客全方位收集信息，对被评估者进行评估，以增强绩效评估的信度和效度。个人自评绩效上级评价同级 市
17、场评价（顾客）下级评价360度绩效考评上级是指被评估员工的直接主管，通常是绩效评估中最主要的评估者，好的主管比其他任何人更了解下属的工作和行为表现，因此他在绩效评估中最有发言权。弊端在于：上司可能有偏见，不能保证评估的公平公正性，会挫伤下属的积极性。同级（同事）评估的最大优势在于了解全面、真实。若同事评估能采取实事求是的态度，则同事反映的情况最为可信。主要弊端：同事会依靠世俗惯例来作出评估。那些在绩效评估中得到较差成绩的人可能会报复其同事。下属员工常常能提供有价值的业绩评价信息，因为他们对其上级的领导能力、管理作风、业务水平等有最直接的了解。弊端：(1)下属在评估中往往不敢实事求是 地表达意见
18、。(2)下属对上司的工作，不可能有全盘 的了解，因此在评估时往往侧重于 个别方面，易产生片面看法。自我评价使员工能够思考其工作表现和工作结果，促进他们业绩的改善和提高。同时，自我评价为员工提供了陈述自己对工作业绩看法的机会，使他们有种被尊重的感觉，减少了对其他考评的抵制。弊端：(1)自我评估倾向于把自己的绩效高估，与上司或同事评估的结果往往不同；(2)只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面(如加薪、晋升等)不足以作评判标准。客户是企业外部人员，不受企业内部利益机制所左右，因此评估会更加真实、公正。弊端在于：(1)难以操作。由于每个企业员工接触的客户可能是不同的，不同客户的评估标准又有所不同，
19、故对企业员工来说，客户评估没有统一标准；(2)比较费时费力。由于客户不是企业内部人员，不能用行政命令规定其限时完成评估任务。说服客户配合本公司的业绩评估活动，费时费力。三、绩效评价的误差及其防范 1中心化趋势、宽松化和严格化误差 2近因误差和首因误差 3晕轮效应 4偏见误差 5标准不一中心化趋势（Central tendency）：评估者对一组被评估者的评价结果相差不多，都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开距离。宽松化倾向（Leniency）：全世界最盛行的评价误差。受这种误差影响，评估者对评估对象的评价往往高于他们的实际绩效。严格化误差（Strictness errors）：评估者
20、对员工工作业绩的评价过于严格。近因误差（recency effect）：评估人对被评估人某一阶段的工作绩效进行评估时，只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被评估人在整个评估期的绩效表现情况，因而造成评估误差。首因误差（primacy effect）又称为第一印象误差。指员工在绩效评估初期的的绩效表现对评估者的评价产生延续性的影响。晕轮效应误差（halo effect）：评估人在对被评估人绩效评估时，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，而影响了整体绩效的评估。偏见误差（stereotyping）：由于评估人员对被评估者的某种偏见而影响对其工作实绩的评估，所造成的误差就被称
21、为是偏见误差。减少评价者误差 1对工作中的每一方面进行评价，而不是只作笼统评价。2评估人的观察重点应放在被评估 人 的工作上，而不要太注重其他方面。3在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词有不同的理解。4一个评估人不要一次评估太多员工，以免评 估先松后紧或前紧后松，有失公允。5对评估人和被评估人都进行必要的培训。第五节 绩效反馈及绩效评价结果的应用 绩效反馈对绩效管理非常重要。目的在于：（1）就被评估者的表现达成双方一致的看法；（2）让员工认识到自己所取得的成果和优点，鼓励他们取得更好的成绩；（3）指出员工工作中有待改进的方面，向他们 提出建设性 批评；（4）与员工共
22、同探讨改善绩效的方案，制定绩 效改进计划；（5）确定下一绩效管理周期的绩效目标与绩效 标准。一、绩效反馈的目的二、绩效反馈的原则 1经常向员工反馈绩效问题 2利用自我反馈机制，鼓励员工参与到绩效反馈过程 3做好充分准备，营造良好环境 4依据员工的工作行为和结果，提供具体的绩效反馈信息 5把重点放在解决问题上 6将绩效评价与员工发展和绩效奖励结合起来 7以积极的方式结束绩效反馈面谈。三、绩效评价结果的应用 绩效评估的结果有以下多种用途：1用于薪酬的分配和调整 2用于职位调动 3用于确定员工的培训与发展需求，拟定绩效改进计划 4检验员工选拔与培训的有效性 第六节 绩效管理中的全球性问题一、国际化企
23、业的绩效管理绩效管理的一般原则在大多数国家都是通用的，然而，由于文化、经济、法律、政策等因素，在一个国家有效的某种方法到了另一个国家可能就失效了。企业在跨国发展的过程中，必须要考虑不同地区或国家的法律要求、地方业务惯例、民族文化等因素对员工职务行为范围的确定、绩效指标和标准的设计、绩效评估者的选择以及提供反馈的方式等方面带来的影响。二、我国企业在绩效管理中常见的误区 1绩效管理等于绩效评估的误区 2绩效管理是一项额外的工作，应该由人力资源部门负责的误区 3绩效指标与企业的战略脱节的误区 4绩效管理最主要用在发奖金、调工资上透视社会现象，反思“带血工程”业绩考核在中国之严重误区 关于绩效考核“思考、了解、对策”的讨论 在现实社会中，之所以一些违背科学规律的“献礼工程”泛滥，缘于一些地方领导者“政绩饥渴”。他们为了在自己有限的任期内树立政绩，不顾本地实际上大项目，搞容易被上级领导看得到的形象工程。而这些大项目往往需要时间来完成。于是，为了尽快出政绩，让这些形象工程在自己任内“发挥作用”，多方协调，特事特办，该履行的程序“省了”，该保证的工期压缩。于是，一些“献礼工程”先天不足，在献礼之后便重“病”缠身，成了被群众骂娘的“豆腐渣工程”，大大影响党和政府在人民群众心目中的形象。再见！