第七章 绩效管理.doc

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1、第七章 绩效管理第一节 绩效与绩效管理概述 第二节 绩效评估实务 第三节 绩效管理实务第一节 绩效与绩效管理概述一、绩效的概念1.含义 员工工作绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。 2.性质 多因性 P=F（SOME） 多维性 动态性 二、绩效考核（Performance Appraisal，PA） 1.含义 绩效考核，简称考绩，又称绩效考评、绩效评价等。它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。 2.种类 面向素质技能的考核 面向工作结果的考核 面向行动表现的考核三、绩效管理（Performan

2、ce management，PM） 1.含义 绩效管理是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动:与员工一起确定绩效目标,发展目标和行动计划时间:新绩效期间的开始绩效实施与管理:活动:观察,记录和总结绩效;提供反馈;就问题与员工探讨,提供指导,建议时间:整个绩效期间绩效评估:活动:评估员工的绩效时间:绩效期间结束时绩效反馈面谈:活动:主管人员就评估结果与员工讨论时间:绩效期间结束时绩 效 管 理 循 环评估结果使用:员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动四、绩效管理的作用 有利于组织目标的实现 有助于组织绩效的提高 有助于员工

3、行为的改善，能力素质的提升 五、绩效管理的原则 公开化原则 客观评价原则 经济原则 一致性原则 反馈原则 平等对话原则 相对稳定原则 六、绩效管理中的职能 直线经理 人力资源部 被考核者 第二节 绩效考核实务一、绩效考核的内容德 员工的工作态度和职业道德能 员工从事工作的能力勤 员工的工作积极性和工作中的敬业精神绩 员工的工作效率及效果伯曼（Borman）绩效模型 :y 任务绩效（task performance）与员工的工作职责、工作任务直接相联系，是活动的直接结果。主要从工作的数量、质量、成本、时效等方面加以衡量； y 周边绩效（Contextual performance），也叫背景绩效

4、 大多与绩效的组织特征有关，主要包括人际促进和工作投入。更多涉及组织责任感、工作主动性、首创精神、坚持性、合作性、促进发展等。二、绩效考核的指标体系 考核内容是抽象的概念,考核指标则是具体的可以观测的测评内容.有效绩效指标的特征: (1)能够反映被评估者的主要业绩水平; (2) 具体的且可以衡量和测度的 (3) 是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。 (4) 基于工作而非工作者。 (5)考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数的人理解。运用”二八原则”,将绩效指标集中在对一项工作来说最关键的一系列指标上,形成关键绩效指标(KPI).关键绩效指标(Key performance index )

5、: 指用于评估和管理被评估者的绩效的定量化或行为化的标准体系.三、绩效考核的标准 绩效标准指的是在各个指标上分别应达到什么样水平 . 一般来说，绩效考核指标要尽量数量化或可操作化，对一些无法操作的行为指标，要找出关键特征行为，予以等级评定，以实现量化处理。 四、绩效考核的方法 主观评价法:： 1、简单排序法 2、错排序法 3、配对比较法 4、强制分布法 客观评价法： 1、关键事件法 2、行为对照法 3、等级鉴定法 4、行为锚定法 5、目标管理法主观评价法1. 简单排序法 和 2. 交错排序法优点: 简便易行,有利于识别出好绩效的员工和差绩效的员工;缺点: 主观性大;当被考核的人较多的时候，要准

6、确地将他们依次排列，费时费力;可能会造成员工之间的相互攀比和不正当竞争 适用范围: 人数较少的小型组织 3. 配对比较法 优点: 结果更为可靠缺点: 主观性大;当被考核的人较多的时候，对比次数明显增多,费时费力; 适用范围: 10人左右的绩效评价4. 强制分布法 优点: 有助于克服评价者过分宽容或过分严厉的结果和所有员工不分优劣的平均主义; 缺点: 容易引起员工不满;导致轮流坐庄 适用范围: 当被评价的员工人数比较多，而且评价者不只一人时，用强制分布可能比较有效。 客观评价法5. 关键事件法 优点: 依据客观事实记录,有效降低评估中的主观误差;有助于针对员工的工作优缺点和潜力提出改进工作绩效的

7、意见, 为培训提供基础.缺点: 可比性差;关键事件界定困难;”工作日记”耗费主管的时间隔 适用范围: 与其他等级评价技术配合使用更有效. 6. 行为对照表法优点: 评价结果比较真实可靠;用专业术语来表述关键行为指标,提高了考证的效果和效率;有利于对员工的激励和绩效辅导缺点: 文字描述的局恨性常使得不能跟现实行为表现完全吻合;评价表制定费时费力.适用范围: 适用于对员工提供反馈和辅导,适合为奖金发放提供依据.7. 等级鉴定法优点: 适应性强,相对比较容易操作,成本较低缺点: 评价内容深度不够适用范围: 应用比较广泛8. 行为锚定法明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描

8、述。 优点: 提供了明确而客观的评价标准缺点: 设计与实施成本比较高;典型事件很难涵盖被考核者的各种行为表现.9. 目标管理考评法优点: 有利于组织目标的实现；能直接反映员工的工作内容，结果易于观测;为控制提供明确的标准；减少工作中的冲突和紊乱；缺点: 成本很高;缺乏可比性,不便于为奖金的分配提供依据，也不便于为日后的晋升决策提供支持。五、绩效考核的实施者360度考核直接上级 同级同事 直接下属 被评价者本人 客户 考评委员会 对考评主体的要求 1.要求绩效考评主体公正地对待被考评者 ; 2.要求绩效考评主体对被考评者的业务有相当的了解; 3.要求绩效考评主体熟练掌握考评的基本原理及相关实务;

9、 4.要求绩效考评主体能与被考评者进行有效的沟通和交流; 5.要求绩效考评主体尽量避免知觉上的差错. 六、绩效考核的过程一、制定考评标准 二、实施考评 三、考评结果分析与评定(一)制定考评标准 为了保证绩效考评的顺利进行，必须事先制订计划。主要分三步： 第一步，明确考评的目的和对象； 第二步，根据考评目的和考评对象确定考评内容的重点； 第三步，确定考评时间和相应的考评方法。在做好以上计划以后，就必须制定考评标准。考评标准具体包括： 绩效标准 行为标准 任职资格标准 (二)实施考评 实施考评的过程即对员工的工作绩效进行考评、测定和记录。 (三)分析考评结果 分析考评是一个由定性到定量再到定性的过

10、程，其过程为： 1.评定等级 2.对同一指标不同考评结果的综合 3.对不同指标的考评结果加以综合 七、绩效考核中常见的误差(一)系统设计的偏差 1考评标准主观性太强 2指标体系不健全 3信息不对称带来误差 4组织文化带来的误差 (二)考评过程的心理偏差 1对照效应误差 5过严与过宽误差 2首因效应和 6马太效应 近因效应误差 7中心化倾向3晕轮效应误差 8好恶倾向 4与我相似误差 9压力绩效反馈面谈绩效评估绩效实施与管理绩效计划第三节 绩效管理实务一、绩效计划 (一) 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 在员工的绩效契约中，至少应该包括以下几方面的内容： 员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标

11、是什么？ 达成目标的结果是怎样的？ 这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？ 从何处获得关于员工工作结果的信息？ 员工的各项工作目标的权重如何？(二) 绩效计划是一个双向沟通的过程在这个双向沟通的过程中，管理人员主要向被管理者解释和说明的是： 组织整体的目标是什么？ 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？ 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？ 对被管理者的工作应该制定什么样的标准?完成工作的期限应该如何制定?被管理者应该向管理者表达的是：自己对工作目标和如何完成工作的认识。 自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。自己对工作的计划和打算。在完成工作中可能遇到的问

12、题和需申请的资源。(三) 参与和承诺是制定绩效计划的前提 在绩效计划中充分体现的一个原则就是员工参与，另外一个原则就是绩效的实施者要做出正式承诺。 (四) 绩效计划的程序 准备阶段 沟通阶段 对绩效计划的审定和确认阶段二、绩效实施与管理(一) 绩效实施中的误区误区一：绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程。误区二：对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程。误区三：认为花费时间做记录是一种浪费。 (二) 持续的沟通 通过持续的沟通对绩效计划进行调整 ； 员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息 ； 经理人员需要得知有关的信息 沟通方式： 书面

13、报告 正式的沟通方式 会议 正式会谈 走动式管理 非正式的沟通方式 开放式办公 工作间歇时的沟通 非正式的会议(三) 绩效信息信息的收集收集信息的原因 收集信息的内容 提供绩效评估的事实依据 工作目标或任务完成情况的信息。 提供改进绩效的事实依据 来自客户的积极的和消极的反馈信息。 发现绩效问题和优秀绩效的原因 工作绩效突出的行为表现。 在争议仲裁中的利益保护 绩效有问题的行为表现等等3收集信息中应注意的问题让员工参与收集信息的过程要注意有目的地收集信息 可以采用抽样的方法收集信息要把事实与推测区分开来三、绩效反馈面谈 (一) 绩效反馈面谈的目的1 对被评估者的表现达成双方一致的看法2. 使员工认识到自己的成就和优点3. 指出员工有待改进的方面4. 制定绩效改进计划5. 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准(二) 有效的绩效反馈面谈应遵循的十原则1. 建立和维护彼此之间的信任 6、 集中在绩效，而不是性格特征 2. 清楚地说明面谈的目的 7、 集中于未来而非过去3. 鼓励下属说话 8、 优点与缺点并重4. 认真倾听 9、 该结束时立即结束5. 避免对立和冲突 10、 以积极的方式结束面谈 (三) 如何同各种类型的员工沟通 优秀的员工 一直无明显进步的员工 绩效差的员工 年龄大、工龄长的员工 过分雄心勃勃的员工 沉默内向的员工 发火的员工