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1、课 程 提 纲 第一部分 选人 第二部分 用人 第三部分 育人 第四部分 留人,第一部分 人力资源管理第一步：选人,对“选人”的基本认识 人才引进，已经成了快速增长型的中国企业的一项战略性工作。 选人是有风险的 人选错了，后边的工作就都错了损失成本是不可估量的,对选人的基本认识 选人合格率作为考核选人 决策部门的KPI（关键绩效指标）。 选“对”人”是用“好”人前提，如何把好“选人关”？这是首要挑战。,招聘的定义和目的 招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选 招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够在企业相对稳定地工作的与企业志同道合的雇员,招聘/选人的职责
2、 招聘宣传活动的策划、组织 招聘渠道的拓展与维护 招聘甄选技术的开发与使用 招聘流程的策划与把控,科学的选人策略能为企业增值 1.提高成本效率（Cost Effectiveness） 2.吸引合适人选进入合适岗位 3.降低流失率 4.创建一支高效能的组织,选人的基本公式,建立科学的选人观 企业成功做法： “德”与“才”孰重孰轻？ 万科招聘的首要原则 中兴通讯选聘一流人才 丰田的选人标准 蒙牛的选用人原则,什么是科学的选人观? 企业到底是如何看待人才的，选人的理念、思想和标准是什么？ 科学的选人观就是符合本企业客观发展规律的选人理念、思想和标准。,企业文化核心的重要组成部分，企业选人工作的总的指
3、导思想。 是对企业长期实践过程中形成的人才管理思想的提炼和总结。,第二讲 行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的素质,行为原因的分层模型,价值观 自我定位 需求/动机 人格特质,会做，能做 知道为什么要做,很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事,行 为,技能 知识,胜任素质要素与绩效的因果关系 动机、特质、态度、自我概念行为结果（工作绩效）,胜任素质模型的定义 定义1：用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技能等特质，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的，
4、并对员工的个人绩效及企业的成功产生关键影响。,合格管理人员必备的11项素质介绍 影响力 追求成就 团队合作 分析式思考 主动性 教育培养 自信 命令、果断性 信息收集能力 团队领导 概念式思考,企业直线经理（中高层管理人员）关键能力通用模型（设计职位考察维度）,大类别： 人际技能 领导力 组织知识 行政管理 自我管理 动机 逻辑思维,准确评估员工的优势和待改进的地方 给予及时的、明确的、建设性的反馈 有用的、必要的指导 挑战性的工作 关心员工的职业生涯，提供发展机会,指明方向 影响他人 强化团队 激励员工 指导和培养员工 推动变革,每一大类内都有具体素质项,每一素质项都有具体的行为描述,一种有
5、效的面试方法：行为面试 行为面试(behavioral interview)：是通过一份结构化的问卷对应聘者进行面试,旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素质（或关键能力）与目前职位要求素质（或关键能力）之间的吻合程度,从过去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法，是一种以行为、事件为基础的面试。,关键点掌控 设计行为面试题目 主要依据企业核心价值观和职位关键能力设计题目(职位考察维度) 设计面试题目时，主要使用STAR工具 设计行为面试追问大纲 让应聘者活灵活现讲述自己的经历，描述事件的细节、在该事件中的角色,关键点掌控 依照问题与表格提问,由应聘者具体回答并解释相关事件。
6、给出一定时间让应聘者提出问题。 结束面试。 检查面试记录并进行比较，最终做出是否录用决策。,第二部分 如何用好人？,本部分课程提纲 第一讲 用人的基点：激活人的特质点 第二讲 领导如何“用好自己” 第三讲 企业主要用人机制的建立,第一讲 用人的基点：激活人的特质点,人与职位相结合的“点”的集合 能力/知识点 兴趣点 成就点 性格点：举例：五个基础维度（外向型、随和型、责任型、情绪稳定型、开放型） 核心动机/价值观、潜质、关键需求点,什么是激活人的特质点 由“点”到“力”到“高绩效”。“点”是指人所具备的特质点或称资质（素质）点，这些“点” 在与职位相结合时受某种内在“力”的驱动能激发人的主观能
7、动性，充分释放潜能，达成工作高绩效，最终实现企业与员工“双赢”。,激活人的特质点的基础工作 撰写员工特质评价报告的两种方法 .聘请专业评价中心的专家测试员工潜能 .对员工进行360度考核形成员工特质报告 量体裁衣，人尽其才,第二讲 领导如何“用好自己” 何谓领导“用好自己” “用人”的心胸：能容人所短，更能容人所长 “用人”的心态：“用人要疑，疑人也用”？ “用人”的火候：“水到渠成”与“拔苗助长” “用人”的谋略：因势用人 优化组合，人尽其才,第三讲 企业主要用人机制的建立Maslow的需要层次,自我实现人,马斯洛需求层次理论的三个基本假设人类动机的理论 人要生存，他的需要能够影响他的行为。
8、只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具 人的需要按重要性和层次性排成一定次序 当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。,在管理中的应用 满足不同层次的需要：管理者必须清楚员工的需要层次，根据不同的需要层次采用不同的激励方法。 满足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必须清楚激励的对象，针对不同激励对象的不同需要采取激励措施。 人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力,激励-保健理论（双因素理论)： 由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出，这一理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题，他认为个人对工作
9、的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。为此，在上世纪的50年代后期，他在皮兹堡地区的11个工商机构中，向2000多名白领工作者进行了调查。,福雷德里克.赫兹伯格 (Fredrick Herzberg，1923-2000) 美国行为科学家 生日 1923/18/4,“我的理论试图强调保持明知的战略.” 福雷德里克.赫兹伯格,赫兹伯格提出，影响人们行为的因素有两类：保健因素和激励因素。 保健因素是那些和人们的不满情绪有关的因素。 激励因素和工作内容有关。 这两类因素与员工对工作的满意度之间的关系如下图：,赫兹伯格双因素理论的意义： 把传统的满意不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解
10、：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。,对企业管理的基本启示： 导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的 管理者要调动和维持员工的积极性 首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。 消除工作中的不满意因素只能带来平和，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工，它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意,满意不满意观点的对比,企业主要用人机制 “疏通”职业发展通道 绩效考核与薪酬制度的建立 奖惩制度的建立 建立内部沟通机制,未来的竞争， 是一个团队与另一个团队学习力的竞争,未来的竞争， 不是一个人与另一个人的竞争 而是一个团队
11、与另一个团队的竞争,未来，唯一持久的竞争力,学习力,第三部分 育人,学习力,培训,竞争力,竞争力,培 训,企业竞争力与人才培训的关系,从经营者立场看人才培训要求（1）,KAIZEN 解决问题提升效率 团队合作品质改善,INNOVATION 产品创新激发创意 突破瓶颈勇于冒险,MAINTENANCE 专业知识企业文化 品质水准激励士气,企业培训的目的,组织面 提高生产力，降低成本 提升品质 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能,个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长,30%,20%,50%,创新,改善,维持
12、,培训的目的与作用 长期目的：满足企业战略发展的需要 短期目的：满足企业年度计划的需要 职位目的：满足职位技能标准的需要 个人目的：满足员工职业生涯发展的需要,培训的目的和作用 传递公司文化和企业价值观 沟通公司新的战略目标 在变革期改变员工观念 协助新项目/制度/体系推广、解决眼前问题 提高员工岗位工作技能/胜任力 推广新的观念、知识和技能 提高团队整体素质水平 个人职业生涯发展,从经营者立场看人才培训要求（2）,增进人才的专业能力 知识（Knowledge) 技能（Skill) 态度（Attitude),强化组织的核心能力 团队合作（Teamwork) 企业文化（Corporate Cul
13、ture),培训政策案例 一、未经培训，不许上岗； 二、未经轮岗培训，不得提拔； 三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程； 四、每人每年参加培训不少于四十小时； 五、培训是责任，培训是工作； 六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师,培训需求分析,将培养下属作为领导业绩的一部分 （1）企业是学校，领导是教练，下属是学员 （2）构建起领导与下属的“教练”与“学员”之间的关系,第四部分 如何留人？,“留人”=“硬机制”+“软环境”+艺术=核心人力资本 “把根留住” “留人”是最节约成本的（SAVE MONEY） 建立尊重人的理念与“硬机制” 三种“环境”合成一种“感觉” 让“好马吃回头草” “留人” 艺术六部曲,“留人” 艺术六部曲,留人 “六部曲”,探求和关注人才的需求,管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其 验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。 著名管理大师彼得德鲁克,正向“留人”三步曲,反向“留人”三步曲,重视人才的需求， 并满足人才的需求,需求的满足 应循环往复,人才评价， 形成差距压力,建立人才梯队， 形成竞争压力,建立利益共同体， 提高员工“跳槽”壁垒,谢谢大家！,