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1、可编辑PMC部工作职责明细(2) 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：1、 做何种机型以及此机型的制造流程。2、 制程中运用的机器设备设备负荷实力。3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间人力负荷实力。4、 材料的打算前置时间。5、 生产线及仓库所须要的场所大小场地负荷实力。 生产排期应留意什么原那么？生产打算排程的支配应留意以下原那么：1、交货期先后原那么：交期越短，交货时间越紧急，越应支配在最早时间生产。2、客户分类原那么：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司依据销售额按ABC法对客户进展分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类
2、次之。C类更次。3、产能平衡原那么：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应一样，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事务。4、工艺流程原那么：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 PMC管理做得差，简单造成什么现象？PMC的打算实力、限制实力及沟通协调实力做得差，简单造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无打算或物料无打算，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料 2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间缺乏，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3、物料打算的不准或物料限制的不良，半成品或原材料不能连
3、接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量积累材料和半成品，生产自然不顺畅。4、生产打算表仅起形式上的作用，生产打算与实际生产脱节，打算是一套，生产又是一套，生产打算根本不起作用，徒具形式。5、对销售预料不准或对产能分析不准，不能针对产能进展合理支配，没有空留余地，生产打算的机动性不强，生产打算变更频繁，紧急订单一多，生产打算的执行就成了泡影。6、 打算、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产打算的执行，造成恶性循环.PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单起先，PMC就该接手并参加到后面全部的
4、工作中，新产品的关务的合同备案如无外销那么无需海关备案，然后是依据需求得到MRP物料需求打算，指导选购下单并依据料况刚好调整生产，因为料况的改变是比拟大的，所以工作的重点确定是依据料况来调整生产。成品OK后还得关注是否刚好入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题.直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏RMA，当然了，做到后面就是细微环节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略这个环节是一个PMS中的根底，也可以说是一个公司的市场根底，盈利根底，一个公司势必有一个特别明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个
5、框架性的东西，只是画了一个圈子，告知公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比方说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是消遣，办公，网络应用和系统平安，消遣和办公是一线产品，其产品策略依据公司的实际状况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原那么性的东西，公司任何人都得了解，假如是面对个人用户的系统平安软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统平安软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的惊慌，尤其对于产品管理中心来
6、说，这更是大忌，一个PMC假如连自己公司的产品方向都不清晰，你能想象他可能会和公司呼吸保持相同吗？联盟中有兄弟就说的好：PM必须要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就盼望公司承受什么。因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PMC入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档特别简洁，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，全部产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段上升还是下降，其实就是一个简洁的产品生命周期线等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应当做什么产品；做这个产品适宜吗？等这些根底的问题，假如是一个比拟有经历的PM，他在看到这份文档之后，可以马上找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。 4 / 4