计划管理工作制度.doc

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1、计划管理工作制度 第一章 总则 第一条 计划管理工作的任务 1 、在科学预测的基础上，为公司的发展方向，发展规模和发展速度提供依据，制定公司的长远规划，并通过所制定的近期计划组织实施。 2、根据市场需要和公司能力，签订各项经济合同，编制公司的年度、季度计划，使公司各项生产经营活动和各项工作在计划的指导下协调进行。 3、充分挖掘及合理利用公司的一切资源，包括人力、物力、财力等，不断改善公司的经济运营质量，以取得最佳的经济效果，并获取最大的经济利润。 第二条 公司的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则。经营规划部是公司计划工作的综合管理部门，各个职能部门，都分别是各种专业计划的归口部门。 第三

2、条 为保证公司计划工作的正常开展，各部门也必须根据计划工作的要求配备专职(或兼职)的计划人员。 第四条 公司的各项计划是公司生产经营活动的依据，计划一经下达，各级部门都必须科学组织、合理安排，采取切实有效的措施，保证计划的实现。 第五条 统计工作是公司的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，各业务归口部门应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。 第二章 职责和程序 第六条 计划编制和管理职责 1、管理层负责公司级战略目标、年度经营目标的确定，并对年度业务计划草案进行审核、批准。 2、经营规划部归口公司计划管理工作，负责计划的协调和检查，组织起草长远规划、年度业务计划，经总经

3、理批准后组织实施，并将年度目标分解到各部门，定期对计划的实施情况进行检查和考核。 3、各职能部门负责其职能范围内的年/月度专业计划，编制并经主管领导审批后，严格按计划组织实施，定期检查和报告。 4、各部门/单位负责将部门目标及月度计划进行再分解至班组、个人，并严格按各项计划组织实施，定期进行分析并报告。 第七条 计划的编制程序： 1、收集相关信息和依据 2、对信息/依据进行分析、决策 3、确定目标 4、编制计划草案，应明确产品、进度、数量、责任单位等要素。 5、采用适宜的方式进行审核/评审 6、各级负责人按照计划的审批权限进行审批。 7、传递最高管理层/有关单位/班组 第三章 长远规划 第八条

4、 长远规划是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，可分为远景、十年、五年和三年发展规划，它通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面： 1.公司战略发展思路、发展目标和发展重点； 2.公司产品发展方向和规模； 3.公司技术发展、技术改造方向； 4.公司技术经济指标将要达到的水平； 5.公司组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造； 6.职工教育培训及文化设施建议； 7.职工生活福利设施的改造和提高； 8.能源及原材料的节约。 第九条 编制公司长远规划的主要依据： 1.国家有关政策法规，产品及技术的行业发展趋势和国内外科学技术最新成就和发展趋势； 2.公司发展的需要； 3.

5、市场需要； 4.公司的生产技术条件 5.技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。 第十条 长远规划的编制工作由分管计划的副总经理主持。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)。经营规划部负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。长远规划经上级主管部门及总经理批准后分年组织实施。 第四章 年度综合计划 第十一条 年度综合计划是公司在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。因此，各个生产环节和各个方面的生产经营、管理活动，都必须按计划执行，确保年度计划的完成。 第十二条 年度综合计划的制定采取统一领导，分工负责，综合平衡的方法进行编制，即由分管

6、计划工作的副总经理负责领导，各业务归口部门按所管理的职能，根据规定的计划表式，负责编制各专业计划，经营规划部负责汇总、平衡，编制年度计划草案，报总经理办公会讨论通过后于年前下达各单位。 第十三条 年度综合计划编制的主要依据： 1.管理层提出的年度方针目标； 2.市场预测资料、年度销售计划； 3.长远发展规划； 4.公司有关统计资料； 第十四条 编制计划所需资料由各有关单位相互提供，任何单位不得拒绝。 第十五条 专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管副总经理和有关单位的意见，并按规定的时间报经营规划部。报送的计划必须附文字说明，经部门负责人和编制人签章后方才有效。 第五章

7、 月度滚动经营计划 第十六条 月度滚动经营计划是公司年度计划指标的分解，根据南方汽车运营监控管理办法的要求，公司计划主管部门每月25日前应将次月月度滚动经营计划报送至南方汽车运营管理部，公司各有关单位应在每月24日前将次月计划报送至计划主管部门。 第十七条 月度滚动经营计划应结合“资产经营责任书”所规定的年度经营目标，将各项指标，根据产品市场开拓情况、行业发展特点等进行客观预测，进行逐月滚动分解落实，确保全年经营目标的完成。 第十八条 计划主管部门每月30日前将月度滚动计划指标发至各有关单位，作为月度考核依据。公司各有关单位应根据月度经营计划，将指标再逐级分解，最终落实到具体产品、落实到责任人

8、、落实到各区域市场。 第六章 指标管理 第十九条 计划指标就是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映公司的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全公司的指标体系，完善和促进计划管理工作。 第二十条 计划指标应按平均先进水平来确定，一般高于上期实际达到的水平，并须经过努力才能实现的。 第二十一条 计划指标实行分级归口管理。公司总指标由经营规划部负责汇总、平衡、上报和下达，各业务归口部门管理。部门级指标由各部门组织有关职能人员负责管理。 第二十二条 为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接分解指标执行情况按规定进行反馈。 第二

9、十三条 公司级指标的设置，由经营规划部根据上级要求和公司管理工作的需要，同指标归口部门商定。 第二十四条 必须在当年十二月底前正式下达次年的公司年度经营综合计划。 第七章 计划指标的调整 第二十五条 年度计划下达后，必须严格执行。如属客观原因影响，确实不能完成计划的，经总经理办公会审议通过后方可进行相应计划指标的调整，并且必须办理调整手续。 1.公司级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送业务归口部门签署意见后，经计划归口管理部门审核报总经理办公会审批。 2.调整年度计划指标应提前2个月申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，调整月度计划指标应提前十天申请。 3.调整某一项计划指标，如需同

10、时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡，协调。 4.调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。 第二十六条 各项月度计划一经下达后原则上不调整，如有客观因素发生重大变化、计划编制存在严重漏洞/错误而需调整计划时，须报计划管理部门备案。 第二十七条 各项计划在未下达正式调整计划，仍应按原计划执行。经营规划部每月将对各部门的计划调整频次进行考核。 第八章 计划的实施 第二十八条 按照逐级分解的原则对年、月度计划进行层层分解，最终将各项目标分解至相关班组和个人。 第二十九条 年度业务计划目标的实现是长远规划的支撑，各单位须严格按计划实施，全力

11、实现年、月度经营目标，确保公司的持续发展。 第三十条 销售计划：销售公司每月应尽可能准确地制定月度销售计划，计划制定后严格按计划执行，应及时与生产部门沟通，组织货源，如有确实依据应按程序编报临时销售计划，销售业务员不得直接干预改变生产计划，临时计划的销售增加量将纳入月度业务计划销售量内作为考核基数。 第三十一条 生产作业计划：生产安全部应按精益生产方式，科学安排，精心组织生产，按作业计划进度要求督促和控制各生产单位的生产，严格按销售计划的供货进度组织货源，安排生产，不得无依据调整生产计划。各生产单位须严格执行生产指令，结合工艺要求、设备能力、人员状况进行计划的分解，完成相关生产准备，并组织实施

12、。包括：原辅材料、动力、工具工装、工艺文件、配套件等相关生产准备；制订本车间的作业计划、班组作业计划，并进行合理调度。 第三十二条 物资需求计划：材料使用单位应申报材料需求计划，采购部门对计划进行检查、审核后，下达采购计划，并且严格按生产计划制定材料需求计划。实行限额发料，严格控制非生产性材料消耗，做到无计划不下采购计划单，无计划不发料。根据实际情况，允许适量超计划，但超计划额度，省内不得超过5%，省外不得超过10%，或依据包装数量定额，非生产性材料一律不允许超计划。 第三十三条 各计划职能部门应建立计划管理台帐（可为电子介质或纸介质），将各类计划分别记录，且各类计划原始记录应分类分期保存。

13、第九章 计划的检查和考核 第三十四条 各部门负责人必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。 第三十五条 检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。 第三十六条 计划管理部门每季度采用抽查的方式对月度计划进行检查，主要检查计划的编制和执行。 1、检查计划的编制包括：采用的测算方法是否科学、依据是否准确/充分、内容是否完整、问题是否改进、目标是否合理可行等等。 2、检查计划的执行包括：实施单位是否分解计划至班组/个人、是否按进度实施、是否有检查和总结分析、出现问题是否有整改措施等等。 第三十七条 计划的考核与经济责任制考核相结合。