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1、第一编 总 论第一章 管理及现代管理学第一节 管理概述1, 管理的概念：管理在社会活动中，确定的人或组织依据所拥有的权力，通过实施既定措施，对人力, 物力, 财力及其他资源进展协调或处理，以到达预期目标的活动过程。管理的历史开展：管理及人类社会同时产生，而不是人类社会开展到确定阶段的产物。2, 史前人类社会管理的特点：1习惯化的管理方式；2原始民主的管理制度；3简洁的管理机构；4人格化的管理权利；5单一的公共事务管理。3, 前资本主义国家管理的特点：1管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段；2管理内容趋于困难，管理权力开场分化；3管理制度产生，但在管理中的作用受到限制；4管理思想提出，但阅历管理
2、仍占主导地位。4, 资本主义社会的管理特征：1科学管理；2分权管理；3法制管理；4经济管理成为管理的重点。5, 现代管理的根本特征：1系统化管理；2民主化管理；3科学化管理；4法治化管理；5以人为本；6追求效率。6, 现代管理的划分：1公共管理：指各类公共组织对国家和社会公共事务的管理；2私人管理：指社会成员对个人事务, 私人领域的自主性, 自治性管理。7, 管理在社会开展中的作用：1管理是维系人类正常社会生活的条件；2管理是社会资源有效配置的手段；3管理是社会生产力实现的根底；4管理是社会生产力开展的保证，还能创建出新的生产力。第二节 管理学和现代管理学1, 管理学的探讨对象：1是探讨生产力
3、方面的问题；2是探讨生产关系方面的问题；3是探讨上层建筑方面的问题。2 管理学的学科特征：1管理学是一门理论性及应用性相统一的学科；2管理学是一门定性和定量相统一的学科；3管理学是一门软科学；4管理学具有显明的时代特征；5管理学是一门自然属性及社会属性相统一的学科。3 简述现代管理学及其特征：1现代管理学是在总结管理开展历史阅历和借鉴传统管理理论的根底上综合运用现代社会科学，自然科学和技术科学所供应的理论和方法，探讨现代条件下进展的各种管理活动的根本规律和一般方法的学问；2及传统管理学相比，现代管理学具有变革性, 开放性, 严密性, 好用性等特点。4, 简述现代管理学的探讨内容：1关于管理,
4、管理学和现代管理学的根本问题；2关于管理职能的根本问题；3关于管理方法及技术的根本问题。第三节 学习现代管理学的途径及方法1, 简述学习现代管理学的途径：1以马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的根本前提；2一切从实际动身，充分相识我国的国情是学习现代管理学的动身点；3分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的重要条件；4驾驭相关学科的根本学问是系统学习现代管理学的保证。2, 学习现代管理学的具体方法：1比拟探讨法；2定量分析法；3历史探讨法；4案例探讨法；5理论联系实际的方法。第二章 管理思想的产生和开展第一节 前管理学时期的管理思想一, 中外古代管理思想1原始社
5、会是管理思想的萌芽阶段。2中国古代的管理思想：1中国古代朴实的系统管理思想；2中国古代的用人思想；3中国古代的经济管理思想。3世界其他民族古代的管理思想：1行政管理思想；2生产管理思想；3教会管理思想。二, 古代管理思想的局限性：1, 具有直观性：1孤立, 零散，缺乏理论的系统性；2浅薄, 简洁，缺乏理论的深刻性。2, 具有明显的阶级局限性：1有许多反科学的方面。比方借助迷信, 神力, 天道来管理；2有反人道的一面，个人利益和个人精神不被重视；3包涵着猛烈的等级观念，强调自上而下严密限制和自下而上的听从关系。三 近代西方管理理论的先驱者：1.小詹姆斯瓦特和马修博尔顿方案方面和本钱核算；2.亚当
6、斯密：劳动分工之所以能提高生产效率，他认为有三个缘由：1技巧；2工作转到另一工作而损失的时间；3机械的创建。3.罗伯特欧文：首次提出了关切人的哲学，他被誉为人事管理的先驱者, “人际关系之父。4.查尔斯巴贝奇：科学管理的先驱者。5.安德鲁尤尔：管理教化的先驱者。6.丹尼尔麦卡勒姆和亨利普尔：麦卡勒姆实行明确的分工负责制。组织图亨利普尔 1亨利普尔从麦卡勒姆的制度和措施中归纳出建立健全管理体系的三条根本原那么，即组织原那么, 沟通原那么和信息原那么。2普尔在泰勒之前就提出了建立严格管理制度的思想，在法约尔之前就提出了集中指挥的问题，在梅奥之前提出了人的因素问题，在阿吉里斯之前就提出了消退正式组织
7、刻板性问题。第二节 古典管理理论1, 古典管理理论：指以泰勒为代表的科学管理理论，以法约尔为代表的一般管理理论和以韦伯为代表的科层组织理论。2, 科学管理理论泰勒：1911年发表其代表著作科学管理原理“科学管理之父。泰勒科学管理理论的内容：1科学管理的中心问题是提高劳动生产率；2为了提高劳动生产效率必需为工作选择第一流的工人；3为了提高劳动生产效率必需实现标准化；4在制定标准定额根底上实行差异计件工资制；5设置方案层, 实行职能制；6对组织机构的管理限制实行例外原那么；7为实现科学管理应开展一场“心理革命。3, 一般管理理论法约尔：1916年出版的代表作工业管理及管理。一般管理理论的主要内容：
8、1区分了经营及管理的概念并论述了人员实力的相对重要性；2概括并分析了管理的五项职能：即方案, 组织, 指挥, 协调及限制；3阐述了管理教化和建立管理理论的必要性；4提出了管理中具有普遍意义的十四项原那么劳动分工, 权力及责任, 纪律, 统一指挥, 统一领导, 个人利益听从集体利益, 合理的酬劳, 适当的集权和分权, 秩序, 公允, 保持人员稳定, 首创精神, 人员的团结, 跳板原那么。第三节 行为科学理论一, 行为科学含义：是指运用心理学, 社会学理论和方法，从人的工作动机, 心情, 行为及工作环境之间的关系动身, 探究影响劳动生产率因素的科学。早期行为科学又称人际关系论，1949年正式将人际
9、关系论定义为行为科学。二, 早期行为科学理论梅奥：早期行为科学的代表人物是梅奥，1927年在哈佛高校开场了管理史上出名的霍桑试验。早期行为科学理论的内容：1企业职工都是“社会人，是困难的社会系统的成员；2劳动生产效率主要取决于职工的工作看法及其人际关系状况；3企业中存在着非正式组织。三, 后期行为科学理论的内容：1, 有关人的须要, 动机, 行为方面的理论；2, 有关人的特性方面的理论；3, 有关领导行为方面的理论。第四节 系统论, 限制论, 信息论及管理理论的丛林一, 系统论, 限制论, 信息论的产生及根本内容：诞生于20世纪40年头。1, 系统论是探讨系统的模式, 原那么和规律，并对其功能
10、进展描述的一门学科贝塔朗菲；2, 限制论是探讨各类系统的限制和调整的一般规律的科学，是自动限制, 电子技术, 无线电通信, 生物学, 数理逻辑等多种学科和技术相互渗透的一门综合性学科维纳；3, 信息论是提示信息的本质，并运用数学方法探讨信息的计量, 传递, 变换和存储的一门学科申农。二, 现代管理理论的丛林：1, 管理过程学派哈罗德孔茨和西里尔奥唐奈；2, 阅历主义学派彼得德鲁克；3, 社会系统学派巴纳德；4, 决策理论学派西蒙；5, 系统管理学派卡斯特和罗森茨韦克；6, 权变理论学派伍德沃德和菲德勒。第五节 管理理论的新开展一, Z理论威廉大内1, Z理论的前提问题：怎样使人们的努力彼此协调
11、起来产生最高的效率。2, A型美国企业管理模式的特点：1短期雇佣制；2快速地评价和升级；3职业开展途径的高度专业化；4明确的, 形式化的限制方式；5个人决策及个人负责；6人及人之间的关系是一种局部关系。3, J型日本企业管理模式的特点：1终身雇佣制；2缓慢地评价及晋升；3职业开展途径的非专业化；4微妙, 含蓄, 内在的限制方式；5集体决策及集体负责；6雇员之间, 雇主及雇员之间是一种整体关系。4, Z型管理模式的特点：1长期雇佣制；2建立缓慢的评价及提升制度；3拓宽职业开展路径；4加强企业文化建立，以自我指挥取代等级指挥，实现雇员的内在限制；5集体决策，个人负责；6建立整体关系。二, 企业再造
12、理论哈默和钱皮1, 企业再造的特点：1企业再造的目标：实现企业性能和绩效的飞跃；2企业再造的任务：对企业过程进展根本性反省和彻底性再设计；3企业再造的动力：市场或顾客和需求是企业再造的驱动力；4企业再造的条件：信息技术, 人力资源, 组织管理是企业再造的条件，它们之间有机结合，相互协调是顺当实现企业再造的关键；5企业再造的对象：是企业过程，即为完成某一目标任务而设计实施的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的集合。2, 企业再造的程序及要求：1设计企业再造管理团队；2明确企业再造的原那么；3对企业流程进展全面的功能和效率分析；4制定企业再造方案；5组织实施及持续改善。三, 竞争战略理论波特1,
13、波特企业竞争战略理论的主要内容：1假设条件；2竞争力的分析模型；3企业的根本战略本钱领先, 差异化, 专一化四, 蓝海战略理论W钱金和勒妮莫博涅1, 红海战略及蓝海战略；2, 实施蓝海战略的原那么：1重建市场边界；2留意全局而非数字；3超越现有的需求；4遵循合理的战略依次；5克制关键组织障碍；6寓执行战略。第二编 管理职能第三章 决策第一节 决策概述一, 决策的含义及类型1, 决策的含义：是指管理者依据对客观规律的相识，为确定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程。2, 决策的类型：1战略决策及战术决策依据决策目标所涉及的规模和影响程度不同；2程序化决策及非程序化决策依据决策内容的具
14、体状况不同；3平常决策及危机决策依据决策所处的时期不同；4初始决策及追踪决策依据决策所要解决的问题不同；5确定型决策, 非确定型决策和风险型决策依据决策所具有的条件和牢靠程度不同。二, 决策及预料的关系1, 预料和决策的联系：1预料是为决策效劳的；2预料贯穿于决策的全过程。2, 预料和决策的区分：1预料侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择；2预料强调客观分析，决策那么突出了领导艺术；3预料是决策科学化前提，决策是预料的效劳对象和实现时机。第二节 决策理论及决策模式一, 决策理论学派赫伯特西蒙和詹姆士马奇1, 决策理论学派的产生：是由社会系统学派开展而来的。2, 决策
15、理论学派的观点：1强调了决策在管理中的重要性；2分析了组织在决策中的作用；3阐述了决策过程；4提出了决策的准那么；5归纳了决策的类型；6探讨了信息对决策的影响。二, 决策模式：指决策者在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式。1, 理性决策模式科学决策模式其内容如下：1提出了“最优决策准那么；2设计了严格的决策程序发觉问题, 提出目标, 设计方案, 预料后果, 分析比拟, 选择最优方案；3要求决策运用科学方法决策分析方法的数学化和模型化；4把决策过程看成是一个理性分析的过程。2, 渐进决策模式查尔斯林德布洛姆其内容如下：1决策过程是一个按部就班的过程；2决策方案是在原有决策的根底上所做的修
16、改。3, 集团决策模式戴维杜鲁门和厄尔莱瑟姆内容：1集团的互动是公共决策的核心内容；2决策方案是各个集团相互斗争, 相互妥协的结果；3各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同。4, 精英决策模式精彩人物决策模式圣西门 内容：1社会分化为掌权的少数人和无权的多数人；2少数的统治者及精彩人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层；3非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程；4在社会制度的根本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一样的；5公共政策所反映的不是公众的要求，而是反映了精英人物的主要价值观；6活泼的精英人物很少受公众的干脆影响。第三节 决策程序及
17、规那么一, 决策程序：1, 发觉问题发觉问题, 界定问题, 陈述问题；2, 确立目标目标要有针对性, 明确性, 时效性, 可行性, 标准性；3, 拟定方案供应多种备择方案；考虑决策方案的多因素性；4, 选择方案。二, 决策规那么1, 全体一样规那么一票推翻制特征：1决策成员在形式上享有同等的决策权；2个体选择对集体的决策结果具有确定性的影响；3决策结果到达“帕累托最优。2, 多数裁定规那么：1简洁多数规那么相对多数规那么；2确定多数规那么过半数规那么。第四节 决策体制决策体制是指由决策机构和决策人员组成的组织体系及制度。按功能可分为：一, 决策中枢系统核心 统率和支配地位 任务：1确认决策问题
18、；2明确决策目标；3选择决策方案的设计；4选择决策方案。二, 决策询问系统 任务：1发觉决策问题；2参及决策方案的设计, 评估和论证；3供应决策预料探讨。三, 决策信息系统神经系统任务：1收集信息；2加工信息；3传递信息。第四章 组织第一节 组织概述一, 组织的含义：1, 作名词，指为实现特定目标，依据确定的权力及责任, 权利及义务关系，依据分工及合作规那么而构成的人的群体机构体系。2, 作动词，设计, 构建上述机构体系的活动。二, 组织的构成要素：1目标第一要素2人员主体3物财4信息5机构6职位7权责8程序9规制。三, 组织整合的层次性：1管理体制；2组织机构；3运用机制。四, 正式组织及非
19、正式组织性质和活动方式的不同分1, 正式组织是依据确定的程序设立，具有明确的组织目标, 机构及职位体系和规章制度的组织。2, 非正式组织的主动作用：1扶植工作；2分担领导；3增加稳定；4发泄感情；5制约领导。3, 非正式组织的消极作用：1保守倾向；2角色冲突；3滋生谣言；4不良压力。4, 非正式组织的管理正确对待非正式组织，利用其主动作用，防止和克制其消极影响的要求是：1)一分为二；2)无害支持；3)目标结合；4)为我所用。第二节 组织理论一, 组织理论概述组织理论是管理理论体系的重要组成局部，它以组织现象和组织开展规律为探讨对象，以组织设计及管理为实践内容。二, 西方组织理论的演化：1古典组
20、织理论阶段；2行为科学组织理论阶段；3系统科学组织理论阶段；4创新开展阶段。三, 科层组织理论马克斯韦伯“组织理论之父1, 组织权威的类型：1传统权威；2超凡权威；3合理合法权威。2, 科层组织的根本特征即其设计及管理原那么：1法定权力为根底；2严格的等级制度；3职业化原那么；4专业化原那么；5任命制及由职择人原那么；6照章办事原那么理性原那么；7公私清楚原那么。四, 组织平衡理论切斯特巴纳德奉献：1组织是一协作系统；2组织的三个根本要素协作意愿, 共同目标, 信息沟通；3权威承受理论；4管理人员职能的新概括主要职能：建立和维持一个信息沟通系统；促使组织成员供应必要的效劳，努力调动下属和工作主
21、动性；规定组织的目标，确定实现目标的具体步骤。五, 组织生命周期理论格林纳：1创业阶段幼年期“领导危机“成长经由创建力；2聚合阶段青年期“自主性危机“成长经由叮嘱；3标准化阶段中年期“失控危机“成长经由授权；4成熟阶段“官僚主义危机或硬化危机；5再开展或衰退阶段。六, 学习型组织理论彼得圣吉创新之处：提出了通过五项修炼来建立学习型组织：1第一项修炼是实现自我超越向上的张力；2第二项修炼是改善心智模式根底；3第三项修炼是建立共同愿景向上的张力；4第四项修炼是加强团队学习根底；5第五项修炼是进展系统思索核心。第三节 管理体制设计一, 组织治理构造设计组织治理构造的共同特征：强调组织成员的根本权利，
22、以三类权力机构的设置作为组织管理的根底。二, 行政体制设计的根本问题：行政体制设计以提高行政效率, 效益为目标。三, 行政体制形态：1, 直线制：由最高主管到基层工作人员自上而下建立垂直的领导关系，不设职能机构，形同直线。2, 职能制：在组织内部除设置层级管理机构外，还按管理职能设假设干职能机构。3, 直线职能制：行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式的垂直领导。4, 事业部制：把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立事业部，实行企业集中决策，事业部独立经营的管理方式。5, 矩阵制：特地小组的横向关系和原来的纵向关系，组成了一个矩阵。6, 多维制：是系统理论在管理组织中的具体应用。第四
23、节组织机构设计一, 管理层次划分：1, 管理机构层次划分问题：管理层次的数量主要取决于组织规模和管理幅度。2, 影响管理幅度的因素：1职能相像性；2地区邻近性；3职能困难性；4指导及限制工作量；5协调工作量；6方案工作量。3, 组织扁平化开展趋势：削减管理层次，裁减中学级管理人员。二, 管理职能机构设置1, 横向管理职能机构的设置及根本问题：1按管理对象的地域分布；2按管理对象的类别；3按管理业务的性质。主要问题：缺乏科学的探讨认证，阅历性成分占主导。2, 管理职能机构设置的变更趋势。三, 管理职能设计1, 进展职位设置, 方案的拟定及选择应考虑下述因素或原那么：1作业内容的相像性专业化原那么
24、；2工作任务的整体性；3工作环境的一样性；4精力集中原那么；5工作丰富化原那么；6任务均衡原那么；7)因事设职原那么；8)最少调整原那么。四, 编制设计:1, 任职者素养设计。2, 人员数量确定常用方法：1及历史状况比拟；2及其它部门, 地区或单位的同类管理机构的人员编制相比拟，或是及类似的业务机关编制相比拟；3依据现在人员的忙闲状况做出修正。科学方法：在运行设计的根底上，精确计算完成职位任务的工作量，然后再加上公休, 业务培训, 公差勤务及确定的事, 病假时间，从而确定所需人数。第五节运行机制设计一, 运行机制设计的根本问题：运行机制及组织的性质, 所处环境, 面临的主要任务, 历史传统,
25、开展水同等因素有关。二, 运行机制分类及职能机制设计 分类：1根本职能实现机制 2保障机制 3开展机制三, 运行机制设计的根本内容：以业务工作的科学化及标准化为根本内容。 要求：1职能业务分析及设计；2人员分工标准化；3根本职能实现机制设计；4保障机制和开展机制设计；5业务标准的协调性检验；6业务, 职能, 体制及机构调整。第五章 人事第一节 人事概述一, 人力资源的含义及特点含义：1广义上看，指一个国家, 地区或组织现在和将来已经成为或可能成为生产要素的人口。 2狭义上看，指一个国家, 地区或组织能够作为生产性要素投入生产或经营活动的劳动人口的数量和素养。特点：1能动性；2时效性；3时代性；
26、4具有重复开发性；5具有生产和消费双重属性。人力资源管理，是指综合运用现代科学技术方法丰富人的学问, 提升人的实力, 激发人的活力, 发挥人的潜能。二, 人事理论的产生及开展1, 人事理论形成于19世纪末20世纪初，其标记是泰勒科学管理理论的诞生2, 20世纪中期，以传统人事理论为根底的传统人事管理模式逐步成熟，成为管理的支持系统3, 20世纪70年头末80年头初人力资源管理兴起，人事管理的性质发生了根本变革三, 传统人事管理及现代人力资源管理的比拟1对人的相识不同；2管理原那么不同；3管理方法不同；4管理内容不同；5人事部门在组织中的地位不同。第二节 人事分类一, 职位分类1, 职位分类：是
27、指依据工作性质, 权力大小, 责任轻重, 所需资格条件以及工作难易程度相对组织系统中的职位予以分门别类，划分出不同的类型和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。职位分类涉及职系, 职级, 职等, 职位描述, 职位标准等范畴2, 职位分类的步骤：1职位调查；2职位横向分类；3职位纵向分类；4制定职位描述；5职位标准。3, 职位分类在人事管理中的作用：1职位分类为人事选拔供应了依据；2职位分类增加了人事管理工作的针对性；3职位分类促进了人事管理工作的法治化。二, 品位分类1, 品位分类：是依据资格条件把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法2, 品位分类及职位分类的比拟：1)品位分类以“人为中心
28、；职位分类那么以“事为中心；2)品位分类制下，人员级别由品位确定；职位分类制下，人员级别由职位确定；3)品位分类制下，人员升迁简洁；职位分类制下，人员晋升相对困难；4)品位分类简洁易行；职位分类过于困难，操作难度大。3, 人事分类的开展趋势：组织高层管理职位, 机密性职位, 临时性职位以及军事管理职位等宜接受品位分类。第三节 人事选聘一, 人事选聘的途径：内部提升, 外部聘请。1, 内部提升的优势：1)被选聘人员能快速开展工作；2)保证被选聘人员的素养和实力；3)有利于鼓舞士气，调动组织成员主动性；4)有利于吸引外部人才；5)内部提升手续简便，本钱低。2, 内部提升的局限性：1)造成“近亲繁殖
29、现象；2)因操作不公或心理缘由造成内部冲突；3)人员选择的有限性。3, 外部聘请的优势：1)外部聘请可以发挥“外来优势；2)利于缓和组织成员之间的惊惶关系；3)能够为组织带来簇新空气；4)人员来源广，选择余地大。4, 外部聘请的局限性：1)外部聘请人员不熟悉组织状况，进入角色较慢；2)外部聘请人员存在确定的风险；3)组织成员失去了晋升时机，影响士气。二, 人事选聘的趋势 1)选聘范围的扩大化趋势；2)选聘方法多样化, 科学化的趋势；3)社会中介机构, 人事测评专家广泛参及人事选聘活动；4)人事预料在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增加。第四节 人事考评及培训一, 人事考评：是人事考核
30、, 评价的总称，是指对组织内部人力资源状况进展考核和评价1, 人事考评的内容及要求内容：公共管理人员考评的内容包括德, 能, 勤, 绩, 廉等。企业单位人事考评的内容：劳动看法, 业务水平, 奉献大小要求：1考评标准明确, 具体，具有可操作性；2考评原那么具有适应性和牢靠性；3考评方法具有针对性, 可行性；4考评结果要反响；5考评工作具有民主性和透亮度。2, 克制偏差，确保人事考评的公正性：1主观好恶偏差；2晕轮效应偏差；3近因效应偏差；4刻板印象偏差；5示意效应偏差；6集中趋势偏差。二, 人事培训1, 人事培训的含义及特点含义：人事培训是为开发组织人力资源而有方案, 有目的地对在岗人员的业务
31、学问, 工作技能进展的培育, 训练。特点：1对象困难性；2内容好用性；3形式多样性；4方法艺术性。2, 人事培训的方法及类型方法：依据培训及工作的关系，可分为在职培训和脱产培训, 半脱产培训。类型：1岗前教化；2新员工培训；3在职员工职业教化；4组织全员培训。第六章 领导第一节 领导概述一, 领导的含义及作用1, 领导的含义：是指在社会管理活动中具有影响力的个人或集体，在特定的组织构造中，通过示范, 劝服, 叮嘱等途径，发动组织成员以实现组织目标的过程。领导活动作为人类社会的一种组织，指挥及管理活动应当包括以下的含义：1)领导活动存在于群体之中，一个人不能形式领导；2)领导活动是由领导者和被领
32、导者共同完成的；3)领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式；4领导活动的目标是领导活动的归宿。2, 领导的作用：1指挥作用；2激励作用；3协调作用。二, 领导者的影响力：强制性影响力, 非强制性影响力。1, 强制性影响力的产生因素：1传统因素；2职位因素；3资格因素。2, 非强制性影响力产生因素：1品德因素；2才能因素；3学问因素；4感情因素。三, 领导者的群体构造领导者群体构造的关键：是留意整体素养。1领导者的个体素养：政治素养, 文化素养, 业务素养, 身体素养2群体构造素养：1丰富全面的学问构造；2较高的专业学问构造；3较强的实力构造；4合理的年龄构造；5良好的气质构造。第二节 领导
33、理论一, 有关人的特性方面的理论1, X理论Y理论道格拉斯麦格雷戈 Y理论的根本内容：1人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的；2限制和惩处不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法；3激励在须要的每一个阶梯上都起作用；4在正常状况下，人们不仅会承受责任，而且能主动承当责任；5在现代工业条件下，人的才智和才能只发挥了一局部，领导者的责任就是创建时机, 挖掘潜力, 解除障碍，使下属的才智, 潜能得到充分发挥。2, 不成熟成熟理论克里斯阿吉思斯由不成熟到成熟的变更是持续的, 按部就班的3, 有关人性的四种假设埃德加沙因：1经济人假设；2社会人假设；3自我实现假设；4困难人假设 二, 领导特质理论：是指
34、从领导者的性格, 生理, 智力及社会因素等方面找寻领导者特有的品质或应有的品质的理论，也称素养理论。1, 早期特质理论的探讨：1生理特质；2特性特质；3智力特质；4工作特质；5社会特质。2, 物质理论的新开展：20世纪80年头以后，特质理论又有了新的开展，美国领导学者德克兰提出了领导素养的宪法模型。1特性；2想像力；3行为；4信念。三, 领导行为理论1, 领导作风理论勒温：极端领导作风：1专制式的领导作风；2民主式的领导作风；3放任自流的领导作风。2, 领导方式理论伦西斯利克特：管理的领导方式：1专制权威式传统；2开明权威式；3协商式；4群体参及式。3, 领导四分图理论斯托格弟和沙特尔四种不同
35、的领导方式：1低组织低关切；2低组织高关切；3高组织低关切；4高组织高关切。4, 管理方格理论罗伯特布莱克和简穆顿：1贫乏型领导1.1；2任务型领导9.1；3中间型领导5.5；4俱乐部型领导1.9；5战斗集体型领导9.9。5, 领导行为连续统一体理论坦南鲍姆和施米特四, 领导权变理论1, 领导权变模型理论弗雷德菲德勒：影响领导效果好坏的三个因素：1领导者及被领导者的关系；2工作任务构造；3职位的权力。2, 路径目标理论：内容：1领导过程：确认须要建立目标酬劳及目标的关系支持及扶植绩效及满意双方目标的达成；2目标设置；3路径改善；4领导方式：指令型支持型参及型成就型。3, 领导生命周期理论领导寿
36、命循环理论：高工作低关系高工作高关系低工作高关系低工作低关系。第三节 领导方式一, 领导方式的类型 1, 强制叮嘱方式 特点：强制性, 无偿性, 具体性 2, 疏导教化方式 特点：启发性, 科学性, 长期性 3, 物质激励方式 特点：同等性, 有偿性, 间接性 4, 典范示范方式 特点：引导性, 感染性二, 领导方式的综合运用 1, 留意发挥各种领导方式的优势 2, 充分相识各种领导方式的局限性 3, 系统, 综合地发挥领导方式的构造优势 4, 留意典范示范方式和疏导教化方式的运用第七章 激励第一节 激励概述一, 激励的含义及模式 1, 激励的含义：激励是激发人的动机, 诱导人的行为，使其发挥
37、内在潜力，为实现既定目标而努力的过程 2, 激励的模式/ 简洁模式：需求动机行为满意二, 激励因素及激励原那么1, 激励因素 利益能激励人，能够满意需求的利益就是激励因素 激励方式：目标激励, 奖惩激励, 竞赛及评比激励, 关切及支持激励, 典范激励 2, 激励原那么小克劳德乔治目标明确, 提前参及, 从实绩动身, 刚好沟通, 重在激励, 真诚相符, 表扬要坦率真诚, 化解消极因素, 思想开放, 少指责, 尽可能使人们对工作感爱好, 不要怕放权, 少威逼, 宽宏大量, 关爱员工。第二节 内容型激励理论一, 须要层次理论亚伯拉罕马斯洛 内容：1 人类的根本须要依据重要程度和产生依次依次可分：生理
38、须要, 平安须要, 归属须要, 敬重须要, 自我实现须要 2 人类须要层次之间的递进关系 3 人类须要的动态性, 开展性及个体差异性二, 成就须要理论戴维麦克利兰 内容：1 人的社会性须要并非及生俱来 2 人类社会性须要的内容：成就须要, 权力须要, 社交须要 3 有效管理者的须要构造：高度权力须要，适度成就须要，低度社交须要三, 双因素理论雷德里克赫茨伯格 1 保健因素不满意因素 2 激励因素满意因素 3 不同须要追求者的心理及行为特点 4 提高效率的关键在于使工作丰富化：1职务内容的扩大化；2工作意义的丰富化。第三节 过程型激励理论一, 期望理论维克托弗鲁姆： M激励力气=v目标效价e期望
39、值1 个人努力及绩效的关系 2 绩效及满意个人须要的关系 3 嘉奖及满意个人须要的关系二, 公允理论亚当斯 20世纪60年头 1, 公允的含义：人们觉得公允，是因为人们感到他们得到的收益及他们的投入如时间, 努力, 阅历等是相称的 2, 不公允条件下人们的心理及行为表现 人们接受以下方式中的一种重新确立公允感：1变更自己的投入及收益；2变更他人的投入及收益；3既变更自己的投入及收益，又变更他人的投入及收益；4通过自我说明，使客观上的不公允变为主观上的公允，到达自我抚慰的目的；5为了摆脱由不公允感所造成的心情波动，以及心理上的不平衡，往往通过发牢骚, 泄怨气或制造人际冲突等手段，去得到“新的补偿
40、；6假如一个特定环境总是使人感到不公允，员工就会要求离开这个环境到组织中的另一个地点或部门工作，甚至是调出组织。 理论的核心内容：人们不仅关切所得酬劳的确定量，而且关切所得酬劳的相对量。三, 波特劳勒模式莱曼波特和爱德华劳勒 根本观点：一个人的努力程度由工作获得报偿的价值嘉奖的价值和个人觉察的努力以及获得嘉奖的概率所确定 1, 个人是否努力以及努力程度取决于激励力的大小； 2, 工作绩效不仅取决于努力的程度，还取决于个人实力以及对所承当目标的任务的了解程度 3, 嘉奖的价值应以工作绩效为标准； 4, 一个人对嘉奖满意及否以及满意程度取决于他对嘉奖是否公允的推断； 5, 人们对所得嘉奖满意及否以
41、及满意程度将影响下一次承当目标任务的行为。第四节 行为改造型激励理论一, 强化理论或修正理论布尔赫斯弗雷德里克斯金纳 1, 强化的含义：指对某种行为确定或否认的后果嘉奖或惩处能在确定程度上确定该行为今后是否会重复发生。 2, 强化的类别：1依发挥上的差异分：主动强化, 消极强化, 惩处, 消退四种。 2依据运用繁率和时间方面的差异分：连续强化, 连续强化。 3, 强化的原那么：1设立目标体系；2快速反响，刚好强化；3奖罚结合，以奖为主；4奖人所需，形式多变；5多用不定期嘉奖。二, 归因理论凯利和韦纳 1, 人们行为的内部缘由和外部缘由。一惯性标准, 普遍性标准, 差异性标准 2, 成功或失败的
42、归因倾向取决于：努力, 实力, 任务难度, 机遇。第八章 协调第一节 协调概述一, 协调的含义及特点 1, 协调的含义：协调是管理的重要职能，是管理过程中引导组织之间, 人员之间建立相互协作和主动协作的良好关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动。 2, 协调的特点：1同等性；2互利性；3主体广泛性；4结果不确定性；5对象困难性。二, 协调中的沟通1, 沟通和协调的关系：沟通是协调的前提，是求得思想上的统一；协调是沟通的结果，是谋得行动上的一样。 2, 沟通：沟通也称信息沟通，是指将某一信息传递给相关对象，以期作出相应反响的过程。 3, 沟通的根本模型：由信源, 信道, 信宿组成。 4
43、, 沟通的根本类型：1依据信息传递的方向不同，沟通可分为下行沟通, 上行沟通和双向沟通；2依据信息传递的方式有无组织系统，沟通可分正式沟通和非正式沟通；3依据信息传递的方式不同，沟通可分为书面沟通和口头沟通。三, 沟通在协调中的作用 1沟通可以提高人的思想觉悟，培育人们良好的道德品质，为实现协调创建根本前提； 2沟通可以实现对管理目标, 管理政策及管理方式方式上的共识，为协调创建干脆前提； 3沟通可以克制阻力，实现协调； 4沟通是管理组织及外部环境相互联系，实现内外协调的前提之一。第二节 协调的内容及过程一, 协调的内容：1目标协调；2利益协调；3思想及行为协调；4政策及规章制度协调。二, 协调的过程 1, 了解, 把握组织运行过程中各环节, 各要素之间可能出现或已经发生的冲突及冲突； 2, 对可能出现或已经发生的冲突及冲突进展具体分析，找出缘由； 3, 实行措施，消退冲突及冲突。第三节 协调的根本要求一, 坚持协调的原那么：1以人为本；2客观公正；3灵敏机动；4留意整体。二, 实现有效沟通应留意以下方面：1, 选择沟通方式莱维特巴维拉斯：1链式沟通直线沟通；2轮式沟通；3全通道沟通；4环式沟通圆周式沟通；5Y式沟通。2, 克制沟通障碍：1)来自沟通主体的障碍(表达不清, 编码不适当, 惰性, 时间紧近, 对沟通对象不了解或不信任等)；2