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1、关于公立医院实施全面预算管理的探讨关于公立医院实施全面预算管理的探讨 黄婵娜 摘 要 进入经济发展新常态后，公立医院的财务管理也逐渐从财务会计向管理会计过渡，全面预算管理作为重要的管理会计工具，也得到了各公立医院的重点关注，但受以往管理模式的制约，公立医院全面预算管理体系建设进程较为缓慢，全面预算管理职能发挥不及预期。基于此，本文首先阐述了当前形势下公立医院加强全面预算管理的重要性;再从思想认知、能力水平等多方面来分析现阶段公立医院全面预算管理中存在的问题;最后，结合实践经验以及问题成因，提出相应的解决措施，有利于加强全面預算管理在公立医院中的应用。 关键词 公立医院 全面预算管理 应用 一、
2、当前公立医院加强全面预算管理的必要性 人们生活水平的提升推动了医疗卫生行业的发展，但公立医院经营的公益性，使得其经营管理受国家调控，而近年来，针对“看病难”、“看病贵”等问题，国家相继颁布了新医改政策等，规范了药品流通，从长远发展来看，有利于医院实现现代化管理，但从短期发展来说，医院面临着资金周转失灵、运营不可控风险因素增多等问题。在这样的大环境背景下，寻求提高资源利用率以及投入产出比的方法成为公立医院当前发展的迫切需求。而全面预算管理将预算覆盖到医院各经营活动，通过整合医院经营信息，将整体的各类资源进行科学分配、考核以及控制的过程，有利于协调医院各部门活动，推动医院经营目标的实现。从全面预算
3、管理的职能定义来看，落实全面预算管理能够提高公立医院分配各项资源的合理性以及资源利用效率，对公立医院实现现代化、精细化管理有着重要的意义。 二、现阶段公立医院全面预算管理中存在的问题 目前多数公立医院内部管理中都存在全面预算管理的影子，各医院也加大了对全面预算管理的重视，但全面预算管理是一个全过程、全方位及全员参与的预算管理，其体系建设需要医院各部门参与，而各医院或多或少都存在部分人员不主动配合全面预算管理工作开展的情况，给医院全面预算管理工作带来难题。从实践来看，现阶段公立医院全面预算管理中存在的问题主要有： （一）全面预算管理未实现全过程展开、全员参与 同企业相比，我国公立医院的管理层绝大
4、多数都是专业的医疗人才，其管理水平相对较弱，在管理中常更为侧重于医院医疗服务水平的提升，相对忽视全面预算管理，决策计划、管理目标不够明晰，未做好全面预算管理开展支持工作，使得医院的全面预算管理多集中在财务收支方面。而且医院其他部门人员对全面预算管理的认知也参差不齐，部分人员依旧存在全面预算管理属于财务部门职责的思想，不参与、不主动配合全面预算管理工作的开展，医院全面预算管理体系推进环境不够理想。 （二）全面预算管理各阶段工作不够规范，全面预算管理未得到有效落实 首先，预算指标准确性不足。一方面，医院虽然采用了更为科学的零基预算或混合预算的预算编制方法，但在实际中，部门往往更加关心自身部门指标能
5、否达成，所以存在虚报、谎报数据的问题，而且部分医院为获得更多的财政资金，也会在年末或次年年初铆足力气编制预算，往往使得预算指标高于真实数值。另一方面，医院统一管理平台还处于建设阶段，各系统间数据不能直接共享，预算部门获得数据需要其他部门参与，因而难免会存在人工误差、人为干预问题，导致数据失真，影响预算指标编制。 其次，预算执行力不强。一方面，由于预算指标和实际需求之间并非“严丝合缝”，给了部门随意操作的空间。另一方面，缺乏预算评价以及相关应用，预算方案执行效率并未和负责人、经手人的个人利益挂钩，执行和不执行的结果对人员发展没有太大的影响，由此助长了医院科室、人员不重视全面预算计划的气焰，导致全
6、面预算管理难以得到有效落实。同时，预算评价应用的缺失也使得公立医院难以自行掌握所建设的全面预算管理体系中存在的问题和风险，医院全面预算管理漏洞得不到及时清楚，加大医院财务风险。 （三）全面预算管理系统功能不全 全面预算管理需要对医院财务数据以及各种非财务数据进行整合加工，其工作开展应涉及其他系统板块流程，但目前，多数公立医院的财务系统依旧以服务财务会计为主，全面预算管理系统未全面建立，更多的是通过人工去汇总数据，流程不够健全，且单位财务、业务系统间彼此独立，各自为营，无法直接进行交流，阻碍全面预算管理体系的建设。 三、强化公立医院全面预算管理体系建设的策略 通过对上述问题的进一步分析，结合问题
7、成因，针对公立医院全面预算管理水平的提升提出以下对策建议： （一）加强人员思想建设，构建全员参与的全面预算管理体系 首先，公立医院需从领导层出发，一方面，公立医院需加大对领导层管理能力培训的重视，另一方面也应积极邀请专业人士开展专业讲座，并从公立医院发展的角度来对全面预算管理建设方向进行分析、解读，促使医院领导层认识到全面预算管理建设的重要性，在预算部门或财务部门的协助下，结合医院发展战略，制定出科学、明确的全面预算管理目标，并带头参与全面预算管理体系建设。其次，加强全面预算管理理念在医院内部的宣贯，提高各部门人员对全面预算管理的认知程度，并把握自身在全面预算管理体系建设中所扮演的角色和相关职
8、责，积极配合预算部门工作开展。 （二）完善全面预算管理各环节管理细则，规范各人员行为 针对提出的问题，公立医院应健全全面预算管理的预算编制、预算执行以及预算评价应用各环节管理制度。在实际建设中，公立医院可以以全面预算管理建设意见等政策规章以及其他管理优异的医院的建设经验为参考，在充分考虑自身业务特点、管理流程等的基础上，来完善全面预算管理制度。具体来讲，首先，在预算编制阶段，公立医院应从本质上杜绝增量预算模式，由预算管理人员根据财务数据以及非财务数据来对医院业务开展情况做一个具体的了解，同时深入业务一线，进一步深化信息掌握程度，在庞大的数据基础上，借助信息技术、系统软件来对医院实际情况、行业发
9、展情况等进行研究，采取零基预算打底、其他预算编制辅助的多元化方法来提高预算编制的科学性和合理性，为后续工作的开展打好关键一步。其次，在预算执（下转第页）（上接第页）行阶段，预算管理人员应实时监管各预算指标的进展情况，并参照事业单位的“三级预算调整机制”来调整预算偏差，尽可能将偏差影响降到最小化。最后，在预算活动结束后，预算管理人员应做好总结工作，及时将整个全面预算管理开展中存在的风险、问题等反馈给管理层，作为下期全面预算管理决策制定的参考。 （三）加强预算管理人才培养，完善绩效考核指标体系 首先，公立医院需为全面预算管理工作配备专业的预算管理人员，为此，公立医院需加大人才培养力度，通过组织集训
10、、将人才能力和岗位津贴、岗位升迁等挂钩的方式来促进人员自学热情，尽快地为医院培养一批能力过硬的预算管理人才。其次，合理制定考核标准，除了制定总的考核指标外，公立医院还应针对各活动制定专业的考核标准，即杜绝人员依靠其他指标得分来拉伸总指标得分，从而躲避惩罚的行为。依据各部门在全面预算管理中所担负的职责，结合其他医院经验以及部门以往预算指标达标数，来科学划定一个全面预算管理履职指标，以此为依据，对部门、人员施以奖惩，进而达到约束和激励人员的作用。 （四）加快信息化进程，革新全面预算管理系统 公立医院还需要重视信息化建设，加快统一管理平台的构建，使得医院各经营数据可以实时共享，为全面预算管理工作的开展提供全面、真实的数据支持。同时，医院还需结合自身实际需求，将现阶段全面预算管理中存在的问题以及自身所规划的全面预算管理流程等反馈给软件研发单位，由其对系统软件进行优化，构建全面预算管理系统，支持全面预算管理工作开展。 四、结语 公立医院在全面预算管理体系建设中还存在不少的问题，新时期，各医院还需从加强人员思想建设，构建全员参与的全面预算管理体系;完善全面预算管理各环节管理细则，规范各人员行为;加强预算管理人才培养，完善绩效考核指标体系;加快信息化进程，革新全面预算管理系统等方面来加快全面预算管理体系的建设。 （作者单位为深圳市妇幼保健院） 4