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1、1国际企业战略管理?企业战略的层次性?国际竞争战略?国际战略联盟企业战略的层次性一、什么是战略? 有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。? 突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“ 难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？” 这位老板回答说： “ 我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”一、什么是战略? 战略包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；? 战略包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；?
2、战略包含了行动（穿上运动鞋）；? 战略是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。二、企业战略的层次多元化公司战略事业单位战略事业单位战略事业单位研发生产营销人力资源财务二、企业战略的层次公司层战略总体战略公司层战略总体战略业务层战略竞争战略业务层战略竞争战略职能层战略职能层战略我们应当拥有什么样的业务组合？我们应当拥有什么样的业务组合？在我们的每一个业务领域如何进行竞争？在我们的每一个业务领域如何进行竞争？我们应当如何支持业务层的战略我们应当如何支持业务层的战略名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 -
3、- - - - - - 第 1 页，共 8 页 - - - - - - - - - 2三、业务层战略? 又称为竞争战略，要回答的问题是：在我们的每一项业务领域内应当如何进行竞争？? 主要任务：由各业务管理中心根据公司层战略决定的业务组合和各业务的地位和发展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源使用重点。? 当一个企业从事多种不同的业务时，建立战略业务单位（ Strategic Business Unit ， SBU ） 更 便 于 计 划 和 控制。所谓战略业务单位代表一种单一的业务或相关的业务组合，每一个战略业务单位应当有自己独特的使命和竞争对手。战略目标范围特定市场面全行业成本领先战略集中战
4、略差异化战略竞争优势来源低成本差异化三种通用的竞争战略国际竞争战略一、全球一体化与当地响应? 企业面临的两难困境在全球市场上竞争的企业通常面临两种竞争性压力：全球一体化的压力和当地响应的压力。全球一体化（Integration）的压力要求企业尽量把单位成本降到最低水平，这意味着企业必须在最有利的地点从事生产活动，并向全球市场提供标准化的产品。当地响应（Respond ）的压力要求企业考虑地区差异，在不同的国家采用不同的产品和市场策略，但根据各国的不同需求而定制不同的产品有可能造成重复劳动，使企业无法实现标准化，并有可能导致成本上升。一、全球一体化与当地响应? 构成全球一体化压力的因素普遍性的需
5、求降低成本的压力投资密集度高技术密集度高全球性的竞争者 一、全球一体化与当地响应? 构成当地响应压力的因素消费者偏好的差异分销渠道的差异基础设施和传统惯例的差异东道国政府要求的差异名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 8 页 - - - - - - - - - 3一、全球一体化与当地响应全球环境Global多国环境Multinational国际环境International跨国环境Transnational一体化的压力当地响应的压力高低高低二、两种基本的战略方案
6、? 全球一体化方案公司应该忽视当地差异而在世界范围内从事类似的经营，并将全球业务进行有机协调。? 当地响应方案公司应该保持对当地市场的敏感性，针对所有的经营所在国市场差异做出反应，以满足不同市场的特殊需求的。? 对“ 全球一体化当地响应” 两难问题的解决方法，构成了国际企业的基本战略导向。两种基本的战略方案全球一体化方案全球一体化方案当地响应方案当地响应方案本地全球行业或竞争特点影响企业对方案的选择二、两种基本的战略方案? 全球一体化方案倾向一体化方案的跨国公司至少会尽其最大能力在每个国家采用标准化的产品、促销策略和分销渠道，以便降低成本。公司也会针对价值链的各个环节，在世界范围内积极寻找低成
7、本或高质量的来源。即公司可能将研发、生产、分销等环节配置在可以产生最大价值的任何地方。二、两种基本的战略方案? 全球一体化方案带来的优势转移核心能力? 核心能力指企业内的某种竞争者很难复制或仿造的技能。核心能力可以存在于企业的任何一个价值创造活动中。? 企业进行全球扩展并对活动加以整合可以进一步开发其技能的价值创造潜能，并将这些技能和产品运用到更大的市场上进行生产。实现规模效应和经验曲线效应? 规模效应和经验曲线效应可以使成本得到降低。? 如果某个区位对实施某个价值创造活动是最佳地点，那么通过单一地点来满足全球市场所获得的成本优势是十分明显的。二、两种基本的战略方案? 全球一体化方案带来的优势
8、实现区位经济性（Location Economics）? 区位经济性即是指由于在最佳地点从事某项价值创造活动而获得的经济优势，而不论该地点在地球的何处。? 企业可以为某些活动选择合适的地点而从中受益，在这样的地方，当地的经济、政治、文化和要素成本的因素都有利于该项活动的进行。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 8 页 - - - - - - - - - 4二、两种基本的战略方案? 当地响应方案 贸易壁垒、文化差异和民族主义等宏观因素使企业的一体化受到限制，而且
9、国家环境条件的差异性也会限制一个企业从一体化中享有的利益，这一限制使企业必须考虑响应当地特殊需要的必要性。 倾向于当地响应方案的公司强调根据国家或地区的差异来确定组织与产品，其核心是根据不同国家或地区的差异调整产品或服务来满足当地顾客的需要。摩托罗拉的中国本土化战略? 新技术本土化战略 摩托罗拉（中国）有限公司1992年 3月在天津经济技术开发区落户。 1995年在北京成立了摩托罗拉亚洲生产技术研究中心，这是该公司在美国本土以外的第一个生产技术研究实验室。 此外，公司还与清华大学、国家智能计算机开发研究中心等单位联合成立了多家实验室，这些都标志着摩托罗拉的技术研究和产品开发战略的重心正发生根本
10、性的转移。摩托罗拉的中国本土化战略? 人才本土化战略 摩托罗拉公司制定了详细的“ 中国强化管理培训计划” ，经过培训的学员充实到中级乃至高级管理岗位。与过去那种高级管理者由母公司“ 空投 ” ，而东道国雇员即使工作再出色也只能担任公司一般职务的模式形成了鲜明对照。 此外，公司还尽量为每一位中国雇员提供一个实现自我价值的机会。摩托罗拉的中国本土化战略? 本土亲善化战略 摩托罗拉公司在发展方针上提出要做一个“ 中国公司 ” 并立志以“ 中国为家 ”。摩托罗拉公司在中国的亲善战略由亲善政府、亲善企业和亲善民众组成。 摩托罗拉公司按照中国政府产业政策的指导进行投资，并和政府保持密切的联系。 摩托罗拉公
11、司为了帮助中国国有企业摆脱困难，决定将每年亿美元的元器件采购尽量投向国有企业。 摩托罗拉公司还向希望工程、天津SOS儿童村等慈善公益事业捐款，受到社会一致赞扬。摩托罗拉的中国本土化战略? 企业文化本土化战略 摩托罗拉是一个西方企业，但是它在中国的子公司却很好地将两种文化、两种价值观结合在一起，成为推动企业前进的精神力量。 在摩托罗拉投资的中国企业中，既重视员工的个性与独创性的发挥，又重视为员工营造一种东方人特有的大家庭的合谐气氛；既强调企业家的作用，又强调全体员工的集体主义精神；既肯定员工自我价值的实现，又强调员工的归属感。 公司的管理者认识到，指望在短期内将西方企业文化完全移植到东方企业中来
12、是多少有些幼稚的。只有正视两种文化的差异，尊重东道国民族的文化传统，才是可行的选择。二、两种基本的战略方案? 考虑当地响应对一体化的影响企业可能无法将与核心能力有关的技能和产品完整的从一个国家转移到另一个国家；企业可能无法完全获得区位经济性的利益；企业可能无法完全获得规模经济和学习经济的利益。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 8 页 - - - - - - - - - 5三、国际竞争战略的选择低一体化的压力当地响应的压力低高高三、国际竞争战略的选择全球环境全
13、球战略多国环境多国国内战略国际环境国际化战略跨国环境跨国战略一体化的压力当地响应的压力高低高低三、国际竞争战略的选择? 国际环境 国际化战略通过将自己有价值的技能和产品推向国外市场而创造价值。企业一般将产品开发活动放在本国进行，在国外市场设立市场和营销活动。虽然企业也根据当地条件制定产品和营销战略，但其规模是有限的，总部始终保持对产品和营销战略的控制。三、国际竞争战略的选择? 多国环境 多国国内战略企业的总体战略是由一系列的国内战略组成的，即在每一个国家的竞争本质上是独立于其他国家的。多国国内战略强调国家响应的重要性，为适应不同地区的需要而调整其产品和服务，并根据不同的政府和市场需要而调整其政
14、策。企业倾向于在东道国建立完整的价值链，企业的竞争优势主要来自于和顾客密切相关的价值链的下游活动，如销售、营销或服务等。对各个国家市场差异的响应导致了在整个企业内应将其组织资源分散化，并相应地将决策分散化。三、国际竞争战略的选择? 全球环境 全球战略企业通过实现规模经济、经验曲线经济和区位经济而降低成本。企业将其所有的价值创造活动集中在全球少数几个最有利的地点进行。企业会尽其最大能力在每个国家采用标准化的产品、促销战略和分销渠道，以便降低成本。必须处理由此带来的协调和整合问题。三、国际竞争战略的选择? 跨国环境 跨国战略跨国战略的主导思想是同时关注全球整合、当地响应和全球学习这三种需要（Bar
15、tlett & Ghoshal，1989）。全球整合的要求使企业必须通过全球化扩展开发规模经济和范围经济的潜力，从而实现最大效率。当地响应的要求使企业要保持对于经营所在国家的差异性的高度敏感。全球学习的要求使每一个子公司对知识的创造、使用和扩散成为整个企业获得竞争优势的关键。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 8 页 - - - - - - - - - 6各种战略选择的比较不能实现区位经济性和学习效应，无法向国外市场转移独特的能力针对当地需求提供改制的产品和特
16、定的营销多国国内战略组织实施困难可以实现区位经济性和学习效应，提供改制的产品和特定的营销，获得全球学习效应跨国战略不能实现当地响应可以实现区位经济性和学习效应全球战略缺乏当地响应，不能实现区位经济性和学习效应向国际市场转移独特的能力国际化战略四、价值链与国际竞争? 价值链的概念与构成价值是指用户对企业提供的产品或服务认定的并愿意支付的价值。竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。企业创造的价值产生于其自身的一系列活动中，如采购、生产、销售、服务、产品开发等。我们可以将企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，称之为“ 增值活动” ，其综合就构成企业的价值链。
17、每一项经营管理活动就是价值链上的一个环节。国际战略联盟一、国际战略联盟的概念? 战略联盟指两个或两个以上的企业为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、风险共担、利益共享的联合行动与协议。? 国际战略联盟当参与联盟的企业属于不同国家时就成为国际战略联盟。二、国际战略联盟的类型? 根据联盟成员之间的依赖程度股权式国际战略联盟? 对等占有型国际战略联盟? 相互持股型国际战略联盟契约式国际战略联盟? 技术交流协议? 合作研究开发协议? 生产营销协议? 产业协调协议二、国际战略联盟的类型? 根据按照战略联盟在价值链上的位置资源补缺型国际战略联盟? 即以上游活动与对方的下游活动结成的国际战略联盟。市场营销
18、型国际战略联盟? 互相利用各自价值体系中的下游环节。其目的在于提高市场营销的效率和市场控制的能力。联合研制型国际战略联盟? 这是在生产和研究开发领域展开的合作。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 8 页 - - - - - - - - - 7二、国际战略联盟的类型? 根据联盟主体地位的不同接受型国际战略联盟? 又称互惠联盟，多产生于差异性显著的企业之间，处于联盟的低级阶段。其目的在于实现对一方的市场进入而不是为了对付市场竞争，属于非对抗性的。互补型国际战略联盟
19、? 是联盟的高级阶段，多出现于同行业、同等发展水平的企业之间，其特征为强强联合。联盟的出发点在于取得优势互补和相长，提高市场竞争力。三、组建国际战略联盟的动因? 战略联盟方便了企业进入国外市场；? 联盟关系使得企业能够分摊新产品和新工艺开发的固定成本和相关的风险；? 战略联盟可以实现企业技能和资产的互补，因为联盟中的任何一家企业都不能够独自开发这些技能和资产。? 战略联盟可以帮助企业制定有利于自己的行业技术标准。四、国际战略联盟的特征? 组织的松散性? 竞争与合作并存? 行为的战略性? 地位的平等性? 联合的协同性? 范围的广泛性五、国际战略联盟的运行与发展? 合作关系的选择? 要选择并确定合
20、适的联盟伙伴? 要有明确的目标? 建立良好的伙伴关系? 联盟各方保持必要的弹性? 联盟风险的防范：战略联盟风险是指由于战略联盟系统内外部环境的复杂性和动态性而导致合作关系失败的可能性制造 外购 联盟矩阵联盟制造经营活动的战略重要性与行业最佳水平相比较的能力高低高低制造联盟联盟制造外购外购外购中中联盟伙伴选择的“ 3C” 标准? 和谐（ compatibility ） 是战略联盟存在的重要基础。主要反映在联盟成员之间在经营战略、合作的指导思想、企业的组织结构和管理方式上和谐一致。? 能力(capability) 通过合作获取的外部力量必须能够对本公司所拥有的资源、技术和资金起替代作用，只有这样企
21、业之间才能得到互惠互利。? 承诺(commitment) 合作各方相互承担一定的义务和责任，彼此相互依赖，相互依存。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 8 页 - - - - - - - - - 8联盟风险的防范? 竞争性合作带来的风险 当联盟企业之间既存在合作关系，又存在竞争关系时，联盟中的一方可能利用合作关系发展自身的优势，从而给对方造成风险，并最终导致竞争地位的失衡与合作关系的解体。? 合作关系管理的复杂性带来的风险 源于合作各方具有不同的管理传统，给联盟带来了不同的战略思想和管理实践，使组织呈现复杂化的趋势。 源于环境的不确定性。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 8 页 - - - - - - - - -