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1、企业战略管理企业战略管理 第一节第一节 战略业务单位战略业务单位第二节第二节 业务设计业务设计第三节第三节 基本竞争战略基本竞争战略第四章第四章 特殊行业发展阶段的竞争战略特殊行业发展阶段的竞争战略 业务层战略业务层战略第一节第一节 战略业务单位战略业务单位1 1、战略业务单位的设立和管理、战略业务单位的设立和管理 v战略业务单位的特征战略业务单位的特征每一战略业务单位面临一些具有特定行为特征的竞争对手；同一战略业务单位中的所有产品均受价格变化的影响；每一战略业务单位都有自己特定的用户群体；同一战略业务单位在产品质量及式样上的改变会发生相似的影响；同一战略业务单位中所有的产品都是相对接近的替代
2、品；在多样化经营情况下，某一业务单位退出经营不会影响到其他业务单位的正常活动。n 战略业务单位之间的关系战略业务单位之间的关系 有形关系竞争性关系无形关系v 建立战略业务单位的原则建立战略业务单位的原则 服务于外部市场，不能作为企业的内部供应商；有明确的外部竞争对手，取得对外部竞争对手的持续优势；战略业务单位的经理应具有足够的进行关键战略行动决策的独立性，可以自主地决定资源来源和竞争方式宏碁的客户宏碁的客户- -服务者的相互关系服务者的相互关系共享市场信息和推销“最好实践”传统关系：SBU向RBU 提供产品把市场需求信息传给RBU共同采购、开发和制造通用零部件，共享开发RBU客户SBURBU服
3、务者SBU地区业务单位 : RBUv 战略业务单位对竞争战略的选择战略业务单位对竞争战略的选择 所在产业的吸引力 本单位业务在产业中的相对竞争优势 产业吸引力和业务强势组合图 产业吸引力高 中 低 大 中 小 本企业业务强势未未 来来目目 前前产业吸引力和业务强势组合图产业吸引力和业务强势组合图 Back2 2、基本业务战略结构、基本业务战略结构 业务宗旨业务环境分析选择业务战略业务战略规划业务预算衡量业务业绩 业务战略结构 v 业务宗旨业务宗旨决定业务的发展目标及需要具备的能力明确规定业务目前和未来的经营范围选择实现业务竞争优势的方式 产品和市场组合 + 可以参考的发展战略 Back产品产品
4、- -市场组合战略市场组合战略目前市场目前市场新市场新市场目前产品目前产品市场渗透战略市场渗透战略市场开发战略市场开发战略新产品新产品产品开发战略产品开发战略多样化战略多样化战略产品产品市场市场Backv 业务环境分析业务环境分析业务层产业分析： 确定企业面临的业务机会和环境威胁企业内部能力分析： 确定企业在不同职能或活动上的强势和弱势 Backv 选择业务战略选择业务战略三种基本竞争战略类型图三种基本竞争战略类型图成本领先战略差别化战略成本专业化战略差别专业化战略低成本差别化竞争优势广窄优势利用Backv 业务战略规划业务战略规划业务整体行动计划： 体现对战略业务单位目前战略目标的理解专门行
5、动计划 反映为实现战略目标所需开展的具体工作Back收入预算XX年现金流量预算XX年资本开支预算XX年预算平衡表XX年销售成本预算XX年投资决策主预算结构图主预算结构图Backv 业务预算业务预算v 衡量业务绩效衡量业务绩效业务战略结构图业务战略结构图 业务宗旨业务宗旨产业展望：市场总况产业展望：市场总况 市场趋势市场趋势 竞争环境特征竞争环境特征业务描述：市场和分销渠道业务描述：市场和分销渠道 产品产品- -技术范围制造技术范围制造外部环境分析：机会外部环境分析：机会 威胁威胁内部环境分析：强势内部环境分析：强势 弱势弱势若干年行动规则若干年行动规则业业 务务 战战 略略整体行动计划整体行动
6、计划 专门行动计划专门行动计划 A 1A 1 2 2 B 1 B 1 2 2 C 1 C 1 2 2 预算预算 战略资金战略资金 经营资金经营资金管管 理理 控控 制制业业 绩绩 衡衡 量量第二节第二节 业务设计业务设计 1 1、业务设计的内容、业务设计的内容 v选择用户类别 v决定获取价值的方式 如何通过为客户创造价值而获得自己的效益 v找到战略控制重点 决定企业保护自己获利能力的方式 v确定业务范围 产品和服务种类、主要技术种类 业务分析过程业务分析过程A. A. 传统业务分析过程传统业务分析过程现有资产竞争优势投入过程生产过程销售渠道客户需求B. B. 现代企业分析过程现代企业分析过程客
7、户关键需要销售渠道生产过程投入过程竞争优势企业资产2 2、业务设计变革、业务设计变革 v对业务设计的管理是一个连续性过程 随着经营环境的变化，企业需要调整业务设计v对业务设计的调整势必引起企业的重大战略变革 第三节第三节 基本竞争战略基本竞争战略1 1、经验曲线经验曲线 v经验曲线效用的来源操作经验作用新的劳动组织方式的作用新工艺、工艺改善或创新的作用改变资源配比的作用产品标准化的作用技术的经验作用产品再设计作用规模经济作用经验曲线的基本形状经验曲线的基本形状单位平均价格单位平均价格单位平均价格单位平均价格（A）（B）*Back产量248163264128单位成本100806451413326
8、n用经验曲线进行预测和决策 80%80%经验成本表经验成本表经验曲线计算公式为： （9-1）其中：Cn n第n各产量单位的成本 C1 1 第1个产量单位的成本 n 产量单位，反映企业在产量上积累的经验 弹性系数1nCC n经验曲线的斜率 ，当 k=100% 时，不存在经验k值越小，经验越大将 带入公式9-1，可以得： 所以，因为， 所以求出了k，也就求出了。2klnln2k2nnckc2nnckc1k 11(2 )CnkC n例：某产品有4个企业生产，各自的产量及市场份额如下表企业年销售量（件）市场份额(%)A800053B400027C200013D10007 该产品的现价为100元/件，产
9、品的年市场增长率为20%经验曲线的斜率为75% A企业的单位成本为50元/件，利润为50元/件。v因为A企业的市场份额是B企业的2倍，若A、B企业关系不变 则A的经验也是B的两倍vA的成本是B的75%（经验曲线的斜率为75%） B企业的单位成本=50/75 * 100 = 67元 同理 C企业的成本=67/75 * 100 = 89元 D企业的成本89/75 * 100 = 119元 由此得出四个企业的利润情况如下表所示:企业年销售量（件）成本售价利润A80005010050B40006710033C20008910011D1000119100-19n其他需要考虑的因素其他需要考虑的因素共享经
10、验 尽可能多地寻找可共享的经验，以取得更大的优势 分析时期的环境特征 要去除分析数据中的通货膨胀影响 数据 数据处理上的差别会造成分析结果的偏差 进入时间 一般来说后进入者的初始成本比先进入者要低2 2、成本领先战略、成本领先战略 v成本领先战略的经济含义v获得成本领先的方式规模效应经验效应设计优势生产能力的充分合理运用活动地点选择优势市场进入的时间优势与价值链的联系跨业务相互关系合理利用一体化成本领先战略和差别化战略的经济含义成本领先战略和差别化战略的经济含义020406080100120140单位成本/利润竞争战略产业内一般企业低成本企业差别化企业利润包括资本成本在内的完全成本Back1B
11、ack 2n 成本领先战略的缺陷成本领先战略的缺陷忽视其他能形成竞争优势的战略忽视能形成长期竞争优势的创新投资造成对产业协作关系的破坏成本目标不协调形成成本和价值之间的冲突3 3、差别化战略、差别化战略 v差别化战略的经济含义v差别化的来源内在来源 包括产品质量上的识别性、产品品种的可挑选性 捆绑在一起的服务、与产品（服务）有关的时间性等 外显来源 表现为企业长期建立的市场形象和品牌吸引力 产品的外观特征、产品价格等 n 差别化战略的缺陷差别化战略的缺陷企业提供的差别化特征不被市场认可差别化的溢价过高只重视单个产品的差别化，忽视了对整个价值链的培养企业的差别化被模仿技术突破削弱了差别化的效果不
12、能持续地差别化v 竞争战略三角形模型竞争战略三角形模型用户一体化战略用户一体化战略：以用户经济性为竞争优势降低用户成本或是提高用户利益传统的一般竞争战略传统的一般竞争战略：以产品经济性为竞争优势低成本或差别化系统一体化战略系统一体化战略：以系统经济性为竞争优势锁住业务互补方将对手排除在系统之外领导系统标准的建立4、 其他竞争战略类型其他竞争战略类型n 用户一体化战略 企业将提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来降低用户的成本，或是提高用户的价值 v系统一体化战略 企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞争优势的基础，以形成系统经济性为其活动的经济基础 用户一体化战略的经济含义用户一体化
13、战略的经济含义020406080100120140对用户利益的贡献产业一般企业产业一般企业用户一体化企业用户一体化企业Back系统一体化战略的经济含义系统一体化战略的经济含义020406080100120140系统内相关企业的投资产业一般企业产业一般企业系统一体化企业系统一体化企业Back第四节第四节 特殊行业发展阶段的竞争战略特殊行业发展阶段的竞争战略 1 1、新兴行业的竞争战略、新兴行业的竞争战略 v 新兴行业的特征技术不稳定缺乏完善的社会协作体系缺乏统一的产业标准对资本的需要较大规模冲动战略不稳定n 新兴行业的战略重点新兴行业的战略重点集中资源尽快促进行业结构的形成不断创造独特的供、销渠
14、道和规则改变行业进入障碍决定恰当的进入时间2 2、对峙状态的竞争战略、对峙状态的竞争战略 市场规模较大产业技术成熟退出障碍较大v对峙状态形成的原因对峙状态形成的原因n对峙状态下的战略对峙状态下的战略 缩减产品系列致力于创新纳入新的结构开展国际化经营向相关产业和行业转移3 3、分散状态的竞争战略、分散状态的竞争战略 v造成产业分散状态的原因造成产业分散状态的原因 进入障碍较低缺乏规模经济或经验曲线作用交通运输成本较高较高的储存成本或较大的销售波动企业不具备与客户或供应商相抗衡的规模市场需求的差别较大较高的退出障碍新产业政府对规模的限制n分散状态下可以采取的战略分散状态下可以采取的战略“超市”战略“配方”式产能设施增加附加值进行差别化集中于某一地区“剔光骨头”战略适当的一体化