《高成长企业组织与文化创新.html.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高成长企业组织与文化创新.html.pdf（94页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、总序 比使命更重要的是行动 最近，管理学一级期刊Academy of Management Journal（AMJ）的许多编辑发表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论 及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况，分析了东方与西方社 会在管理情境上的一些不同之处，呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突出问题的创新性理论及构念。 自己在管理学研究领域已经走过了20多年，其实AMJ编辑关注的话题，也是我一直关注的话题，我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践 那样做出自己应有的贡献，中国管理研究学者也没有如中国企
2、业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。 在我自己的认知里，管理研究贡献价值需要三个条件：一是企业实践的优秀案例；二是对重大规律性问题的认识；三是人文关怀。这三个条件 在过去30多年中国改革开放的实践中，已经显现出来，或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备，但是为什么中国管理研究本 身却没有同步创造价值呢？有人认为是语境的问题，有人认为是研究范式的问题，这些也许是问题，但是我觉得其核心问题是中国管理领 域“知”与“行”脱节的问题。 最有意思的现象是，管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求，并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回 到商学院读书，更重要
3、的目的是结识人际网络与构建新的商业机会，甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点，认为经济学家、商学 院教授没有用。我不想去评价谁对谁错，客观存在的现实是，管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟，管理学研究成果企业 家并不去在意，企业家青睐的期刊和书籍，管理学者也不屑一顾，这种现象本身就可以说明问题。 德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成 就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察，并通过与实践的互动来引领实践，此即管理经典的实践性。基于这一特征，这些经典的 研究成果在两个关键方面为我们
4、的管理实践和管理研究贡献了价值：问题的框定与复杂问题的简单化。我们始终可以受益于那些引领管理实践 变化并创造出无数价值的经典研究成果：泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题，韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织 效率最大化的问题，赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题，波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题，德鲁 克让我们了解到知识员工的问题。这些经久的研究，正是基于对管理实践中重大问题的提炼，与西方企业有效的互动，带动了西方管理实践的 高速发展，并引领了世界管理的方向。 如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考，可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲，在
5、近百年的管理实践中，不管外界环境如何 变迁，科学技术生产力如何发展，管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在，他们所总结的管理经验依然有益，他们所研 究的管理逻辑依然普遍，他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的，其实践性的本质决定了这些研究对 管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼，从而推动实践成效的提升。因此，实践性正是这些经典管理研究成果的价值贡献的首要内涵。 管理一定是来源于实践的，没有管理实践的成效，我们无法真正获得管理经验的总结和理论。因此，中国管理学领域的学者需要从事更多的启 蒙工作、学习的工作，把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践。 无
6、论是管理实践还是管理研究，很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。20世纪40年代，人际关系训练被看作是组织成功的关键；50年 代，德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法；进入70年代，我们看到了企业战略；90年代，随着电子信息技术的进步， 更多的新方法层出不穷。当进入21世纪的时候，我们认为管理创新理论引领变化。其实这些都是非常重要的，因为对于中国企业来讲，所有 的管理理论和方法都是需要面对和接受的。但是，我们往往无奈地发现中国企业活得很苦，因为付出非常多却没能得到相应的回报。这其中的 根本问题就是管理的基本到底是什么？我们的管理发挥了什么作用？当我们对管理的基本理解不够的时候，
7、后面所有的东西都是没有价值的。 管理的目的是为了提升效率，这是德鲁克和我们的共识。也就是说，管理从根本意义上是解决效率的问题。那么，我们的效率从哪里来？管理 的逻辑如何？这是我们今天遇到的问题。从管理演变的历史来看，管理演变的第一个阶段是科学管理阶段，代表人物是泰勒，这个阶段所解决 的问题就是如何使劳动效率最大化；管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段，代表人物是韦伯和法约尔，这个阶段解决的问题就是如何使 组织效率最大化；管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段，包括人际关系理论和人力资源理论，这个阶段解决的问题就是如何使个人效率 最大化。因此，如果对管理所谈的效率做细致的划分，就是劳动效率、组
8、织效率和个人效率。先解决劳动效率，然后解决组织效率和个人效 率，当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件，而支付条件是需要组织给出的，如果没有劳动生产力的产出就不可能有 组织效率，没有组织效率就不可能有个人效率。 选择泰勒、法约尔、福列特的经典研究成果，是因为我们对管理理论研究的一个认识：管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰 勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题，才有了以分工理论为核心的科学管理理论。法约尔正是关注到组织效率的问题，才有了 一般管理的5个要素和14条原则。福列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题，通过在企业管理咨询的实
9、践中对现 实进行细致的观察和研究，从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示。回顾这些管理经典时我们发现，管理大师回答了对管理的最基本 理解：效率。正是这样的理论研究，推动了西方近现代的高速发展。 做了一个管理理论演变的梳理和回顾，只是想说明“知”与“行”之间是完全合一的，如果无法做到这一点，只能是知与行未做到位。只能说管 理学者对实践的问题并未观察到位，只能说明立志于从事管理研究的学生与学者，没有要求自己成为一个时代问题的密切观察者，没有让自己 融入社会实践中，没有走到企业中去，没有亲身经历一些组织的变革与挑战，所以无法发现问题、无法贡献有价值的研究。 中国传统哲学，一直在讨论“无为”与“有
10、为”的问题，古人有言“天下同归而殊途，一致而百虑”，老子说“无为而治”，金刚经说“圣贤皆 以无为法而有差别”。你会发现，哪怕是谈论“无为”，也是为了“有为”。 儒家的思想是把欲望控制在一定范围之内，孔子因此删诗书、定礼乐。在孔子生活的时代，各诸侯国之间不断打仗，根本没有一个安定的环 境，但是对于文化而言，如果没有安定的社会基础是很难保存的。因此，孔子为了保存宝贵的文化遗产，删诗书、定礼乐，教书授徒。 孔子有七十二贤人，三千弟子，这些弟子后来都成了文化的主将，为中华文化的发展做出了巨大的贡献。孔子删诗书、定礼乐，就能保存文化 了吗？我想是的，因为诗书礼乐是文化的形式，如果没有一定的形式，任何一个
11、事物也难以保存。汉代班固汉书艺文志上说“六艺之 文，乐以和神，仁之表也；诗以正言，义之用也；礼以明体，明者著见，故无训也。书以广听，知之术也；春秋以断事，信之符也”。因此， 孔子在战事纷纷的年代要保存一些规范，从而达到延续文化的目的。 但是，规范只是形式而已，它不是文化的精义所在，重要的是在于对规范目的的体认。倘若没有体认到规范的目的，规范则会变成累赘和负 担，且会限制人们。可以说，对目的的体认要通过规范，但不能限于规范。这也是孔子的目的所在。因此，孔子提出“仁义礼智信”“温良恭俭 让”“忠孝仁义”，这些都是规范，也可以说是教条。 孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板，他的生活是充满欢乐和幽
12、默的。这一点，如果贯通起来看，而不是读格言似的，读一下论语 就能体会得到。孔子说“吾道一以贯之”，这个“一”就是他的目的。倘若明白了它，则会觉得规范不是呆板的，而是活动的，又是“不逾 矩”的，所谓“自然而然”地合于“道”。可惜，后世往往把规范看得最高，也看成是最终的。这让我联想到一些研究论文，几乎都是符合规范却 没有意义和价值。 因此，把对规范“度”的把握放在第二位，正是孔子所说的“智者过之，愚者不及”而“过犹不及”的错误，把“仁义道德”变成了一种枷锁，导致 了人们的唾弃，以致出现了“五四”时期对传统文化的冲击。这个错误不在孔子，而应在于后世对孔子思想的曲解。我觉得，很有必要重新审 视一下传统
13、文化，挖掘出传统文化的精义所在。从某种意义上来说，把欲望控制在一定范围内，也即规范的存在是非常重要的，只是我们要怎 样理解的问题。 道家讲“清静无为”，不理会欲望。为什么？因为人总在追求之中，倘若因此而不断奔波，则永不能“清静”，因此，道家要求人们“虚无”，把 欲望淡漠，不去管它，从而达到“清静无染”。应该说，这也是儒家的目的。但是，倘若青年之初就讲“清静无为”，很容易导致散乱，一切都 不在乎。真正的道家是“无为而无不为”的，这个“无为”不是什么事都不干，而是能认清时代的潮流，从而能“无不为”。因此，道家的目的是 好的，但必须从扎实的规范做起。 佛家要求认清欲望的面目，从而“止于所当止，发于所
14、当发”，也就是不但对规范要认清，对它的目的也要认清，从而能够正确、合理地处理 一些事情。但是，倘若认不清呢？只有从规范做起。 因此，可以说规范是初步的必经之路，故而圣人都提出所谓的“戒律”。只是我们不能体会到戒律的目的而执着于戒律了，或对它认识不够而 废弃了戒律，从而导致了一些弊病。 正如班固所说“及刻者为之，则无教化，去仁爱，专任刑法而欲以致治，至于残害至亲，伤恩薄厚”，西方社会就有这种倾向。因此，“度”的 把握非常重要。最好是能够知道什么时候该怎么办，但这很难。正如释家所说，“因人施教”，首先要自己眼光正确，能指出别人或社会的弊 端，并能提出解决的办法。 在治世方面，儒、道两家的思想比较突
15、出。儒家是“一以贯之”，也就是一种“傲骨”。不论在什么情况下，社会安定也好，混乱也好，总希望 尽自己的心力拯救社会，“救世济人”，所以国破家亡时往往有儒家的忠臣出现。孔子就是“知其不可为而为之”的例子，这是儒家的观点。道 家的思想则主要在乱世时方能显示，我们看历史也会发现，每当社会安定了，儒家思想必定被重新召起，因为这是社会安定治理的必由之路， 而到了乱世，道家思想则占上风。道家思想善于把握关键，能把时代的洪流疏导，在洪流的下游挖一些渠道，从而能比较容易地处治它，事半 功倍，“无为而无不为”，这是一种好办法。但这洪流冲击力的大小，我们怎样判断呢？也就是我们怎样决断我们用什么方法呢？这不仅需要
16、多读历史书，因历史有重演的味道，孔子也说“温故而知新”，还要善于观察社会，从而达到“因人施教”，事半功倍。 知行合一不仅是一种理想，更应该是一种行动习惯，无论是我们的先贤，还是近现代西方管理大师，他们的贡献可以引领我们去完成属于我们 的时代使命，而比使命更重要的是行动。 西方发达国家的实践所总结出的管理理论，启蒙了包括我在内的中国企业经营者与管理研究学者，我们花了整整20年引进、学习与消化，同 时运用到中国企业管理实践中。正是这20年学习的努力，终于在今天，中国领先企业站到了世界舞台上，并逐步成为全球领先者，伴随而来 的，就是中国管理研究领域，也会有机会站在世界舞台上，并成为引领者。 “每一代
17、人都需要新的革命。”托马斯杰斐逊留下了这样的遗嘱，它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于我而言，正是这个时 代，赋予一个中国企业蓬勃发展的机遇，整整一代中国企业家与中国企业的崛起与发展，让全世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中 国。当我可以置身于这鲜活之中，中国企业以及企业家所尝试、探索、学习以及创新的实践，充盈了每个研究的话题，预示着可能出现的崭新 理论，投身其中，让我有着取之不尽的源泉。所以从我踏入管理学研究领域那一天开始，整整20年的见证，让我能够一次又一次地去寻找属 于中国领先企业的研究价值，才有了这些作品呈现给大家。 感谢机械工业出版社及华章公司，感谢前总经理周中华、副
18、总经理王磊、前副总经理张渝涓女士10年来的一贯支持；感谢我的策划编辑袁璐 先生细致而又全面的帮助，在我写作过程中经常与我讨论和交流；感谢程琨编辑极为仔细、认真地为丛书的每本书校对；感谢在过去20多年 的时间里，愿意与我一起深入研究的那些领先的中国企业、企业家及团队成员，如新希望、美的、TCL、华为、广东威创、创维、南方航空、 星光集团等，他们的成长时间以及持续的发展，让我得以在实践的第一线真切理解和感受；感谢一直陪伴着我的研究伙伴，如曹洲涛、乐国 林、赵海然、刘祯、宋一晓、马胜辉、陈鸿志等；感谢引领我的两位导师苏东水教授、赵曙明教授，正是你们的引领与陪伴，我才可以坚持做 下去；感谢我所遇到的所
19、有学生，你们的实践、疑惑以及勇气给了我驱动力量；感谢华南理工大学、新加坡国立大学、北京大学三所大学给了 我滋养的支持；最后感谢我的家人，他们一直默默地支持，才会让我毫无顾虑地去做各种尝试。 感恩在我从教30周年的日子里，机械工业出版社及华章公司帮助我整理和出版了这套丛书，虽然这不是我过去30年所研究和写作的全部，但 是已经是我渴望付出价值的最重要的部分。当这套丛书出版后，我知道，自己依然会伴随着中国企业的成长，继续我的成长与追求。 在这代人的记忆中，这个时代意味着一个单纯与乐观的年代，也是一个创新与超越的时代，新事物蜂拥而来，任何尝试都可能获得某种成功。 商业和企业的成长对中国的重要意义并非在
20、于它摧毁了一个旧传统，而在于它在建立一个新世界；实践与理论的贡献对中国的重要意义不仅仅 是总结出自己的理论，更是管理提升与人类进步的新组成部分。如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界，更需要雄心勃勃的梦想者与开 拓者，那么已经站在世界舞台上的中国企业实践，更需要肩负使命的行动者与创造者。 陈春花 2016年8月9日于北京 序 中国经济多年来都是充满活力地强劲增长，其中最重要的支柱就是高成长企业越来越多，并且此起彼伏、波澜壮阔，而“官、产、学、研”的 有机结合和互动对高成长企业的研究具有重要的意义。我们参与总结高成长企业成功的经验和失败的教训，研究高成长企业发展的秘诀，探讨 其组织发展、文化创
21、新和领导艺术问题，如能为高成长企业进一步发展提供一些政策建议会感到欣慰。 陈春花教授多年来从事企业组织与文化的研究工作，在华南理工大学任教期间，不仅为高成长企业提供咨询，而且参与了许多企业的实际工 作。2003年她来到南京大学商学院，跟着我做博士后研究。我们共同研究高成长企业与文化创新问题，并且将研究的范围从广东扩展到全国 和世界。经过一年多的研究，我们推出此书，以对前一阶段的研究进行小结。 考虑本书的写作目的和读者群体，我们不是以学术专著的形式写作，而是采用大量的企业故事和大量的作者与企业家的对话形式来写。本书的 许多内容都是理论和实践的有机结合，有从实践升华到理论也有从理论落地。在本书写作
22、过程中，我们尽量追求口语化的文风，也是为了追求 管理理论的普及性和实用性。 我们吸取企业组织理论和企业文化理论的一些营养，为高成长企业阐释了许多发展的真谛。我们认为：首先，企业组织理论和企业文化理论的 研究，对提升企业的管理效益，提升企业的竞争力，以及改善企业的组织流程有着重大的指导意义。高成长企业由于其自身的特性，选择何种 组织形式对其管理效益影响非常大。在高成长企业中，组织结构的作用将会发挥更大的效力。其次，企业文化理论是研究企业持续成长问题的 重要工具。企业文化对改变企业领导者的行为方式，提高人力资源的有效性，提升企业独有的核心竞争力有着深刻而长远的影响。高成长企业 要平衡成长和稳健发展
23、两者的关系，就必须注重文化的创新。最后，高成长企业是将科学技术转化为现实生产力的重要载体之一。人力资源是 企业成长的根本所在，高成长企业就是将人力资源的作用充分发挥的现实舞台。产业结构的优化，产业集群的出现是带动区域经济、区域创新 能力提升的源头，高成长企业就是形成产业集群的源头。 本书能很快出版，我感到很高兴。我特别高兴的是，我与陈春花教授的一些关于高成长企业发展中组织行为、文化作用和有效领导的理论研讨 和交流能结出硕果。 赵曙明 农历大年夜于南京大学商学院 前言 观察企业的成长，总是可以看到一些高成长企业，这些高成长企业在企业战略、市场策略、产品技术与服务等方面都表现出优异的特性。此书 聚
24、焦在组织与文化方面，希望透过其内部能力的分析，获得借鉴的结论。 在整个研究的过程中，我们的关注集中在广东高成长企业群体，一方面可以在实际案例中确认其中的结论，一方面透过这些企业的高成长轨迹 与蛙跳路径，探寻高成长企业的驱动力以及加速因子，聚焦于找寻其高成长与组织、文化创新能力之间的关系，特别是领导者的作用。 我们也可以看到： 现代科学技术是浩瀚无边的知识海洋，是伟大的精神力量，又能转化成物质力量，高成长企业就是将科学技术转化为现实生产力的重要载体之 一。 人力资源是企业成长的根本所在，高成长企业就是将人力资源的作用充分发挥的现实舞台。 产业结构的优化，产业集群的出现是带动区域经济、区域创新能力
25、提升的源头，高成长企业就是形成产业集群的源头。 在我国高成长企业取得辉煌成绩的同时，高成长企业如何在技术创新、经营管理、组织结构、内外环境等方面保持持续稳定成长是亟待解决的 问题。探索解决高成长企业中存在的问题，促进高成长企业健康发展的途径，对推动我国高成长企业的加速发展，进而推动我国经济建设的顺 利进行，具有重大的现实意义。广东省作为经济发展较为迅速的地区，高成长企业的发展有自己的优势，但是，同时我们也看到，广东省的高 成长企业在规模上、管理上仍存在着不少问题。我们以广东省高成长企业的发展作为基本的研究对象，希望借我们的研究做出一些可借鉴的思 考。 企业组织结构理论，对一种新型管理理论，对提
26、升企业的管理效益、提升企业的竞争力，以及改善企业的组织流程有着重大的指导意义，高成 长企业由于其自身的特性，选择何种组织形式对其管理效益影响非常大，在高成长企业中，组织结构的作用将会发挥更大的效力。 企业文化理论是研究企业持续成长问题的重要工具。企业文化对改变企业领导者的行为方式、对改变人力资源的有效性、对提升企业独有的核 心竞争力有着深刻而长远的影响。高成长企业若要平衡其高成长和稳健发展两者的关系，就必须注重文化的创新。 本项研究，正是基于这样的背景进行的。 第1章 认知高成长企业 随着全球化的到来，知识、技术和管理重要性的加强，企业成长的速度实际上已成为具有控制力的资源和能够最终起到决定作
27、用的关键要素， 而高速成长则是当前国际竞争战场的制高点。近10年的世界发展结果表明，发达国家40%70%的工业经济增长是由于高成长企业带来 的。1由此可见，研究高成长企业，并推动高成长企业的持续发展，越来越成为一个国家国民经济发展的重要课题。 1 黄振中，侯国清，李思一.跨世纪科技竞争之秘M.北京：科学技术文献出版社，1995. 高成长企业的定义 “高成长企业”是“企业成长性”这一基本概念派生出来的，位于“企业成长性”概念的较高层次。简单地说，高成长企业 就是指那些发展速度快，能带来高效益，具有高增值作用，能引起当代生产领域的变革并处于当代经济前沿的企业。 高成长企业是一个动态的概念，也是一个
28、相对的概念。随着社会和经济的发展，现在的高成长企业经过若干年后就可能不再 是高成长的。对高成长企业，各国学者有着不同的定义和划分标准。同时，不同国家因为国情不同，具有不同的高成长标准；即 使同一国家，在不同的时期、不同的地区也有不同的高成长标准。因此，只有结合一个国家的国情和技术发展的历史阶段来科学 地定义高成长企业，才能为该国的产业化战略提供现实的指导。 此书研究的高成长企业必须具备以下基本特征：年增长率超过行业平均增长率，公司持续成长的时间需要保持10年以上， 公司表现出来的业绩必须好于行业其他公司，公司具有引领市场附加价值的关键技术。我们从三个维度来看其高成长性。 第一个维度：关键技术
29、从人类科学技术发展的整个历史来看，在过去大部分时间内高成长企业出现得比较分散，影响较小。但在工业革命时期，随 着科学技术的飞速发展，科技的进步促进了生产的技术基础发生变革，高成长企业几乎在人们关心的所有领域出现，强烈地影响 着社会的变革，而带来这种局面的就是高成长企业与关键技术的关系。1988年，美国率先提出了“关键技术”的概念，并于 1990年成立了国家关键技术委员会。1991年，该委员会向乔治布什总统呈交了题为国家关键技术的报告，选出了22项“对 国家安全和经济繁荣至关重要的技术”。随后，许多国家和地区也根据自身的需要和国际环境，选定了自己的关键技术。综观这 些国家和地区的关键技术表可以发
30、现，被列进去的全是当代高成长企业实现高速成长的关键技术，主要包括信息与通信技术、生 物技术、新材料技术、新能源技术、航空航天技术、海洋开发技术等，其中，前三个领域的技术已被广泛认同为高成长企业的代 表。由此可见，高成长企业成长的关键就是掌握和拥有当前和未来的关键技术，它是技术竞争的焦点。 结合我国的实际情况和技术发展的现状，我们可以依据相关研究并在此基础上对我国的高成长企业做个界定。我国的高成长 企业的定义是：高成长企业是处于当代科技前沿的，对发展生产力、促进社会文明和增强国家实力起先导作用的企业，它的基本 特征是具有明显的战略性、国际性、增值性和渗透性，是知识、人才和投资密集的企业。可见，高
31、成长企业具有“四高”特性 高效益、高竞争、高投资、高速度。 第二个维度：成长性特点 高成长企业具有以下特点：第一，前导性。高成长企业是处于当代科学、技术最前沿的企业，具有知识管理的性质，横向交 叉和垂直纵深地向前发展。第二，增值性。高成长企业的产品往往引领市场、创新市场，因此增值能力强，具有高经济效益。第 三，独占性。高成长企业无论在品牌、市场布局，还是在技术创新、服务增值等方面都具有独占性。第四，全球性。高成长企业 都具有“引进来”和“走出去”的能力，能向经济和社会全球各个领域广泛渗透，实现生产能力的国际化转移。第五，战略性。 企业具有战略制高点的作用，掌握和控制技术、市场的高成长，能以点带
32、面，带动全局。因此，高成长企业被认为是促进经济发 展的新的增长点。 第三个维度：成长构成因素 从经济发展的角度出发，高成长企业的成长因素可以归结为以下几个方面：第一，高成长企业具有社会发展趋势要素；第 二，根据生产过程的需要，把相关的新技术和成果进行有机的组合，形成新的工艺过程，制造出新产品的要素；第三，拥有具有 前瞻性的领导者；第四，企业结构调整具有社会资源调整要素；第五，全球化人力资源的整合要素；第六，与时俱进的企业文化 要素。 成就高成长企业的内外条件 高成长企业的支撑网络是指技术、社会及高成长企业的自身共同所处的由物理的、信息的和社会经济的多种关系组成的一种 复杂网络。这里提到的企业自
33、身及技术、社会是构成一个高速成长企业必不可少的组成部分：企业自身是指企业具有高速成长的 欲望和基础条件；技术是指企业可以应用的知识、规则、使用方法、技能和硬件条件；社会是指提供给企业高速成长的，可以利 用的各个不同的社会功能、政策环境以及企业高速成长所需要的条件和环境。上述三个要素在企业高速成长过程中是同等重要 的。 高成长企业的支撑网络是由相应的组织、管理、文化和知识结构组成的一种体系，在宏观上它取决于国家或地区的社会环 境、政治环境和经济环境，在微观上它取决于企业的内部环境。本书将从这两个方面来阐述高成长企业所需要的支撑网络。 企业外部环境 高成长企业的内在潜力需要在一定的环境条件下才能被
34、激发出来。一般认为，对高成长企业影响较大的外部环境包括三个方 面：政策环境、市场环境、技术发展环境。 1.政策环境 高成长企业一般是具有变革性的（或激进性的）成长方式，需要高投入，具有高风险，常常不是单个企业负担得起的，因而 对政府的政策依赖性较大，而且其中有许多对产业或整个社会有重要意义的活动领域（如能源、交通等），个别企业未必能从这 些领域的技术投资中获益，更需政府的支持；同时，政府的干预也是促使有限资源合理调配和优化组合的根本途径。所以，政府 的政策与管理对建立和推动企业高成长有着重要作用。例如，日本的企业发展，特别是科技产业的发展在国民经济中发挥的作用 超过了世界上任何一个国家，连美国
35、也不能与之相比，关键就在于其有一套行之有效的科技政策。1 制定政府政策，应遵循市场自身的发展规律，并以经济为中心，能满足国家整体发展的需要。我们可以从各国科技政策的发 展趋势了解到这一点：科技合作跨国化（包括在一些高成长企业领域的开发中也出现了跨国合作）；区域集团化；研发 （R&D）集团化和企业集团化；技术国家主义的原则仍发挥着关键性的作用；各国科技政策相互影响和渗透；政府加强对科技 的领导，重视科技综合管理水平的提高。 2.市场环境 高成长企业由于其独特的性质，需要形成一个与普通产品市场有着明显差别的高成长市场，表现在： （1）完善的市场体系。一个完善的市场体系包括生产要素市场、产品市场及畅
36、通的信息流，通过“形成需求-解决需求-拓 广需求”，有效地促进高成长企业的开发和应用。高成长企业的不断开发和创新，起源于市场需求，完善的生产要素市场和畅通 的信息流为高成长企业的成长创造了可能性。高成长企业因其自身特性，在其发展过程中对信息流的要求较高。信息成为技术创 新的重要因素，在某些条件下，信息就意味着机会和成功。西方各国几乎都有支持高成长企业的多种多样的信息服务机构，如图 书馆、情报机构、各信息网络和信息中心、各种大型的信息数据库和联机检索系统，在信息的采集、整理、分析、传播及咨询等 方面具有十分重要的作用。高成长企业从这种信息交流中取得优势。因此，高成长企业往往需要跟踪市场，不断搜集
37、潜在的市场 机会的信息，竞相开发新的产品用途，引领产品的潮流，引领消费市场的方向，成倍增加高成长企业产品的需求总量。 （2）市场作用的有效发挥建立在市场有序的基础上，而这又有赖于市场规则和市场机制的健全。市场本身具有两个基本功 能：资源配置功能和动力功能，这两个功能是通过供求机制、价格机制和竞争机制来实现的。 市场供求关系的变化，引起商品价格的波动，通过价格机制的作用诱导和拉动企业的技术创新，引导企业调整生产结构，从 而调整社会的资源配置。一个运作正常的市场机制能够正确反映供求关系，使价格这一市场信号真实准确，从而引导创新资源有 效、合理地配置。竞争则是企业的基本生存环境，为了取得竞争优势，保
38、证自身不在竞争中被淘汰，企业必须通过各种手段来增 强自己的竞争力。因此，竞争机制是激发企业创新、提高企业竞争力、保证企业生存与发展的重要环境因素，但竞争应是公平 的、适度的。公平竞争才能迫使并激励企业开展创新，不公平竞争则会扭曲企业行为；竞争强度过弱不足以激发创新行为，而竞 争强度过于激烈会使企业偏向短期行为而缺乏长远考虑，削弱企业的创新能力。 （3）合理的市场结构。市场结构是商品买卖中各种交换关系及交换对象的要素与构成，包括市场主体与市场客体。高成长 企业市场的市场主体包括企业自身、中间商、竞争者、用户；其市场客体包括高成长企业工业品和消费品两种类型。当各市场主 体处于有序状态，整个市场结构
39、介于垄断与竞争之间，这就是激励创新、促进高成长企业产品的开发和应用的最适宜环境。因 此，合理的市场结构应是寻找垄断与竞争间的一个适度比例，这一比例因不同时间、不同产业而不同。 总之，市场作为一种经济力量，凭着市场机制这只所谓“看不见的手”的拉动作用，促使新的、符合市场需要的技术和产业 不断发展。 3.技术发展环境 高成长企业的高速成长，离不开一定的技术发展环境。一方面，高成长企业的成长和扩展需要跟踪技术发展的轨迹，搜集由 于技术发展提供的机会信息；另一方面，高成长企业的成长速度经常受制于相关技术的发展情况。 技术沿着一组多维的技术轨迹不断地发展，每条技术轨迹都是具有自身技术范式的特定技术系统的
40、运动轨迹。只要技术的发 展还未到技术轨迹的极限，就存在着“内涵”的技术机会（对现有技术性能的改进）；当某种特定技术的发展突破了原有的技术 范式，有转移到其他比现有技术更有效的技术系统的可能性，则出现了“外延”的技术机会（开发新的技术）。可见，技术的发 展在不断地提供着各种技术机会，而技术创新就意味着对这些技术机会的把握。因此，技术的发展既是技术创新的前提，也是技 术创新的主发动机。以科学为基础的产业如激光、计算机、核能等在近几十年的蓬勃兴起，有力地证明了科学技术对创新与发展 的不容置疑的推动作用。因此，高成长企业的发展需要重视技术信息的沟通，及时抓住技术发展提供的机会。 我们都知道，理论成果到
41、实际产品问世乃至大面积采用存在时间差的问题，其原因之一就是相关技术的发展还不尽如人意。 如1953年沃森和克拉克发现DNA，揭开了生物遗传的秘密，但直到1973年首批人工胰岛素才投放市场，而这20年正是无数科学 家发展相关技术，从中构造通向成功阶梯的进程。这是因为高成长由于其多功能的特性而在诸多领域应用，从而产生出一系列需 求行为；所有这些需求须在多种学科、多种相关技术共同发展的基础上才能完成。一项技术离开其他技术的发展而独立发展是不 可能的，这就是技术发展中的瓶颈效应。这种对相关学科与技术发展的共进性需求诱导并激励落后技术的创新和改进，从而促进 了技术的共同进步。因此，高成长企业的发展受制于
42、相关技术的发展水平，相关技术成熟得越多，其成功的可能性就越大；刺激 相关技术的发展，或直接协助相关技术的发展，是高成长企业成功的捷径之一。 企业内部环境 宏观环境对高成长企业的影响是很大的，但这些环境因素最终要通过高成长企业自身来发挥作用。因此，企业的内部环境是 支撑网络尤为重要的组成部分。20世纪70年代美国很多公司引进MRP（制造资源规划）技术，但成功率只有百分之几。其原 因不在于硬件和软件，而主要在于企业的文化、组织、管理体制等方面不适应。于是，MPR的制造商们一方面不断改进硬件 和软件，使它们尽量适应现有环境；一方面帮助企业建立智能硬件和完善支撑网络，规定引进MRP的企业要成立专门领导
43、小 组，并对领导人员、各级管理人员和操作人员进行有计划的、不同层次和不同形式的知识和技能的培训；同时还帮助企业在工艺 流程、组织结构等方面做出调整，改变企业的内部环境。结果使开发MRP的时间由35年缩短为11.5年，成功率由70年代的 百分之几提高到80年代初的53%，现在已达80%以上，大大加强了这一技术的推广和应用。2可见，高成长企业的出现会给传 统产业带来质的变化，从而对企业的规模、组织、文化、任务、管理风格、经营战略等方面提出新的要求，要求企业建立适应高 成长发展的内部支持结构，包括以下几方面。 第一，推行有效的技术发展战略。 高成长企业的共同点在于自始至终全力以赴地推行有效的技术发展
44、战略，主要有：“联姻”战略。如高成长企业与国内大 学“联姻”，高成长企业与国外大学“联姻”、高成长企业到大学建立“科学园”、高成长企业到国外兴办研究基地等，以此实 现“产、学、研”的结合。“互补”战略。各国高科技企业在高技术的研究与开发方面，互相利用对方的技术力量、资金与设 备，以共同开发、共同享受技术成果。这种高成长企业间的合作研究是在20世纪80年代初才大规模开展起来的，其中尤以日本 的高成长企业最为热衷。如日本著名的“绿十字”制药公司与美国道民化学公司，美国通用汽车公司和德国西门子公司等著名的 高成长企业间都先后推行“互补”战略，成为研究与开发伙伴。3“渗透”战略。从近年来西方发达国家高
45、成长企业的技术扩 张情况看，一些高成长企业通过出资购买国外的高科技企业或在本土以外建立高技术研究开发机构等各种途径，去获得和借用另 一些高科技企业的技术能力以进行技术开发。如近年来日、美、西欧企业界掀起的兼并风潮及日本先后在美国、西欧等地设立的 各类研究开发公司。“辅助”战略。它主要指通过“高投入”战略、“技术群体”战略、“多样化”战略、“紧跟”战略等更 好地推动高成长企业的发展。 第二，正确的战略定位和有效的战略管理。 由于高成长企业对整个行业的生产经营产生着巨大影响，因此，在企业的战略决策中速度成为重要的决策变量。面对资源的 发展，一个高成长企业能否正确区分现时的和未来的资源需要，做出正确
46、的战略定位决策，并应用战略对企业内部资源和企业可 利用的外部资源的配置过程进行有效管理，对企业能否高速发展起着决定性的作用。 第三，合理的企业规模。 企业规模的大小对企业高速成长的获得有很大的影响。在获得高成长的阶段，小企业规模的管理人员敢于冒风险，因此在发 展过程中常常借助创新和不同于同行的做法脱颖而出，实现高速成长。但是，因为企业的规模不够，所以在高速成长之后往往容 易陷入过度成长带来的企业不稳定，而大企业则会因高层管理机构对高成长的讨论常集中于其市场特征，不了解它的巨大战略潜 力。在实施高成长的阶段，大企业虽有较强的技术、资金、人才等力量做后盾，但官僚机构和部门之间的矛盾往往会阻碍高成长
47、 的实施，而缺乏上层管理机构的支持及难以摆脱传统的规模经济哲学的影响也会给高成长的实施过程增加困难。小企业没有上述 障碍，但它们会受到能力的限制，以致不能成功地应用高成长。在高速成长方面，大企业有能力创造出新的可能性，小企业则更 有可能实现这种可能性，因为小企业比大企业更容易打破现有的规范。但是无论大企业还是小企业，关键是要维持企业规模与速 度之间的平衡。总之，小企业的优势在于灵活性和创新性，对于开辟新的领域经济机会极为重要；大企业的优势在于大规 模经营的能力，能最大限度地发掘新的领域经济机会带来的潜力，满足市场需求。因此，高成长企业应根据自己所处的行 业及不同的成熟期确定合理的企业规模，扬长
48、避短。 第四，重视人力资源。 高成长企业竞争的背后，实质是人才的竞争。人力资源是企业最重要的资源，是创新与市场的源泉，也是管理系统的中枢。 因此，高成长企业一定要重视人才，以人为中心。一般说来，高成长企业都具有合理的人力资源结构。首先，企业要有热心于创 新的高层管理机构，有具备一定创新能力的企业家。企业家是一个企业高成长的重要主体，企业家应具有远见卓识及敢冒风险和 积极进取的人格特质，我国大部分高成长企业都是具有这种特质的企业家创办并发展起来的。企业家的创新能力不仅表现在直接 的技术创新上，同时也体现在管理创新上，管理创新使高成长企业能保持有效的技术创新，从而保证高成长企业的健康成长。其 次，
49、企业要有一批具有较高技术水平并全心致力于技术创新的科技人员，这是高成长企业发展的中坚力量。同时企业要有一批执 行力非常强的中层管理者，要有一批引领市场的经营精英，要有一批操作能力强的熟练职员。 第五，具有活力的企业文化。 高成长企业要实现发展的创新，达到企业内部功能的集成，也要依靠具有活力的企业文化。为此，高成长企业应建立有效的 信息交流机制和网络，和彼此合作、达成共识的企业文化，获得每个方面的支持与合作。如创新与务实的结合，团队精神与个人 能力的发挥，价值追求与切实的行为；有活力的企业文化会形成这样一种氛围：每个普通人员都能够知道企业内部正在从事的创 新活动。 第六，有效的组织形式和灵活的管理体制。 高成长企业的不确定性使企业必须及时适应市场的需要，在以人为中心和有活力的企业文化的保障下，企业可以采取多种组 织形式和灵活的生产管理系统来适应这种变化。有效的组织形式因企业的具体情况而不同。如许多企业现在采用跨部门、跨学科 的团队工作形式，小组成员来自企业各个部门，而有些企业则采用“工作轮换制”形式，即让某部门的人员到相关部门去工作一 段时间。在生产高度专业化的美国，已经出现一种虚拟结构，通过专业人士的合理分工，有效地利用企业内部和外部各种人力资 源，获得人力资源的最大效能的发