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1、推荐序 致良知之天理于事事物物 在盛和塾里，稻盛先生指导塾生企业家有三种形式。 第一种形式是稻盛先生发表主题讲演，比如在每年举办的“盛和塾世界大会”（过去叫“盛和塾全国大会”）上，在每年的 盛和塾塾长忘年例会上，在新的盛和塾开塾仪式上，稻盛都要发表一个多小时的讲演。这种不同内容的讲演已超过130次。稻盛 的讲演每次都堪称经典。 第二种形式是稻盛先生对“塾生体验发表”进行点评。每年的“世界大会”上，稻盛要对8名塾生的发表进行点评。每月的 塾长例会上，稻盛要对两名塾生的发表进行点评。近年来，在中国召开的“稻盛经营哲学报告会”上，稻盛每次对六七名塾生的 发表进行点评。这样的点评的次数，加起来在500
2、次以上。稻盛的点评有长有短，但无不切中要害，让人点头称是。 第三种形式就是经营问答。有专门的经营问答会，也有在恳亲会等场合随时随地的问答，这样的问答也在200次以上。 2015年7月初，我们中国盛和塾50名企业家专程赶往日本，与稻盛先生展开了面对面的经营问答，我们提出的问题，有些是 中国企业特有的难题，提问者做了精心准备，提问的内容稻盛事先一概不知，整整一个半小时，稻盛的回答紧扣问题的本质，实 实在在而又充满哲理。稻盛已经83岁高龄，最近腰痛，身体欠佳，一个半小时紧张的问答，稻盛全身心投入。接着开恳亲酒 会，拍照握手问候，应接不暇，又是一个半小时，老人家已经疲惫不堪，送他时，稻盛才说了一句：“
3、这是苦修苦行啊！” 把与塾生间的经营问答活动看作“修行”，全然不顾年事已高，全力以赴，全神贯注。稻盛再次以他自我牺牲的实际行动， 诠释了稻盛利他哲学的精髓。听闻7月下旬稻盛因操劳过度，突发较为严重的“带状疱疹”，住院治疗，塾生们心疼不已。 现在这本稻盛和夫谈经营由日本盛和塾事务局编制，目的是让盛和塾的企业家们从实例中更好地领悟哲学，从而促进自 己更好地实践稻盛经营哲学。 阅读这本书，让我惊奇的是，对大大小小、各行各业、五花八门，几乎是经营者可能遭遇的所有的经营问题，稻盛都能即刻 予以回答，而且一针见血，针针见血，深刻透彻。令提问者和听众们佩服得五体投地。 我在阅读稻盛的经营问答时，常常禁不住拍
4、案叫绝。稻盛先生的这种指导百行百业、出神入化的本领究竟是从哪里来的呢？ 稻盛的青少年时代充满了挫折，13岁时患肺结核，在死亡的威胁面前，小小年纪，稻盛就贪婪地阅读起生命的实相这 本充满宗教哲理的书籍，并开始培养自己“从善意出发思考问题的习惯”。 大学毕业，在松风工业打工时，由于排除了杂念，意识高度集中，稻盛发明了陶瓷新材料，开发成功了畅销的新产品。在这 个过程中，他领悟出了“心纯见真”的哲学。 创立京瓷后，在如何才能避免决策错误的焦虑中，稻盛悟出了判断事物的基准“作为人，何谓正确”。这就是所谓稻 盛经营哲学的“原点”。 在处理11名高中毕业生的辞职事件中，稻盛又悟出了经营的真谛，或者说经营企业
5、真正的目的：“在追求全体员工物质和 精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。”稻盛称之为“哲学的根干”。 在组织变大、管理出现混乱时，稻盛从孙悟空拔毛吹出分身的故事中悟出了“阿米巴经营”，把组织划分成小小的独立核算 的单位，称为阿米巴。让全体员工参与经营，发挥出众人的力量和智慧。稻盛把阿米巴称为“员工实践哲学的道场”。 同时，京瓷的产品从陶瓷零件，发展到半导体电子零部件、切削工具、人工骨、再结晶宝石、汽车零部件、太阳能发电基板 等。在这个过程中，京瓷又收购合并了某计算器厂、通信机器厂、复印机厂、光学材料厂、有机化工材料厂，乃至美国一万余人 的大型电子零部件企业。京瓷的产品也发展到彩
6、色复印机、手机等整机领域。在这个过程中稻盛积累了丰富的经营经验。 稻盛先生在拼命工作的同时拼命思考，他把自己丰富的经营经验加以提炼，上升到了哲学的高度，成为经营企业、度过人生 的普遍正确的原理原则。依靠“京瓷哲学”，京瓷克服了20世纪70年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的泡沫经 济危机，21世纪初的IT危机，以及后来的遍及全球的金融危机，获得了快速而持续的发展。 同时，千千万万个企业在顺境和危机中盛衰荣枯，也让稻盛从侧面学到了许多教训。 20世纪80年代中期，稻盛奋起参与国家规模的通信事业，创立第二电电（即后来的KDDI），把他的哲学发挥到了淋漓尽致 的境地，并获得了卓越的成功
7、。稻盛作为名副其实的企业家兼哲学家，可谓天下无双。 至于2010年78岁高龄的稻盛领导日航重建，仅花一年时间就让日航起死回生，跃居世界航空业利润及利润率第一，且遥遥 领先，更让全世界惊叹不已。 日航戏剧般的成功，除了稻盛经营哲学和阿米巴经营之外，稻盛先生认为更重要的原因是获得了“天助”。稻盛无私忘我， 拼着一把老骨头投身于日航的重建，这种行为顺应了天理，感动了上天，获得了天助，那是一股强大无比的力量。 我认为，稻盛先生“把作为人，何谓正确作为判断一切事物的基准”，自己带头并要求员工“把作为人应该做的正确的 事情以正确的方式贯彻到底”，这同王阳明“龙场大悟”所悟得的“致良知”完全是不谋而合。 5
8、00年前阳明先生的话，形容今天的稻盛先生最是贴切不过了。 “若鄙人所谓致知格物者，致吾心之良知于事事物物也。吾心之良知，即所谓天理也。致吾心良知之天理于事事物物，则事 事物物皆得其理也。” 这一段话太妙了，这不但是稻盛经营京瓷、第二电电、日航的真实写照，而且也是稻盛解答形形色色的经营难题，使“事事 物物皆得其理”的奥妙所在。 稻盛先生的经营经验丰富多彩，稻盛先生的经营哲学炉火纯青，通达天理，一通百通。凡是现在的经营者碰到过的问题，他 几乎都碰到过，或者都注意过、思考过。所以当塾生们向稻盛请教时，稻盛都会从良知天理，或者说从企业经营的原理原则出 发，从自己的切身经验出发，做出令人信服的答复：“我
9、当初也碰到过与你类似的问题，当时我是这么思考、这么解决的。希望 你结合自身的情况，从中获取有益的启示。”稻盛的回答既有哲学的高度又很接地气，让塾生们很受用、很受益。 稻盛说，博览群书不如精读一书。我想，为了丰富知识，我们可以浏览群书，但作为经营者，我首先推荐精读稻盛先生的 书，包括活法干法阿米巴经营，以及介绍实际经营案例的稻盛和夫谈经营。因为超越行业、能对各种经营问题 做出如此精彩回答的人，全世界除稻盛之外别无他人。如果你在自己的经营或人生中有什么困惑的话，你也可以读一读这本书， 相信你一定会获得有益的启迪。 稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长曹岫云 2015年9月6日 前言 在当今严峻的
10、经营环境中，经营者面临许多经营课题，如何解决这些问题，大家常常感到烦恼。为了解答这些问题，减少一 点大家的困惑，从1992年起，我就在盛和塾里开始了“经营问答”。塾生们毫不隐瞒、毫无顾虑地提出他们在经营中遭遇的难 题；我倾注心血，解答他们的疑惑。这样的经营问答已经进行了170次。 在经营问答中，塾生们提出的问题具有普遍性，是许多经营者共有的烦恼。这样的经营问答，如果按照经营中碰到的实际情 况进行分类刊登的话，那么，当经营者在判断问题遇到困惑时，或许能够给予他们解决问题的启示。我开始有了这样的想法。 这次准备出版的稻盛和夫谈经营，选择有代表性的经营问答，将其内容系统地编辑成册。我相信，作为经营者
11、，如果熟 读并体会与自己抱有相同疑难的同伴间的经营问答，就可以找出解决自身所抱问题的线索。 一直以来，我不断给大家阐述一个观点：为了指引企业不断发展，必须依据“作为人，何谓正确”这一普遍性的经营哲学， 来开展企业经营活动。我所倡导的经营哲学，并不是只要在头脑里理解就行的东西，必须通过具体实践才能发挥出它真正的价 值。 在经营问答中，针对塾生们提出的具体的经营问题，依据我的经营哲学和我的切身经验，针对应该如何去解决这些问题，我 明确地阐述了自己的思路和见解。我期待，这个系列的书籍，能够为大家提供一个重新学习的良好机会，学习的主题就是：“在 企业经营的现场应该如何实践哲学”。 我衷心希望，企业的经
12、营者和经营干部，当你们在自己前进的道路上感觉困惑的时候，这个系列的书籍能够成为“经营的指 南针”，在诸位引导企业成长发展的过程中，能够助上一臂之力。 稻盛和夫 2013年1月 有关本书的编辑 塾生认真提问，塾长认真解答，这种经营问答精彩纷呈。本书的编写，忠实地传递了现场的这种认真劲儿。本书中出现的职 务、组织、行业等，都同经营问答当时的名称一致，但是塾生所在的公司名称、个人的姓名等，因为属于个人信息，本书予以省 略。 经营问答一 长期计划的可行性 问题 有关10年长期经营计划的内容是否妥当。 塾生问 我的问题是：本公司制订的长期经营计划是否妥当。 1982年，我从以前工作过的电器店辞职独立，开
13、了一家录像带租赁店，开始了我的事业。我所选择的行业正逢其时，在第二年即1983年又开 了第二家店。当时我对经营的常识ABC都一窍不通，但却在两年后又成功地开设了第三家店。 但从那时起，我就尝到了经营中的苦头。在店铺扩张的过程中，招不到可靠的运营店铺的人才，人员发生了问题。只是几家小店，而我自己又 缺乏作为社长应有的那种志向，或者说，缺乏作为经营者的自觉性。当然招聘不到优秀的人才。受我委托管店的店长，有的在店内公然打气枪 玩乐；甚至有不讲规矩的员工在店后的小屋里烧烤秋刀鱼。 是得天时的原因吧，四年前开张的游戏厅生意很好，去年（1998年）9月期，年销售额达107800万日元，很幸运，利润有136
14、00万日元，利 润率达12.6%。在销售额中70%是游戏收入，30%是录像带租赁。去年12月又开了第五家店，开店大吉，形势喜人。按这个趋势推算，这一年 的销售额可达14亿日元。 我们公司在1995年制订了至2006年的经营计划，内容如下： （1）到2006年共开设店铺30家。 （2）到2006年年销售额达100亿日元，利润达10亿日元。 （3）到2006年股票在证券公司上市。 通过最近的模拟推演，我们知道，到2006年要实现上述经营计划相当困难。有关实现计划的根据，其详细说明省略，在这里只简要说明计划 的内容。根据1997年内阁总务厅发布的娱乐业白皮书，我们从事的游戏厅行业的市场，全日本的市场
15、销售额是5130亿日元，同去年相比下降 了10.9%。人均年消费额，15岁以上的人约1万日元。日本的总人口是12617万人，我们公司所在区域的关东四县的人口是3258万人，占总人 口的25.8%。 具体来说，东京都1177万人，千叶县580万人，琦玉县676万人，神奈川县825万人。因此，本公司所在的关东圈约有1325亿日元的市场销售 额，在这里我们的目标是达到其中的7.5%，就是要努力争取100亿日元的市场份额。根据以上情况，我们在经营计划第二项中提出了年销售额 100亿日元的计划。 同时，为了达到年销售额100亿日元的目标，平均每个店的销售额要达到3亿日元。这样算起来，开设30家店是绝对条
16、件。还有，塾长一贯强 调“在低收益体制的情况下，展开多店铺经营是危险的。”所以我考虑销售利润率要努力确保10%。 关于计划中的第三项股票在证券公司上市。包括我自己在内，我们公司的所有员工，在至今为止的人生中，还没有真正意义上的成功体验。我 经常对员工诉说：“要对公司抱有自豪感。”因为我认为，员工对自己的公司抱有自豪感是发展公司最好的方法。 那么，值得员工自豪的公司应该是什么样的公司呢？我认为，至少有以下几项。能得到较高的收入作为构筑幸福家庭的基础；在工作中能够发 挥出自己的能力；能够感受到工作的价值和乐趣；通过工作能够成长、能够自我实现。而如果公司股票能上市，上述的各条不是都可以满足了 吗？另
17、外，通过上市，我和员工都能品尝到成功的体验因而更加具备自信。因此把上市也作为一个目标列入计划。对于这样的长期计划，请提 出意见，予以指导。 塾长答 要认识到长期计划的危险性。 长期计划的陷阱 你提出了一个很难回答的问题，应该怎么来说明才好，我也很伤脑筋。 2006年形成30家店铺的规模，年销售额目标为100亿日元，而且，同一年即2006年股票要上市，当时的利润率要保持 10%。这些是你的计划。 因为我并不详细了解这个行业的情况，所以对你这个经营计划好还是不好，我无法随随便便直接评论。我想阐述我的有关经 验，如果你能够从中获得启发，类推你的情况，那就有意义了。 你从创立公司到现在，花了17年时间
18、。当初脱离工薪族，开办录像带租赁店，虽然对经营一无所知，但趁着时代的潮流， 事业开展很顺利，一家店、两家店、三家店，接二连三顺利开店。你说了这些情况。 在这17年间，你顺水顺风，不仅做录像带租赁，而且开始经营娱乐中心、游戏厅。现在销售额刚好超过10亿日元。而且你 认为明年能达到14亿日元。辛辛苦苦努力了17年，正好做到10亿日元。从现在开始的7年中，想把现在的10亿日元扩大10倍， 要做到100亿日元。就是说，过去的17年中，从零开始做到了10亿日元，而从现在开始的七年中要做到10倍的100亿日元，你制 订了一个雄心勃勃的计划。 现在，京瓷公司也正好迎来了40周年。合并决算公司的销售额超过了7
19、000亿日元。京瓷公司10年以前，就是从创立开始后 的30年中，一直没有制订过长期经营计划。虽然大多数企业都建立了长期经营计划，但是，我对长期经营计划一直持保留态 度，所以没有制订过这种计划。 从年轻时开始，虽然没有想得很清楚，但是，我总觉得长期计划很难靠谱，即使左思右想，花费心血制订了长期计划，大家 在实际工作中其实都明白，不要说长期，哪怕是一个月后的事情，也往往与预想的不同，这就是人生。何况预测一年以后的情 况，更是难如人意。这样的话，以10年那么长的时期为一个区间，制订计划，按计划实行，但现实总与计划脱离，于是只好在 中途多次修改计划。所谓长期计划都无法实现，只能做修正、调整。 做修正、
20、调整当然可以，但因为总是事与愿违，每当修改调整时，容易产生挫折感、焦躁感，使心情消极暗淡。这样的事情 频繁发生，就会让我产生莫名其妙的畏惧感。 为了实现100亿日元的销售额，你制订了计划：“录像带租赁和游戏厅要开30家。”30家店铺要达到100亿日元销售，一个 店的平均销售额要达到3.3亿日元。为了开设30家店铺，那么，明年开几家，后年开几家，都得包含在你的计划之中。 开一家店至少要达到3.3亿日元销售额，这个计划在至今为止的开店过程中，我想你是实现了。这里面有管理得体，有店铺 位置良好，有与同行业关系处理得不错等因素，因而一个店铺做出了3.3亿日元的业绩。因此，你必须考虑到，现在的成功有种
21、种偶然因素在内，比如店铺的地理位置好等。 比如，今年你要开到10家店，明年20家店，后年再开几家店，以图达到更大的销售额。那么，店铺可以按照计划开设，只 要说服银行，就可以贷到款项。同时也可以通过助手，找到适当的地区，也可以借店开业。所以按照自己制订的经营计划，只要 你真想开30家店，就能够开出30家店。 然而，要保证平均每家店要达到3.3亿日元的销售额，却不那么简单，可以说没有任何保证。过去管理不错，选址很好，由 于这些偶然性因素，做到了每家店3.3亿日元的销售额。但这并不等于接着要开的10家店都能达到同样的业绩，未必能如愿以 偿。 增加10家店，与此成正比，人工费用、固定费用，所有的经费都
22、会水涨船高。然而，销售额跟不上，一家店3.3亿日元达不 到，弄得不好，只有支出的经费按计划增长，销售计划却落空了。这就是所谓长期计划的陷阱。 虽然有点模糊，但我年轻时就已经意识到了这一点，所以我认为不能这么干。就是说，把董事、管理人员集中起来，“你去 干这个，他去干那个”，指示他们分头去干。这时能按计划落实的只有费用这个部分，使用经费这一点可以按计划推进，取得土 地，租借楼房，或者租借店铺，花几千万日元进行装饰，采购游戏机器，购入录像资料等，这些花出去的钱完全可以按计划完 成，然而，预计的每家店铺3.3亿日元的销售额却无法达到，由此转而跌入赤字的困境。 制订长期计划，因为收入很不稳定，很难像预
23、测那样顺利，只有支出这个部分可以按计划实现，所以我不制订长期计划。 擒贼搓绳式经营 我干的是制造业。因为是制造业，如果考虑这个产品准备生产这么多量，需要员工，所以在一两年前就招来员工，培训他 们，教他们技术，同时建起工厂，建工厂的同时要购入设备，等设备全部安装就绪，要等待订单，但是订单却未必能如期来到。 因为订单这个东西要看客户的需求、客户的方便。有足够订单，工厂满负荷生产，预计可做出两成利润，然而，订单却只有六七 成，结果产生两三成的赤字，不是两成利润，而是出现亏损。 随着京瓷变为大企业，新闻记者来采访时都会问我：“公司的未来将会怎样？”作为东京证券交易所一部的上市企业，没有 长期计划十分罕
24、见，而且常常被认为不正常，所以记者会问这问那。尽管如此，归根到底我还是不制订长期计划。对公司内部的 干部，我反而强调“擒贼搓绳式工作法”。 所谓擒贼搓绳，老塾生都知道，就是在抓到小偷以后再搓绳。捆绑小偷用的绳子事先不准备，在捉到小偷之后，一只脚踩住 小偷，用手和另一只脚来搓绳，再用搓好的绳捆绑小偷，这就叫擒贼搓绳。没有长期计划，这种缺乏计划性的、临时决定的做法 叫作“擒贼搓绳”。就是说，最差劲的、最不讲究的经营被称为“擒贼搓绳式经营”。而我却反其道而行之，我一贯主张：“就 要搞擒贼搓绳，就是拿到订单以后再投入设备。” 我说擒贼搓绳，员工、干部、客户都会笑我。订单来了再投入设备能来得及吗？他们认
25、为这种不讲逻辑的企业，客户不敢下 订单。但事实上，我就是这么干过来的，拿到确凿的订单再增添设备，进行生产。 那么，实际上是怎么做的呢？假如8小时的劳动时间可以完成100%工作量的订单，这时来的订单增加了五成，增加到 150%，8小时的劳动时间必须延长一半，就是本来每天干8小时，现在必须干12小时，设备24小时运转没有问题，只是人的问 题，人每天加班4小时就能多完成50%的生产量。 这时候我就会对员工说：“对不起大家，又来了订单，增加大家的辛苦了，这段时间内请你们加班，努力完成任务！”这 样，完成订单取得了客户的信任，客户往后又持续给予150%的订单，有了这个把握，于是就投资，买土地，建工厂，购
26、进设 备，招聘员工。这么一来，大家又恢复到8小时工作。经常采用这种办法，让员工加班加油的同时，看准时机投资设备，这就 是“擒贼搓绳”，也就是在获得订单再采取应对的方法。 慎重且仔细地制订计划才是真正的冒险家 如果眼前是一座小山，就会去征服它。今天早上NHK电视台播放了介绍冒险家大场满郎先生的节目。出生于山形县的大场 先生靠步行走遍了南极。他曾经一个人利用雪橇搬行李，步行踏过北极，这次又花费90多天，纵横3000多千米，步行走遍了南 极。 对这位大场先生，我原来并不了解。他持有铱卫星系统的终端。这次他去南极，因为只身横穿南极，不知道途中会遭遇什 么。他要求说：“既然你们开发了这个划时代的电话，我
27、希望让我使用。”然后从我们开发铱卫星系统的工程师处借了这个终 端。他在暴风雪中，拉着雪橇，一步一步，走遍了南极。当时在南极上空，铱卫星不间断地运转，所以他用了我们的终端。因为 非常方便，可以用身处东京城内一样的清晰度，同自己的家人和支援者通话联系。他还很兴奋地给我打来了电话。还在到达南极 之前，就来电话说：“我叫大场，现在正在南极的风雪中打电话。有幸借到贵公司的终端，而且让我随便使用，真是帮了我的大 忙。等我回来后，一定上门拜访致谢。” 就是这位大场先生，在今天的电视采访中这么说：“徒步穿越北极、南极。你们或许认为我是一位勇敢无畏的冒险家，简直 是胆大无比。其实不是这样的。真正能去冒险的人，都
28、是非常胆小的人，都是细致得谨小慎微的人。” “大胆无畏的人很快就会丧命，冒险那样的事，他们根本干不了。所谓冒险家，比起一般人来，要胆小得多，他们用心很 深，心细如发。”大场先生就是这么说的。关于经营计划也一样，我认为，想要成就伟大的事业，并不需要大胆无畏，不需要制 订那么宏伟的计划。 比起长期计划，更重要的是“持续” 我认为“持续”最重要。现在你的公司已经历了17个年头。同我一样，经过40年，做成一个几百亿日元的企业就好了。短 短的7年间要达成100亿日元，比起实行这样的计划，“持续”才是最重要的。为了“持续”，必须征服一个接一个的山脉，在 感受到征服的喜悦中，继续攀登。如果一开始就想登上最高
29、的山峰，当登上眼前的山顶时，那个山峰还离得很远很远，遥不可 及。这时你会怎么想呢？有过登山经验的人都知道，越过两个山岭后就会厌倦，“还那么遥远，算了，不爬了，我要回家了”。 但是，只把眼前看到的山当作山来攀登，就能持续。只要反复攀登，无论怎样的崇山峻岭都可以登上。但是，如果一开始就瞄准 巨大的高山，当越过几个小小的山岭以后就会腻烦，就不愿意继续登攀了。 我并不是要在人生这个漫长的里程中否定长期计划。“用这样的形式，7年中我要做成一个100亿日元的公司。”这么想是 可以的，这并不错。但是，针对这个设想，从头到尾、全方位地建立具体的计划，那就会成为问题。因为费用会照计划支付出 去。所以，我认为，在
30、这个想法之下，每年制订计划是很重要的。 经营问答二 企业如何加强采购，改变低收益的现状 问题 在这种低收益的情况下我们公司是不是应该继续扩大事业；要改变低收益的现状该怎么办才好；在利润率很低的状况下，采用授权连锁经营的 方式扩大事业，应该怎么思考；请教提高利润率的方法。 塾生问 提问背景 在过去的塾长例会上，虽然时间不长，我曾经请教过塾长，向塾长介绍了我们经营的百元（各种商品单价均为100日元）商店的情况。塾长告 诫我说：“只有2%的利润那就太危险了。” 我们这种行业的诉求是低价格，而不追求高附加价值。正因为如此，塾长的告诫给了我一种强烈的刺激。在四五年前，酒类廉价商店一时非常 兴旺，但现在都
31、陷入了绝境，其中连大企业都在苦苦挣扎。因此，对于塾长所说“低收益太危险”的这种警告，我有深刻的感受。 为此，我的提问就围绕下述问题：在这种低收益的情况下我们公司是不是应该继续扩大事业？要改变低收益的现状该怎么办才好？ 我们公司创立于1869年（明治二年），当时只是一家砂糖店。1948年才成为食品商店并且法人化。1992年我辞去原来的工作回到老家，将公 司更改为现在这个名称。本公司经营拉面、罐头、调味品等，属于食品批发商。从1992年12月开始，公司设立一个部门，经营便利店，商品 价格一律定为100日元。 本公司整体的年销售额在1997年9月这一期，也就是便利店开张五年时，总共92900万日元。
32、百元便利店采用授权连锁经营的方式展开，因为 价格设定都只有100日元，所以整个总部的利润率处于难以提升的状态。 在这里，我说明一下创办百元便利店的经过。在六年前我大学毕业后在一家食品商社工作，担任对超市的营销，干了五年。1992年我的老家 所在的商店街公布了一项再开发计划。父亲动员我说：“为了鼓励商店街的再开发，通产省提供了优惠政策，贷款无须支付利息，还贷可从五 年后开始，15年还清。我们可以在这么有利的融资条件下参与再开发事业。这件事想交给你来办。”这样，我就决定回来继承家业，于是从商 社退职进入了本公司。 在与商店街开发负责人讨论的过程中，因为我做过针对食品超市的营销工作，他就向我提出要求
33、：“能不能在商店街开一家超市或便利店，成 为商店街的核心，以招揽客人。”但是我们这条商店街因为有拱顶，汽车进不来。另外，到晚7：00，各店铺的卷帘门都会拉下，再没有行 人，成了幽灵街。因为旁边没有停车场，车子来去不方便，所以不宜开便利店或超市。那么，有什么独特的吸引客人的方法呢？我认真地思 考。 以前我去美国旅行时，见过一美元商店。一瓶葡萄酒一美元；罐装饮料六罐一美元。价格之低在日本难以想象。但在美国却相当普遍。在日 本，超市门口有时也搞廉价甩卖，商品价格一律为100日元。在甩卖时，客人大多不进到超市里面，但超市门口却热闹异常。因此我想到，如 果开便利店，那就开所有商品都为100日元的廉价店，
34、这样不仅自家的便利店能吸引客人，而且郊外现有的普通的便利店也可以利用起来。因 此，我考虑要办百元商店。 另外，我们公司做食品批发，客户中有不少小的食品店和小超市，由于近年来郊外大型购物中心的兴起，这些小商店经营都陷入了困境。如果 这些商店都改变商业模式，都改成百元商店，就可以避免与购物中心竞争，就能生存下去，因此我考虑创办百元连锁店。 老家的商店街比想象的更加乏力，商业模式的转换也没有很快见效，但是因为报纸、电视台经常报道我们商店，现在从九州到关东，我们的连 锁店已经扩大到50家。 业绩的发展变化 下面说明一下业绩的变迁。 销售额随着店铺扩大顺利提升，在利润方面，销售利润率一直很低，但去年终于
35、盈利。去年之前，因为百元便利店与总部批发部门在管理会计 上没有分开，所以分部门的收支情况不明确。 如果只看百元连锁店的销售额，那么，同上一年相比，1994年是163%，1995年是166%，1996年是132%，1997年是143%，到今年（1998 年）6月是154%，到今年决算月的9月可以达到200%。 百元连锁店的收入结构是这样的，我们给加盟店的批发价平均是百元卖价的75%。这75%中包含了进货成本、总部经费、人工费、运输费等。 就是说加盟店可得25%。具体数字没有掌握，但加盟店因为转变了经营方式，比较过去有所好转，已能确保利润。总部利润率现阶段为2%，总 算盈利了。 另外，向各加盟店收
36、取的专营费，一般来说是收取加盟店利润或销售额的百分之几，但我们不这样做，鉴于设立这一部门的初衷，我们只向加 盟店收取每个月5万日元的固定费用。这5万日元中，包括了使用我们公司百元商店牌子的商标使用费。另外，各个店铺要销售各种各样的百 元商品，必须从几十家企业进货，这些要采购的商品用传真发到我们总部，由我们总部汇总后一起向企业订货，一起进货。这个订货采购的服 务费，也包括在这5万日元中。还有，因为所有商品都由总部负责送到各店，所以各店的销售额总部都知道，加上各店的店铺租金、人工费总 部也都知道，所以月底结算时，各店的损益表，总部也可代为做出，这项服务也包括在这5万日元之内。 每个月固定收取5万日
37、元的专营费，就是说，不会因为各店销售额的提升，专营费也水涨船高。各加盟店只要努力提升自己的销售额，他们的 利润就能提高，这样，他们经营的积极性就会提高。 但是，总部的利润率仍然很低。在这种低利润的情况下继续扩大规模行吗？还是要从根本上改变思路呢？我很困惑。 自己思考怎么办 我自己也分析了本公司利润率低的原因，思考了提升利润的方法。 利润率低的原因，首先，为了与超市和购物中心竞争，一开始就是把低价格作为竞争手段。低价格要获高利润当然不可能；以普通超市的普通 价格做生意没有吸引力，为此，即使困难也要设定百元这个低价格；同时，设定了百元的卖价，如果总部获利过多，加盟店就难以经营。另 外，因为在九州及
38、四国等地都有店，把商品运往全日本各地的物流成本也会增加，这也是影响利润率的因素。 针对以上原因，要提升利润率，可以想到的最简单的方法就是提高给加盟店的进货价格，也就是提高专营费。但是，我创办这项事业，目的就 是帮助衰退的零售店和商店街，提高专营费就违背了这一初衷。接着，我考虑降低总部的采购成本。具体要做下述三方面的努力： 第一，“大量采购”。用十吨卡车进货，罐头、饮料等就可以下降12日元。不是降商品单价，而是比起小量运输，大量运输可节约运输费， 这部分可请厂家降价。 第二，“货款加快支付，借此要求降价”。支付一方加快支付，由此请供方降价。我们同几家供应商进行了交涉。但供应商却说现在资金利息 很
39、低，我们的销售额在增加，支付不必加快，降价不可能。 第三，“非常规商品低价采购”。这项工作一直在努力做。 其他。销售额快速增长，但相应的销售管理费用的增长比例严加控制，借以多出一些利润。为了降低销售管理费用和物流成本，首先要选三家 以上的运输公司，使用向日本全国各地运货最廉价的运输公司。另外，将商品分类时，按分类编码、商品编码将商品摆放，让钟点工对照商品 编码就能出货。即使不用内行，就用钟点工也能出货，这样来削减出货时的人工费用。 还有一个办法，为了提高利润率，不增加加盟店，而增加直营店。不是用批发价，而是用百元直接卖，这样就能取得更多的利润。但是，今后 专干直营店，开店速度就会变慢。同时，当
40、初搞连锁的出发点是帮助小卖店和加盟店，重视直营店就违背了这个宗旨。所以只开直营店也不好 办。 我自己认为，因以下几项理由，本公司的百元连锁店必须生存发展下去。 第一，激活小商店。比如商店街里的帽子店，过去曾经兴旺过，但现在都成了夕阳行业。如果这类行业都变成百元店，那么这类小商店都可能 复活。 第二，百元商店的存在可以搞活商店街。即使地方上几乎已经没有人流的商店街上，一旦我们开店，到我们店来的客人每天都有500多人。有 这么多人来到商店街，说明我们的店可能带动商店街兴旺。 第三，可以帮助生产厂家处理库存。生产厂家有供应便利店或超市的常规商品，这类产品都有库存。一家便利店下设六七千家连锁店。如果某
41、 天这一常规商品被撤除，因为平时生产厂家为了及时供货往往大量生产，这时候多余的商品就会剩下来变成厂家的库存。这时候我们就可以帮 厂家在我们的百元商店以100日元的价格销售。 第四，像现在这样，销售额不断扩展，门店不断增加，员工也会随之增加。换句话说，可以促进就业。 第五，在当地开设了百元商店，商品品种丰富，所有商品都只卖100日元，就能让附近的消费者满意。 因此，我认为，我们的事业不仅是为了追求本公司的利益，而且可以帮助零售店，促进它们的重生。同时，还能帮助生产厂家调节库存。另 外，还给消费者带来了利益。所以我们的生意是利他的，是具备大义名分的，我们为此感到自豪。我自己确信，我们这个事业给行业
42、的上游和 下游都带来利益。所以在晨会上，我总是强调：“我们公司将来的规划，连锁店要大大超过2000家、3000家。考虑到将来长期的发展，我们 现在就要将工作不断合理化。” 在这个过程中，为了我们公司的生存发展，归根到底，要把眼光放在压缩库存的生产厂家身上，通过大量采购达到降低进货价格的目的，也就 是彻底贯彻正确的采购方针。其次就是前面讲到的压缩总部经费，只有这个办法了。 对于我们努力所做的种种事情，对于我们的经营方式和内容，请予以指导。 塾长答 在薄利条件下扩展授权经营十分危险。要在采购上下大功夫。 回归到思考问题的原点 你父亲为了重振商店街，想利用无息贷款做点事情，动员你回来。我认为这个出发
43、点非常好。你在提问的同时，自己做出了 答案。我认为你的答案已经相当全面。做百元商店这个想法非常好。 开头时你谈到：“去美国的一美元商店，看到罐装饮料六罐一美元，难以置信的低价格让你大吃一惊。这就是你思考的出发 点。”我也认为，这就是思考问题的出发点，或叫作原点。 现在，你们公司的销售额约10亿日元，采用授权经营的制度，利润率只有2%。我提醒过：“利润率太低，前景不妙。”你 自己也感觉到，在薄利条件下，在附加值很低的条件下扩展事业风险不小。并为此烦恼不已。 在你刚才的叙述中，成本结构是这样的：卖价是100日元，你给加盟店的价格是75%，加盟零售店有25%的赚头。总部所得 75%当中，采购成本占6
44、3%，毛利是12%。就是说，以63%的价格进货，加上12%的毛利，以75%的价格批发给各零售店。另 外，12%的毛利中，各类经费要占去约10%，结果只能剩下2%左右的利润。 以63%的价格买进，以75%的价格卖出，这12%的毛利中还要包括运输费等各种费用。我认为这个毛利太低是一大问题。初 衷就是决定要做百元廉价店，因为价格低才有可能搞活商店街。如果同现存的便利店价格相同的话，就没有客人愿意光临，所以 必须具备有吸引力的商品。为此，即使困难也决定坚持所有商品都只卖100日元，这样就只能压缩总公司的毛利。虽然也想过减 少给加盟店的25%的毛利，但这样做，加盟店就难以为继。从加盟店只收取每月五万日元
45、的专营费，让加盟店以25%的毛利维持 经营。如果要削减加盟店的毛利，加盟店就无法维持。但现在这样，总公司的毛利就非常之低。事情就是这样。 我认为，给加盟店这种优待是对的。你必须回归原点。当初你开展这项事业的理由是搞活商店街。因为街上的小商店纷纷关 门歇业，商店街凋敝萧条，呈现空洞化，你想复兴商店街，这是你的原点之一。这个想法不错。同时，你想到了美国的一美元商 店，你看到用那么低的价格居然能买到那么好的商品，你大吃一惊，这就是你搞事业的另一个原点。我认为你应该珍惜这两个原 点。 去到你的店里，“啊！这么好的商品只要100日元就能买到！”这种令客人惊叹的商品究竟有多少呢？我认为不多。因为你 后来讲
46、到，你们要具备调节生产厂家库存的功能。“生产厂家被超市或便利店撤除的常规商品成了厂家的库存，我们具备调节这 种库存的功能。从有利于厂家到有利于零售店，我们的生意是利他的。”你这么强调。我认为这个思路不对。搞活商店街，搞活 零售店；看到美国的一美元商店，让人惊异的低价就能买到这么好的产品。回归这两个原点，在日本也能用100日元的低价买到 让人惊喜的好商品，你必须开出这样的商店。 一切都从“首先得想”开始 现在的成本结构是：以63%购入以75%卖出，加盟店再加上25%，以100日元销售。我认为必须努力降低这个63%的采购价 格。好东西只用100日元销售，进货成本63%应该不算高。这种凭借常识的思考
47、是不行的。 我刚才在回答别的问题时提到，“购买设备要采用擒贼搓绳的方式”，大家都当笑话听。但是，这却是真实的情况。大家认 为这根本就是无稽之谈，所以付诸一笑。但是这些把事实当笑话的人都无法成功。 为了说明这个道理，我引用过松下幸之助有关“水库经营”的故事。景气好的时候赚了大把的钱，任意挥霍；一旦景气转 坏，就唉声叹气，企业走向衰落。这样的经营可不行。松下在讲演时说道：“景气良好时赚的钱要像水库储水一样储存起来。始 终保持一定的水量以利灌溉。必须在萧条时也把企业经营好，这就是水库经营。”就是说：“结论是要造水库，经营企业要有余 裕，要留有余地。好的时候好，坏的时候坏，忽上忽下、忽起忽落，这样来经
48、营企业可不行啊！”松下先生这么讲，大家都很佩 服，但有人却提出以下的问题： “其实大家都想经营有余裕。正因为做不到经营有余裕，才来倾听您的指导。但您却只是强调经营必须有余裕。就是 说，你说的是必须搞水库式经营，但怎么做才能建起水库，才能让经营有余裕，你却不教我们，我们怎么可能做到经营有余裕 呢？” 针对经营必须有余裕这个问题，松下答道：“首先，你得这么去想啊！”对于这个回答，大家认为答非所问，所以哄堂大 笑。 “哈哈！松下说到了点子上！”当时我就是这么想的。“必须这么去想啊！不想怎么行！”首先要想：“必须要做出余裕， 必须要造水库，必须这么去经营企业！”虽然现在做不到，现在没有余裕，但是必须要
49、做出余裕，必须这样去经营企业。只有这 么想的人才能实现有余裕的经营。那些认为松下的话可笑的人，他们肯定做不到。因为大家都嘲笑松下，所以像松下幸之助先生 那样的经营谁也实现不了。“果然如此。不想可不行！所以我现在就要这么去想。”这样的人就能成功。 与此相同。100日元的价格，定价时虽然显得勉强。但刚才我说到你们店里“让人吃惊的价廉物美的商品大概没有”时，你 的表情好像不以为然。我想，你们店里摆放着比其他商店便宜的常规商品，但获取这些常规商品的成本提得相当高，使采购成本 达到了63%。 所以，你要再次体会在美国的感觉，同在美国一样，“这真的只要100日元吗？”要让人喜出望外，要摆出其他任何商店都 没有的物美价廉的东西。如果是青花鱼罐头，也许有地方三个100日元，那么我就五个100日元。“真的只要100日元就能买到 吗？”必须让大家感到意外，否则就没有魅力。要经营这样的商品，而且进货价要控制在50%，而不是63%。50%实在不行的 话，就55%。现在采购价定在63%本来就不是固定不变的。 百元商店这是一个非常好的创意。你说百元商店的加盟连锁店要超过2000家、3000家，这非常好，务必努力去实现。但 是，继续眼前薄利的经营状态是不行的。在不降低商品品质的前提下，要尽一切努力，把采购价从63%压缩到50%。