《施工项目成本管理方法研究.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《施工项目成本管理方法研究.doc（18页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、1引言当前，在日趋激烈竞争的建筑市场中，公路工程项目的投资越来越低，如何增收节支、挖潜增效、如何获取最佳利润，是当今公路工程项目最值得思考的问题。解决这些问题的最有效途径是做好项目成本管理与控制，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，都需要进行指导、监督、调节和限制，及时纠正在要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,降低项目成本，提高经济效益。针对当前公路项目多属亏损状态,以下谈谈公路工程项目成本管理与控制。2施工项目成本管理概述随着我国招投标法的实施和加入WTO对建筑工程领域市场化的推进以及我国商场经济的不断深入发展，施工企业已由以往的计划经济时代下的“旱涝
2、保收”的阶段进入了市场竞争日趋激烈的优胜劣汰的“以质量、信誉求生存”的阶段.谁能生产出质量高、工期短、成本低和用户满意的产品，谁就能在商场竞争中取胜，谁就能生存下去。而由于施工企业产品的特殊和施工生产的自身特点，如：产品的地点固定性、结构复杂多变性、体形庞大等特性而导致施工生产的流动性、施工产品的单个性、施工的一次性、施工周期长、露天、高空、地下、水中作业,易受当地气候、地质水文条件等影响，这些都对施工项目成本管理和控制带来诸多的困难。这就要求施工企业必须在各种工程项目施工中，提高自身管理水平，加强经济核算，努力控制项目工程成本，以低成本、短工期、符合设计要求的质量，赢得更多的利润，即以最少的
3、投入，获取最大的产出。2。1成本的含义在现今的经济社会活动中，成本问题密切关系着企业发展再生产的问题,当产品的价格确认以后,产品的成本愈高，企业的盈利就愈小；反之，企业的盈利随着成本的下降而大增.也就是说成本决定企业的盈利多少。而作为一个理性的企业管理者,在决策某个工程项目时无不考虑到成本的问题，对尽可能的和减低成本而达到组织的目标，始终是孜孜追求和兴趣的。所谓的工程项目成本是项目施工过程中所发生的费用支出的总和.它是一个综合的指标。其中费用支出包括直接费支出和间接费支出。直接费包括：人工费、材料费、机械设备使用费；间接费包括：管理费用、财务费用、现场经费等。2.2工程项目成本的分类及内容2。
4、2.1 工程项目施工费用的分类工程项目本是由许多支出的费用组成的。为了区别各自的费用的和特点，必须对这些费用进行科学的分类.费用分类的方法很多，按照不同的研究目的，有不同的分类。如按经济性质分、按经济用途分、按计入成本的方法分、按费用与工程量的关系分等。下面就分别简单介绍:（1）、按经济性质分 工程项目在施工过程中所发生的费用支出，按其经济性质可分为活劳动、劳动对象和劳动手段三大类。这种分类能为确定滚动基金定额、编制材料供应计划和工资计划提供依据.在实际工作中，为便于成本管理以这三大类为基础作如下划分：工资及附加费;外购材料及动力费;折旧费、其他费。（2）、按经济用途分按经济用途划分施工费用，
5、可以分清所发生的费用在施工过程中的用途，正确反映工程的构造，考核各项费用的使用是否节约，这些费用以称为“成本项目”。按现行的财务制度，它分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费。（3）、按计入成本的方法分施工费用按其计入成本的方法分为直接费用和间接费用.直接费用是指费用发生时就能区分出用于哪些工程,从而可以直接计入该项工程成本的费用;间接费用是指发生时不能明确区分用于哪项工程，从而不能计入该项工程，而只能采用一定方法来分摊的费用.这种分类的目是为了便于组织工程项目实际成本的核算。（4）、按费用与工程量的关系分施工费用按其支出的数量与工程量的依存关系,可以分为变动费用和固定费用.这也就
6、是我们业已讨论的变动成本和固定成本。此种分类有助于进行成本分析，寻求降低成本的途径。2。2。2工程项目成本的种类建筑产品有其自身的特点,如生产周期长、价值量大、单个性、结构复杂多变等，工程项目建造权往往是通过投标竞争的方式取得的。因此,根据工程项目的特点及管理要求，工程项目成本又分预算成本、计划成本和实际成本。（1)、预算成本它是按建筑安装工程实物量和国家或地区或企业制定的预算定额及其取费标准计算的平均成本或企业平均成本，是以施工图预算为基础进行分析、预测、归集和计算确定的。预算成本包括直接费用和间接费用，是考核工程项目成本的重要尺度.（2）、计划成本它是预算成本的基础上，根据企业本部的要求（
7、如内部承包合同的规定），结合工程项目的技术特征、自然地理特征、水文地质条件、劳动力素质、设备情况等确定的标准成本。它是控制项目成本支出的标准，也是成本管理的目标.(3）、实际成本它是工程项目施工过程中实际发生的可以列入成本支出的费用总和，是项目施工活动中劳动耗费的综合反映。以上各种成本的计算既有联系，又有区别。实际成本同预算成本比较，可以反映对社会平均成本（或企业成本）的超支或节约，能综合体现施工项目的经济效益.计划成本同实际成本相比较，可以看出成本计划的实际执行情况.2。3施工项目成本管理的意义施工项目成本管理是对项目施工活动中发生的成本费用系统地进行预测、计划、核算、控制、分析和考核等一系
8、列科学管理工作的总称.所以，成本管理对于提高项目经济效益和项目管理水平,进而提高企业管理水平，增强企业商场竞争能力具有重要的意义.（1）、加强项目成本管理可以促进职工和基层领导转变思想观念，克服那种只管干、不管算，重完成产量不重视资源投入,重完成的产值不重视效益的现象，扭转过去要我算转变为我要算,人人讲算，上下讲算，增产节约，从而不断提高企业经济效益;（2)、加强项目成本的目的，正确处理质量与成本之间的关系。可以合理补偿施工损耗,保证再生产的顺利进行,而且对整个企业的经营状况都有一定的直接影响。（3）、加强项目成本管理还可以调支工程项目全体人员的积极性，可以充分发挥每个员工的个人才智、发掘潜能
9、，提高工作效率，降低施工成本中的工费成本。(4)、加强项目成本管理还可以促使项目组织降低成本，增加赢利,满足合同要求的前提上，不断改善施工组织与管理，优化施工方案，提高项目管理水平，争取以最少的投入，获取最佳的经济效益。成本降低应可以降低投标报价，从而提高企业的中标率，赢得用户的依赖，提高企业的竞争能力，提高企业的素质.2.4影响施工成本管理的因素影响施工成本的因素是多方面的，其对成本影响的程度也各有不同，在这里从以下八个方面进行简单分析：（1)、施工方案对成本的影响：合理选择施工方案，合理组织施工顺序、作业组织可避免施工中的窝工、怠工、相互干扰，优化劳动组织安排，分工协作，合理搭配技术工种比
10、例，现场施工平面布置合理有序,各项资源与服务设施相互间有效组合和安全运行，这样就能提高工效，加快进度、确保质量安全，从而达到降低成本的目的；(2）、施工进度对成本的影响：加快工程项目施工进度,缩短工期，争取能早日投产竣工，这样就可以节省工费、机械使用费及其他费用的支出，所以应在项目目标成本控制下尽量加快施工进度，在保证施工进度的前提下尽量降低施工成本;（3）、施工质量对成本的影响：施工质量的好坏直接影响成本的控制，质量出问题，达不到设计规定和要求，不仅要返工，而且延误工期，加大材料费、人工费支出。企业的信誉、形象也会受到严重影响.（4）、施工安全对成本的影响：安全工作做的越好处理安全事故的费用
11、就越少，施工所受的干扰就越少，否则如出现安全事故，不但会造成重大经济损失，也会影响工人的施工情绪,导致劳动生产率下降，施工进度必受影响，从而加大施工费用，加大成本; （5）、施工物资对成本的影响:物资的成本直接关系到整个目标成本的实现.材料采用招投标采购,既要保证原材料的质量、数量，又要在价格最合理的前提之下；机械设备则在购置、融资、组凭等几个途径中选择最佳的方式来实施；(6)、资金管理对成本的影响:合理的凑集、使用、管理资金，做到资金既要能保障施工的需求、又不能盲目储备，造成资金的积压、浪费,而应加快资金的周转与利用；（7）、科学技术对成本的影响：科学技术是第一生产力。在保证质量的前提下合理
12、地采用新材料、新技术、新工艺，不仅能加快速度、加大功效，而且降低工费，从而达到降低成本的目的;(8）、人力资源对成本的影响:加强人力资源的管理与运用,实行奖罚制度,充分调动工人的积极主动性，激励工人的劳动生产功效，这样不仅进度、质量会上一个新台阶，而且实现了企业、职工“双赢”。2。5、施工项目成本管理中存在的问题我国的建筑业管理体制、方法自建国以来从无到有,在工程成本的控制和核算上取得了一定的成绩，但仍然存在着很多问题，有的还很严重。目前，在工程项目的投资上，大部分项目都突破设计概算，必须追加概算才能完成；有的项目甚至一再追加后才能完成。这些原因有很多种，除了通货膨胀、项目前期研究不足、设计不
13、合理、改变设计等原因外，工程项目单位及其人员也负有不可推卸的重要责任。就工程项目施工而言，成本管理上存在的问题主要有以下几方面：(1）、由财务部门一家统一管理各部门配合,却变成各个部门各自管理,各部门之间及各部门与财务这间，没有一套系统的成本控制方法和先进的管理手段。部门衔接不到位.（2）、项目施工过程中由于信息数据不能及时的进行收集整理，、相互传递、有效储存和施行共享，项目成本的实际变化情况就不能及时了解掌握，成本控制也就失去了依据，因而导致各个部门所分析的盈亏结果各有不同。这些情况传递到领导手中，领导很难依据这些信息施工行有效的管理与控制。（3）、成本管理机构不落实、基础工作不落实.首先是
14、缺少拥有权力、承担责任的成本管理部门.成本管理不仅仅由财务部门管理，更多是需要各部门互相配合协调、共同管理。成本是一项综合指标,它虽以货币形式来体现,但它涉及各个施工阶段,涉及技术、现场施工组织、物资设备管理等等。（4)、成本管理与施工组织、施工方案不挂钩.在工程项目中标后，并没有结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行有效和经济合理的施工方案；没有考虑人员的素质情况，物资的供应、运输、储存条件，机械设备的技术状况和特点；没有考虑项目所在地的经济、自然条件等而确定一个最佳方案。往往是赁经验施工。（5）、项目承包只负责盈，不负责亏;只管干，不负责算。由于长期的计划经济体制的影响，某些企业领导虽时
15、常把企业市场竞争挂在口头,要搞核算,要加强企业成本管理控制，但现实工作中就很难年到有所体现.这就制约了企业的再发展,削弱了企业的市场竞争能力，企业的生存将会面临严峻的考验.3目标管理原理及在成本管理中的应用3.1目标管理原理（PDCA循环)及实质目标管理原理实际也就是工程成本控制原理。它是在满足合同条款要求的前提下,根据成本计划对工程施工过程中所发生各种费用的支出,采取一系列措施来进行严格都督和控制工作，及时纠正偏差，总结经验，保证工程成本目标的实现。P(计划)D（实施)C（检查）A(修正）， 这是一个循环往复的控制过程。（1)、前馈控制。又可通俗称这为“事前控制。它在项目成本控制中的应用可以
16、分为两个方面:一方面,根据企业本部统一的成本管理规定，结合项目的具体情况，制定出适合项目实际情况的成本控制工作制度，依此来约束各项费用开支，预防偏差和浪费的发生；另一方面，研究项目施工过程中，可能出现的影响成本目标实际的重大干扰情况，采取预防措施,以避免干扰的发生或减轻干扰对成本的影响程度。如季节性施工、地质水文条件、高原性气候以及城市施工的地下管线等，这些情况如不事先采取预防措施,一旦出现,不仅会影响施工的进度，而且直接影响到成本，造成成本不必要的浪费。在制定项目责任成本控制工作制度、制定预防成本失控措施之前,还应做好许多与之密切相关的工作。这些工作的好坏对成本控制目标的实现影响重大，具体有
17、：建立一套科学严密的项目组织系统，确定项目成本责任中心、责任成本及实行责、权、利相结合的原则；在满足合同要求的前提下、确保工程质量的施工安全原则下，依据施工现场的实际情况，制定合理的、最佳施工方案；对项目所有成员进行有计划的培训，使其不仅能胜任本职工作，而且能一职多能，并向全体员工宣传各种成本目标和考核标准;进合理行合理的技术等级、工种比例的搭配，建立奖罚制度，充分调动员工的生产积极主动性。（2）、反馈控制.反馈控制有可分为正反馈和负反馈两种.正反馈控制只要有合理的成本考核和奖罚制度即可;负反馈制度即为日常控制.一个完整的项目的成本控制过程也包括四个步骤：依据工程承包合同、项目设计概算或施工图
18、预算等编制工程项目成本计划；能过及进、准确、有效的掌握施工阶段的工程完成量、费用、支出计算出当胆实际成本。认真细致的分析、比较成本计划与实际成本的偏差，并分析其偏差原因;及时采取纠正、预防偏差的措施,制定降低成本的对策。这一工作过程是一个循环往复、周而复始的过程,所以它也是一个动态的控制过程.3.2控制原理在成本管理中的应用3.2。1成本预测所谓成本预测就是根据有关成本资料,采用科学的方法和手段，对一定时期内成本变动趋势做出正确判断,从而确定成本目标.通过成本预测，可以为项目确定责任成本的实现提供可靠的依据和保证；为促进项目挖掘降低成本的潜力指明方向和道路;为计划期进行各种有关成本方面的决策提
19、供参考依据。同时也是编制责任成本计划、确定责任成本的依据和前提。其常用的方法有：（1）定性预测法主要是利用可能收集到的数据资料，利用个人经验、进行综合分析和判断，而对未来成本做出预测。其主要方法是专家预测法，一般分为三个步骤:先将要预测的目的、要求、对象及与之相关的信息由专家进行分析研究对未来成本做出个人判断。预测组织者把专家反馈的信息归结整理后，得出初步结论再传给专家，并提出与结论有关的问题请专家解答。专家做出判断后再反馈回去预测组织者对收集到的第二轮专家意见后，再经过进一步的归纳总结整理得出最终的预测结果。（2）定量预法时间序列分析:它是以时间（年、月、日）顺序排列的历史资料,从这种排列成
20、本数据中推测成本发展的趋势。 这种方法简便易行，只要有历史的成本资料就可进行预测.但其准确性较差,只适用于短期预测。回归分析法：它是利用事物内部因素发展的因果关系来预测其发展变化趋势，即按照影响成本的各因素变化来预测成本的变化。这种方法计算准确，但计算过程较为复杂。本、量、利分析：它是根据成本、工作量、利润三者之间的关系来进行分析的，它可以用来为达到目标利润，预测应具备工作量的大小；也可用来在一定工作量和目标利润的条件下，目标成本为多少。高、低点方法分析:它是通过以统计资料中所完成业务量的最高和最低两个时期的成本数据，通过计算总成本中固定成本、变动成本和变动率来进行分析预测成本。3.2.2成本
21、计划成本计划是为了对项目施工全过程中各项费用的支出加以监督、限制、引导，并及时发现和纠正脱离成本计划的偏差，总结经验教训，保证项目成本目标的顺利实现.其大致可分为四个阶段:根据有关资料确定目标成本及目标成本降低率；试算平衡和目标成本分解;编制成本计划表;对成本目标风险进行分析。3.2。3成本控制成本控制应对工程项目成本形成进行全过程、全面的控制。其控制内容分为以下几部分：（1）部门职能人员技术部门根据施工进度或业主要求编制合理科学的施工组织；材料、设备部门严格控制材料、配件的采购成本，坚持限额领料、退料控制，控制材料超耗，适当控制材料、配件的库存；财务部门主要提控制财务费用及资金的筹集和使用，
22、调集资金的余缺，减少利息的支出，增加利息收入；其他部门根据分工不同严格控制施工成本.如安全质量部门必须作到质量、安全不出大事故；劳资部门对临时工发生的工费则应严格控制.(2）分部分项工程编制分部分项工程的施工预算，并分解成本计划；分别计算分部分项工程的工、料、机的数量与单价,临时设施建筑等其他间接费的支出，做出预算;及时准确记录、整理、核算实际发生的费用，计算实际成本，并与计划成本进行比较；如有偏差及时进行分析，采取有效的纠偏措施。（3）施工队及班组主要控制人工费、材料费和机械使用费,严禁超耗、浪费；加强现场管理，提高劳动效率,避免窝工、返工的现象发生；坚持机械的维修保养，保持机械的完好率、利
23、用率、出勤率.3。2。4成本核算（考核)成本核算的内容主要包括项目施工过程中的消耗、资金占用、成本和利润，它是能过一个完整的指标体系来衡量，是通过会计核算、统计核算和业务核算来进行的。其核算指标主要有四大类：（1)项目施工成果指标：分别以实物量、劳动量、工程质量和施工产值指标来考核；（2）项目施工消耗指标:劳动方面的指标通过出出勤率、工作日的利用率、劳动的生产来考核；材料消耗方面的指标通过单位工程产品材料消耗量、材料的利用率、“在大材料 （钢筋、水、木材）的节约率来考核；设备的完好利用情况指标则主要通过设备的“三率（完好率、利用率、出勤率）来考核；(3）项目资金的占用指标；其主要是指流动资金的
24、占用它通过流动资金的周转次数、周转天数、百元产值占用流动资金和滚动资金利用率为考核；（4）项目施工收入指标；它是通过利润额和利润率来考核。3。2。5成本分析成本分析主要在于项目成本计划的执行情况，查明成本节约和超支的原因，寻求进一步降低成本的途径，以便顺利的实现项目的成本目标。项目成本分析分为两步：首先是对项目成本计划的完成情况进行总评价，然后再按单位工程的成本项目分析影响成本升降的各种原因，以便及时采取各种降低成本的有效措施。（1)项目成本的综合分析：一般在施工过程中，采取预算成本与实际成本相比较;责任成本与实际成本相比较；所属工程队之间相比较;与上年同期相比较等方法来进行分析.（2）单位工
25、程成本的分析：通常主要是通过项目施工的材料、人工费、机械费使用费、其他直接费、运杂费、现场经费、间接费等各项费用的消耗情况来进行分析.4、项目成本管理方法项目成本控制是一项涉及到项目生产各个方面的综合性工作，那么究竟如何去进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流(现金流入减去现金流出)最大化。开源是增大项目的现金流入；节流是控制项目的现金流出。在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道,保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经
26、营成本。在我公司及周围，甚至在我国,项目的成本管理一直是管理的弱项,“开源”和“节流”总是说多做少。例如，在前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。成本管理的现金流分析采用的数据大部分都来自估算和预测,具有一定不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题.即使是专业的咨询公司或项目管理公司，也大多停留在简单
27、的量本利分析和敏感分析。4。1建立施工项目成本控制责任体系施工项目成本控制是一项涉及到施工生产各个方面的综合性工作。因此,施工项目成本控制体系由施工项目成本控制标准体系、施工项目成本控制责任体系和施工项目成本控制方法体系三部分构成。其中，责任体系为施工项目的成本控制的有效执行提供了控制责任主体的保障。只有明确施工项目各部门、单位的责任，才能使成本的控制工作真正落到实处，实现降低项目成本的目的。4.1.1责任成本与项目成本责任体系作用的发挥，主要是通过对各责任单位责任成本的控制来实现的.责任单位是对施工项目总体目标的一种分割责任分割，包括责任范围和责任程度。以责任单位为对象汇集的,为各责任单位所
28、控制，并负有相应经济责任的成本为责任单位的责任成本。责任成本内容的确定，是建立在可控成本基础之上的,各责任单位的可控成本为其责任成本，不可控成本只是具有参考意义.责任成本和项目成本是从不同的管理角度提出来的,它们各自承担着不同的信息加工和成本管理的任务。二者主要区别在于： (1）成本核算原则不同.项目成本核算是按照“谁受益,谁承担的原则进行的，因此常以施工项目作为成本承担的客体。哪个项目有所“得益”，哪个项目就必须相应地承担有关生产耗费。责任成本是按照“谁负责，谁承担”的原则进行的。在此原则上下,通常以责任人或责任单位作为成本的承担者，谁（或哪一个单位)拥有一定的经济（成本)责任和相应的权力，
29、就应对其权责范围内发生的有关耗费担负起一定的责任.(2)成本归集对象不同。项目成本是以项目作为成本归集对象，在计算项目成本时,一般按不同的项目分别汇集、加工成本数据,并进行单位工程成本和项目总成本的计量和核算；责任成本却是以责任单位作为成本归集的对象，在计算责任成本时，通常按不同职能部门、不同管理层次分别加工成本数据，并对责任单位的成本进行计量和核算.（3）成本核算基础不同。项目成本核算一般是按经济用途，将全部成本划分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接成本等，并在此基础上进行的.而责任成本核算是在按成本的可控性，将全部成本划分为可控成本和不可控成本的基础上进行的。由此可见，与实物相
30、联系的项目成本和与责任单位相联系的责任成本是不同的，它们是经济意义互不相同的两个量。 4。1。2责任单位的责任成本施工项目成本控制责任体系由项目经理部责任总成本、内部施工单位责任成本、内部职能部门责任费用等组成.作为施工项目的各责任单位，由于职责范围不同，其责任成本的内容是不同的。 4.1。2.1项目经理部责任成本项目经理部的责任成本，是指其为施工准备组织和管理施工生产所发生的全部费用支出。主要包括：工作人员薪金、劳动保护费、职工福利、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费等.4。1.2。2施工队的责任成本项目某施工队责任成本内容，是指该施工队在施工生产中支出的费用，主要包
31、括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等。项目施工队的责任成本,主要是构成施工项目成本的直接成本部分。 4.1.2。3材料采购保管部门的责任成本材料采购保管部门的责任成本是指有关材料从订货、购入,一直到出库的整个过程中衍生的各项费用,及因缺货而造成的经济损失。主要是指订购成本、购入成本、储存成本、缺货成本等。 在施工项目内部建立责任体系的同时，企业作为责任中心，也应承担一定的责任.4。2项目采购管理中成本降低控制 4。2.1制定采购预算与估计成本制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发
32、,还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配,查找资金使用过程中的一些例外情况，有效地控制项目资金的流向和流量,从而达到控制项目采购成本的目的。 4.2.2供应商的选择供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，即一方面体现市场经济运行的规则,另一方面也能对采购成本有所控制,提高项目实施的质量。因此在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注: 4。2.2.1选择供
33、应商的数量供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应量的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本.一般来说,供应商的数量以不超过3-4家为宜. 4。2.2。2选择供应商的方式选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购,四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购.我认为，在项目采购采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助
34、采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物;并且多种招标方式的合理组合使用,也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。4.2.2。3采购环境的利用充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括: 第一：建立健全重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。第二：建立同一类货物价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争来获得价格上的利益。第三：对市
35、场情况进行分析和研究,做出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。因此,在项目采购管理中充分利用采购环境,建立良好的市场信息机制，做到“知己知彼”,同样是有效降低采购成本的信息途径之一。4.2。2.4供应商的管理从降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理的思想，即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。值得关注以下两点： 第一:与供应商建立直接的战略伙伴关系.双方本着“利益共享、风险共担“的原则，建立一种双赢合作关系,能给采购方带来长期而有效的成本控制利益.第二：供应商行为的绩效管理.在与供应商的合
36、作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣,这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本.4.2.2。5全流程成本概念，控制总成本在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念,所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品，固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时,降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益,成本就像在U形管中水银,压缩这边的成本
37、，那边的成本就增加，产生流动.所以，需要建立这种全流程成本的概念来达到对整个项目采购管理工作总成本的控制和降低。所以,不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。5降低成本的途径降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又开支；只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。要做好铁路工程项目的成本控制，必须加强以下几方面的工作.5。1编制科学合理的施工组织设计施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性
38、，鼓励他们对投标施组中技术方案作必须的技术论证,并结合现场实际，根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，施工方法、质量、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益.在编制施工组织设计时,要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性合均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式,是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据，其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工.5.2实行二次预算分割、合理制定项目目标责任成本项目责任成本是对
39、项目实施总量控制的依据,由项目管理经费和工程直接成本两部分组成。项目一开始,应由公司成本管理部门，严格按照公司两个体系，即成本指标管理体系及成本核算管理体系的有关文件精神,根据投标报价，各种自然条件以及当地各种材料（包括甲供料）的价格水平,结合企业定额，预测盈亏平衡点，确定项目目标责任成本。因项目责任成本是事先制定,存在着一定的不可预见性。为了更加切合项目实际,项目部要在责任预算的基础上，进一步做好市场调查，认真分析工程特点，掌握现场施工单位情况,进行再次预算分割。5。3加强质量管理,控制工程质量成本工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用,以及未达到质量标准而生产的一切质量事故损
40、失费用之和.在施工中，要加强工程项目的技术质量检验及人员的技术,提高操作人员的技术素质。要切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率避免返工及质量事故的发生,降低质量成本，提高经济效益。5。4加强合同管理，做好调概索赔工作目前，许多铁路施工项目采用的是工程量清单报价低价中标。但实际施工中，有些子项的工作内容往往会有所改变，是投标所不能预料的，甚至有些施工子项市报价时工程量清单所不包含的,项目经理部必须认真研究投标报价的编制办法，熟悉合同条款，结合现场实际，分析合同单价组成以及报价外各子项的实际支出费用,积极向业主和设计部门反映,力求得到业主及设计的认可，调整概算，签定补充合同
41、，增加预算收入。合同管理是一项重要的工作，项目经理部必须履行施工合同，在施工合同及补充合同签定后对合同内容、风险、重点或关键问题作出特别说明和提示，向各职工职能部门人员交底，落实施工合同约定的目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作，避免因合同纠纷而造成的经济损失。索赔是挽回经济损失的重要途径之一,是合同管理的重要环节。项目经理部在履行施工合同期间,应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据,作为索赔的依据。按施工合同文件有关规定，认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用,撰写索赔文件,及时提出高质量的索赔报告，为索赔成功和企业取得较好的经济效益打下坚实的基础。企业在搞好工程成本控制的同
42、时，还要开展增产、节能降耗的活动，以及采用先进的科学技术,从而降低成本，取得好的经济效益。同时,还要加强企业的基础管理工作，如民工队伍的使用管理、验工计价的审核管理、材料的采购管理等,企业的整体效益才能得到提高.6结论综上所述，可看出施工项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施工过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标。项目成本管理是一项科学的管理活动，是一个综合的经济管理，其各个环节相互制约、相互依赖.总之，每一项公路工程项目应认真地对成本费用进行预测、计划、核算和分析，做好公路工程项目成本的管理与控制工作，才能提高经济效益,改变亏损局面.-精品 文档-