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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 1 项目的定义: 在既定的学习好资料欢迎下载目的目标随着项目的进项目有直接关系的并对项名师归纳总结 资源和要求的限制下,行才能逐步完善和明确；目实施产生直接影响的因第 1 页,共 11 页为实现某种目标而相互项目的阶段性：项目的素；联系的一次性的工作任历时有限,具有明确的（ 3）一般环境：指可务；起点和终点,当实现项以对项目的活动产生影响2 项目的基本特点：目或被迫终止时项目结的四周环境 . （1）明确的目标 :项目束；8.项目失败 软件项目中可能是一种期望的产品,不确定性： 软件项目不也可能是一种期望得到可能在规定的时间内、的常见问题 : 的
2、服务；按规定的预算由规定的 1 需求不明确, 变化比较 2项目的特殊性: 内人员完成；多； 2 工作量估量过低；容唯独性；智力密集型：软件项目3项目团队水平不足；4 3项 目 的 时 限 性 :是智力密集、劳动密集开发方案不充分；5 项目每个项目都具有明确的型,受人力资源的影响经理的治理才能不足.6开头和终止时间与标志,大；来自高层治理者的支持不项目不能重复实施；5. 项目治理：项目治理就够. 4项目的不确定性:9.软件项目治理的胜利原在项目的具体实施过程是在项目活动中运用就: （1）平稳原就 （2）高中,外部因素和内部因特地的学问、技能、工素总会发生变化. ；具和方法, 使项目达到效原就 （
3、3）分解原就 （4）. 5结果的不行逆转预期目标的过程,是以实时掌握原就（ 5）. 分类管性:项目终止了,结果项目作为治理对象,通理原就（6）简洁有效原也就确定了；过一个暂时性的、特地就（ 7）规模掌握原就；3.项目与日常工作的不同的组织, 对项目进行计10.点及共同之处 ：划、组织、执行和掌握,11.项目阶段项目的不同点： 日常工作通常并在时间、 成本、性能、具有连续性和重复性,应体质量等方面达到预期现工作的效率和有效性,大目标的一种系统治理多是职能式的线形治理；方法；项目具有时限性和唯独性,6. 项目治理的一些特点： （1）执行组织通常将项目分成以目标为导向, 存在大量的项目治理的对象是项
4、如干个项目阶段,以便供应变更治理, 通过项目经理及目2 系统工程思想贯更好的治理掌握,并与项目其项目团队工作完成；穿项目治理的全过程组织的连续运作之间建立时限性： 每一个项目都（ 3）项目治理组织具有恰当联系；具有明确的开端和明确的肯定的特别性（4）项12. 项目生命期任何项终止；目治理的方式是目标目在执行过程中都有一个唯独性： 该产品或服务治理 5 项目治理具有演化阶段 , 这个演化过程称与同类产品或服务相比,在制造性为项目的生命周期. 项目生某些方面具有显著的不同；7. 项目治理的环境：命周期确定了项目的开端相同点： 都是由人来做, 1 内部组织环境：指和终止 , 描述了项目从开头受制于有
5、限的资源,需要规项目成员在组织内部表达到终止所经受的各个阶段；划、执行和掌握；的团队精神、 工作作风及特13 检查点指在规定的4.软件项目的特点：点,即项目组织文化；时间间隔内对项目进行检目标的渐进性 ：软件项（ 2）项目环境：指与查,比较实际与方案之间的- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 学习好资料 欢迎下载差异, 并依据差异进行调整；定性的作用；14 里程碑 项目中完成（ 2）项目经理应确保项名师归纳总结 阶段性工作的标志；不同类启动阶段： 概念形成,立项目全部工作在预算范畴内第 2 页,共 11 页型的项目里程碑也不同；按时、优质地完成,并使利15
6、 检查点和里程碑的不同益相关者中意；里程碑处都须有工作成果（ 3）项目经理必需对上的完成, 而检查点不用有成筹备级组织负责、 对项目客户负果产生, 只是检查工作进度方案阶段： 项目章程,项目责、对项目本身负责及对项与情形；方案目团队成员负责；16 软件项目生命周期的划执行阶段： 授权鼓励,调配23. 项目经理的职责 1 确分: 资源保项目目标实现2开发计1 项目定义与可行性讨论：掌握阶段： 绩效跟踪,方案划 3组织实施4项目控提出项目、 定义项目和作出调整制项目决策；收尾阶段： 验收评估,体会24 项目经理的权力1生产2 需求分析： 将用户对软教训指挥权 2项目团队的组建件的一系列要求、想法1
7、9 项目过程的相互作用：权 3财权 4技术决策权转变为软件开发人员所在一个项目的进程中,项目25 项目经理应具备的才能：需要的有关软件的技术治理过程和项目实现过程1获得项目资源的才能规格说明；从时间上是相互交叉和重2排除障碍和解决问题的3系统设计：依据需求规叠的, 从作用上是相互制约才能格说明书, 提出软件系统的和相互影响的； 各过程组的3领导才能和权衡才能总体结构、布局、具体开发相互作用也会跨过阶段,一4沟通才能思路与方案；个阶段的终止作为下一个5治理时间的才能4系统实施：软件开发,阶段开头的输入；6灵敏性依据设计阶段形成的设计20 项目相关利益主体： 与项26. 项目组织类型每种项目说明书
8、来编制软件程序代目利益直接或间接相关的组织类型的优点及其缺点码；个人或组织； 积极参加项目 1 职能型组织优点： 在人员5系统测试：确保软件从工作的个体和组织,或是那使用上具有较大的敏捷性；技术上和业务上精确无误；些由于项目的实施或项目技术专家可以同时被不同17 项目的治理内容; 的胜利其利益或受到正面的项目所使用； 同一部门的 1范畴： 指为了实现项目或反面影响的个体和组织；专业人员在一起易于沟通目标必需完成的全部工作；21 项目相关利益主体之间学问和体会； 当有成员离开2. 时间 也称项目进度： 指的关系： 既有相互一样的一项目组时, 职能部门可作为完成项目的时间；面,也有相互冲突的一面；
9、保持项目技术连续性的基3 成本 也称为项目费用：项目相关利益主体的要求础；职能部门可以为本部门指完成项目需要的全部款和期望有时是不统一的,这的专业人员供应一条正常项；就造成了项目相关利益主的晋升途径； 缺点： 使得客4. 质量： 指项目满意明确体会有一些不同的目标,有户不是活动和关怀的焦点；或隐含需求的程度；时这些目标仍会发生相互导致没有一个人承担项目18 软件项目治理过程冲突；的全部责任； 项目经常得不22. 项目经理的位置和作用到很好的支持； 调配给项目（1）项目经理是项目实施的人员其积极性往往不是的最高领导者、组织者、责很高, 也不把项目看成是他任者, 在项目治理中起到决的主要工作； 技
10、术复杂的项- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 学习好资料 欢迎下载目通常需要多个职能部门 职人员的百分比； 项目经理（2）剧烈的相互依靠名师归纳总结 的共同合作, 但他们往往更的角色（3）统一的共同目标第 3 页,共 11 页留意本事域, 而忽视整个项28 人力资源治理的概念；对（4）全面的互助合作目的目标, 并且跨部门的交于项目的人力资源所开展（5）关系公平与积极参加流沟通也比较困难；的有效规划、积极开发、合（6）自我鼓励和自我约束2 项目型组织优点：项目经理配置、精确评估、适当激31 项目团队建设经受的4理有充分的权力调动项目励等方面的治理工作；个阶
11、段及每个阶段的特点: 内外部资源, 对项目全权负治理内容：1 项目组织 1形成阶段: 团队成员责；权力的集中使决策的速规划 2 项目人员的获得基本上都会有一个积极的度可以加快, 整个项目的目与配备 3 项目组织成员愿望,急于开头项目工作.标单一； 有利于使命令和谐的开发 4 项目团队建设；这时团队成员仍不明白他一样, 每个成员只有一个领作用： 1 用人得当,即事得们自己的职责及其他项目导,排除了多重领导的可能；其人, 可降低员工的流淌率；团队成员的角色；项目组内部的沟通更加顺2 使员工努力工作；使员工2 震荡阶段： 震荡阶段的畅、快捷； 缺点： 由于不能认为自己的薪酬公正合理；特点是人们有挫折
12、、怨愤或完全利用资源, 在项目与项3 对员工进行充分的训练,者对立的心情；目之间的资源共享方面会以提高工作的效能；3 正规阶段 : 团队凝结力存在一些问题, 可能在成本4 保证工作环境的安全,遵开头形成, 有了团队的感觉；方面效率低下； 项目经理与守国家的法律和法规；（4）表现阶段 : 项目团队积项目成员之间有着很强的5 使项目团队内部的员工都极地工作, 急于实现项目目依靠关系, 而与项目外的其得到公平的待遇；标；这一阶段的工作效率很他部门之间的沟通有困难；29.团队： 指一些才能互补、高,团队有集体感和荣誉感；在相对封闭的项目环境中,团结和谐并为负有共同责32绩效考评： 通过对团队简洁造成对
13、公司的规章制任的统一目标和标准而奉成员工作绩效的考察与评度执行的不一样； 项目成员献的一群人；价,去反映团队成员的实际缺乏归属感, 缺少职业生涯团队工作：团队成员为才能和业绩以及对某种工的规划；实现这一共同目标而共同作职位的适应度；3 矩阵型组织优点：具有项努力；项目的鼓励 : 运用有关目型组织的特长； 可以有效团队不仅强调个人的工行为科学的方法和手段,对地利用资源, 项目可以共享作成果, 更强调团队的整体团队成员的行为满意的需各个部门的技术、 人才和设业绩；要予以满意或限制,从而激备；更加留意客户的需求和项目团队的特点：发团队成员的行为动机和促进项目成员之间的学习1）项目团队的目的性潜能,
14、为实现项目的目标服和学问沟通； 缺点： 职能部2）项目团队的暂时性务；门经理和项目经理之间可3）项目团队的团队性33 鼓励过程能显现争权夺利的现象,需4）项目团队具有渐进性和1 需要： 需要的产生,这种要平稳权力； 多个项目在进敏捷性要求一时不能得到满意时,度、费用和质量方面能够取软件项目团队具有的特点：心理上会产生一种担心和得平稳, 这既是矩阵型组织1） 工作自主性要求高；紧急状态, 这种担心和紧急的优点也是它的缺点；很多2） 崇尚智能,藐视权威；状态会成为一种内在的驱因素使矩阵项目团队特别3） 成就动机强, 追求杰出；动力, 导致某种行为或行动,难以治理；4） 学问制造过程的无形性；进而去
15、实现目标,一旦达到27不同组织类型对项目的30 团队核心与团队精神目标就会带来满意,这种满影响： 项目经理的权力；全（1）高度的相互信任足又会为新的需要供应强- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 化；学习好资料欢迎下载口头沟通本身的完整性, 必需保持沟下行沟通名师归纳总结 2 动机 就是个体通过高水平通过程的完整性；平行沟通第 4 页,共 11 页的努力而实现组织目标的4 有效： 信息应以通俗易懂言语沟通愿望的方式进行信息传递与交体语沟通3 行为流,防止使用生僻的、过于40 沟通存在的障碍；4 绩效专业的语言和符号；1主观障碍34 马洛斯的需要层次理论内容
16、： 1 沟通方案编制：决（1）个人的性格、气质、生理需要保护人类定项目干系人的信息沟通态度、心情、见解等的差别,自身生命的最基本需要,如需求使信息在沟通过程中受个吃、穿、住、行、睡等2 信息分发： 使需要的信息人主观心理因素的制约；安全需要如就业工作、准时发送给项目干系人；（2）知觉挑选偏差所造成医疗、保险、社会保证等；3 绩效报告：包括状况报告、的障碍；友爱与归属需要人们进度报告和猜测；（3）经理人员和下级之间期望得到友情, 被他人接受,4 治理收尾：项目记录收集、相互不信任就会影响沟通；成为群体一分子；对符合最终规范的保证、对（4）沟通者的恐惧感以及敬重需要 个人自尊心,项目的成效进行的分
17、析以个人心理品质会造成沟通受他人敬重及成就得到承及这些信息的存档；障碍；认,对名誉、位置的追求等；37.沟通在项目中的作用（5）信息传递者在团队中自我实现需要人类最1 决策和方案的基础的位置、信息传递链、团队高层次的需要；追求抱负、2 组织和掌握治理过程的依规模等因素也都会影响有自我价值、使命感,制造性据和手段效的沟通；和独立精神等；3 建立和改善人际关系必不2客观障碍35 鼓励因素的种类；可少的条件（1）信息的发送者和接收1物质鼓励4 项目经理胜利领导的重要者假如在空间距离太远、接2精神鼓励 : 参加感 ；进展手段触机会少, 就会造成沟通障机遇；工作乐趣；荣誉感5 信息系统本身是沟通的产碍；
18、3其他鼓励手段：权力、物（2）信息沟通往往是依据任务、预算、提升、金钱、6 软件开发的柔性标准需要组织系统分层次逐步传递惩罚、工作挑战、技术特长沟通来补偿的；和友情；38 沟通对软件项目实施效（3）组织机构巨大,层次36项目沟通的概念：以项率的影响：太多, 也影响信息沟通的及目经理为中心, 纵向对高层1）项目复杂程度与实施效时性和真实性；治理者、项目发起人、团队率3沟通联络方式的障碍成员,横向对职能部门、客2）团队规模与实施效率（1）语言系统所造成的障户、供应商等进行项目信息3）团队的组织方式与实施碍；误会、接收者接收信息的交换；效率时不精确、表达方式不当；原就：4）团队的默契度与实施效（2）
19、沟通方式挑选不当1 精确： 在沟通过程中,必率41 有效沟通的方法和途径；须保证所传递的信息有根39 项目信息传递的方式与1沟通要有明确目的据、精确无误；渠道 : 2提高沟通的心理水平2 准时： 项目具有时限性,正式沟通单向沟通3善于倾听必需保持沟通快捷、准时地非正式沟通双向沟通4防止无休止的争辩传递；上行沟通书面沟通5保持畅通的沟通渠道3 完整： 必需保证沟通信息6使用高效的现代化工具- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 学习好资料 欢迎下载42 冲突治理的概念 过程中得心应手, 运作自如；（客户） 或其他代理人与项名师归纳总结 冲突泛指各式各类的争议；
20、4 项目的适用性；市场对项7需求变更掌握第 5 页,共 11 页冲突就是项目中各种因素目的接纳程度, 主宰之项目目供应（承接）商为完成某在整合过程中显现了不协的兴衰沉浮, 关系到产品在一确定的项目所指向的目调的现象 . 市场中的位置和份额；标或规定的内容,明确相互43 冲突治理的三个阶段47 可行性讨论的目的的权益义务关系而达成的项目冲突治理一般包括诊（1）技术的先进性和适用协议； 合同是甲乙双方在合断、处理和结果3 个阶段性同执行过程中履行义务和1诊断（2）经济上的盈利性和合享受权益的唯独依据,是具冲突发生在哪个层面上,问理性有严格的法律效力的文件；题出在哪里, 并做出在什么（3）运行环境上
21、的可能性52 项目合同治理就是对合时候应当降低冲突或激发和可行性同的执行进行治理,确保合冲突的反应；48 可行性讨论的目的作用同双方履行合同条款并协2处理（1）为决策供应依据调合同执行与项目执行关事前预防冲突包括事前规（2）可行性讨论是项目设系的系统工作；划与评估； 事后冲突处理强计的依据1 需方（甲方）合同管调主客观资料搜集、整理与（3）项目评估的依据理分析,综合运用回避、 妥协、（4）为商务谈判、签订有2 供方（乙方）合同管强制和合作等策略；关合同协议供应依据理激发冲突；49 可行性讨论的内容：3 合同治理的依据3项目冲突处理结果1 技术可行性分析4 合同治理的工具和方必需对项目冲突进行深
22、化项目开发的风险法的分析,实行积极的态度,人力资源的有效性53 软件项目需求治理的概挑选适当的项目冲突治理技术才能的可能性念：需求治理就是一种猎取、方式, 尽可能地利用建设性设备（产品）的可用性组织并记录系统需求的系冲突, 掌握和削减破坏性冲2 经济可行性分析统化方案, 以及一个使客户突；1 成本分析与项目团队对不断变更的44 冲突来源： 1工作内容2 直接经济效益分析系统需求达成并保持一样2资源安排3进度方案3 间接经济 社会 效的过程；4项目成本5先后次序益分析54 需求治理的基本原就6组织问题7个体差异3 运行环境可行性1 需求治理必需与需求工程45 冲突处理1回避或撤退50 招投标概念
23、；的其它活动紧密整合2竞争或强迫3调停或消招标是指招标人在特定2 需求必需是文档化的、正除 4妥协 5合作、正视的时间、 地点发出招标公告确的、最新的、可治理的、和解决问题 . 或招标单, 提出预备开发的可懂得的46 项目挑选的4 要素 ；项目或买进商品的品种、数3 只要需求变化了,需求变1 项目的合法性；符合国家量和有关买卖条件,邀请供更的影响就必需被评估的产业政策；方投标的行为；4 需求必需分优先级2 项目的含金量；科技含量投标是指投标人应招标5 需求肯定要分类治理的高低, 标志着市场竞争力人的邀请, 依据招标公告或55 需求治理过程的强弱, 关系到经济效益的招标单的规定条件,在规定1定义
24、需求好坏；的时间内向招标人应标的2需求确认3 项目的成熟度；成熟牢靠行为；3建立需求状态的技术能保证项目在实施51 项目合同 是指项目业主4需求评审- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 学习好资料 欢迎下载评判需求优劣的主要指标（5）验证分解正确性,验 析确定为达到项目目标所名师归纳总结 有：正确性、清楚性、无二证分解正确性后, 建立一套必需进行的各种作业活动；第 6 页,共 11 页义性、一样性、必要性、完编号系统；项目活动内容的支配；估算整性、可实现性、 可验证性、2分解的标准工期,对工作次序、活动工可测性一般不能采纳双重标准；期和所需资源进行分析并5
25、需求承诺挑选一种项目分解标准之制定项目进度方案；对项目6需求跟踪后,在分解过程中应当统一进度的治理与掌握等；这些正向跟踪： 以用户需求为切使用此标准, 防止因使用不项目时间治理的过程与活入点,检查需求规格说明同标准而导致的纷乱；动既相互影响, 又相互关联；书中的每个需求是否都能58 需求变更的缘由62 项目时间治理的特点在后继工作产品中找到对1范畴没有圈定就开头细1 进度治理是一动态过程；应点；化2 项目进度方案和掌握是逆向跟踪：检查设计文档、2没有良好的软件结构适一复杂的系统工程；代码、 测试用例等工作产品应变化3 时间治理有明显的阶段是否都能在 需求规格说明3用户转变需求性；书中找到出处5
26、9 掌握需求变更的策略；4 时间治理风险性大；7需求变更掌握1 需求肯定要与投入有明显63 甘特图56 工作分解结构（WBS）的的联系, 否就假如需求变更是表示项目各阶段任务开概念及分解方法；的成本由开发方来承担,就始时间与终止时间的图形,1 项目的分解结构就是将项项目需求的变更就成为必它把方案和进度支配组织目的产品或服务、组织、过然了；在一起； 用水平线段表示阶程这 3 种不同的结构综合为2 需求的变更要经过出资者段任务； 线段的起点和终点项目分解结构的过程,也就的认可 , 这样才会对需求的分别为对应于任务的开头是给项目的组织人员分派变更有成本的概念,能够慎时间和终止时间；线段的长各自角色和
27、任务的过程；重地对待需求的变更度表示完成任务所需要的基于成果或功能的分解方3 小的需求变更也要经过正时间；法,以完成该项目应当交付规的需求治理流程,否就会优点： 说明白各任务的方案的成果为导向, 确定相关的积少成多；进度和当前进度,能动态地任务、工作、活动和要素；4 精确的需求与范畴定义并反映软件项目的开发和进基于流程的分解方法,以完不会阻挡需求的变更；展的情形；成该项目所应经受的流程60 软件项目时间治理的基缺点： 不能反映某一项任务为导向,确定相关的任务、本概念： 项目时间治理又称的进度变化对整体项目的工作、活动和要素；为进度治理, 是指为保证项影响, 它把各项任务看成独57 任务分解步骤
28、及分解标目各项工作及项目总任务立的工作, 没有考虑项目之准按时完成所需要的一系列间存在着复杂的规律的关1分解步骤的工作与过程；系；（1）确认并分解项目的主61 项目时间治理主要目标64 网络图要组成要素；和项目时间治理的内容网络图是活动排序的一个（2）确定分解标准项目时间治理就是采纳科输出, 它可展现项目中的各（3）确认分解是否具体,学的方法确定目标进度,编个活动之间的规律关系,表分解结果是否可以作为费制进度方案和资源供应计明项目任务将如何以什么用和时间估量的标准,明确划,进行进度掌握,在与质次序进行 . 责任；量、费用目标和谐的基础上,1 单代号网络图（4）确定项目交付成果；实现项目工期目标
29、；包括分2 双代号网络图- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 65 编制网络图须留意的问学习好资料欢迎下载有的资源存量的说明；的两阶段即开发阶段和维名师归纳总结 题；护阶段看, 软件的成本由开5 组织策略： 对如何使用第 7 页,共 11 页1 一个网络图只有一个开头发 成 本 和 维 护 成 本 构 成 ；资源起重要作用；点和一个终止点；（开发成本由软件开发成73 编制资源方案的方法与2 网络图是有方向的,不应本、硬件成本和其他成本组工具该显现循环回路. 成；保护成本由运行费用,1德尔菲（专家）评估法3 一对节点不能同时显现两治理费及保护费； ）由项目成
30、本治理专家项活动；假如有这种情形, 2从财务角度来看,列依据体会和判定去确定和必需引入虚活动；入软件项目的成本如下：编制项目资源方案的方法；4 网络图中不能显现无箭头硬件购置费、 软件购置这种方法通常又有两种具箭线和双箭头箭线；费、人工费、培训费、通讯体的形式： 专家小组法与德5 网络图中不能显现无节点费、基本建设费、财务费尔斐法；的箭线；用、治理费用、 材料费、水、 1德尔菲法的具体做6 在同一个网络图中的全部电、汽费、专有技术购置费、法是：节点, 不能显现相同的编号；其它费用；设计调查表；66 项目进度方案的补充方70 软件项目成本的影响因挑选应答的专家法素征询专家的看法1帕肯森定律（1）
31、项目质量对成本的影 2 德尔菲法的特点工作总是拖延到它所响经济性能够答应最迟完成的那一（2）工期对成本的影响匿名性天；也就是说假如工作答应3 治理水平对成本的影响客观性它拖延、推迟完成的话,往4 人力资源对成本的影响 3 对德尔菲法的评判往这个工作总是推迟到它 5价格对成本的影响周期较短,费用较低；能够最迟完成的那一刻,很71 成本治理的内容但对各种看法的牢靠程度少有提前完成的；1 制定资源方案；和科学依据缺乏统一的标2项目延期分析2 对项目成本进行估算、预准,理论上缺乏深刻的规律3关键链法 : 是尽可能推迟算；论证等 . 67 关键链法与关键路径法3 在项目实施过程中对项目2资料统计法的区分
32、；成本进行掌握和猜测,不断使用历史项目的统计数据关键路径法关注的核心是调整项目成本方案；资料, 运算和确定项目资源项目活动网络中关键路径72 资源方案的主要依据方案的方法；的确定和关键路径总工期1 工作分解结构WBS： 确1 实物量指标多数用来说明的运算, 其目的是使项目工定项目可交付的成果,物质资源的需求数量,这类期能够达到最短； 关键链法 :明确工作范畴,及每项指标一般表现为确定数指是尽可能推迟工作所需资源；标；68 成本治理的概念2 项目进度方案：是其他2 劳动量指标主要用于说明是指为保证项目实际发各项方案的基础,各种人力的使用, 这类指标可以生的成本不超过项目预算,资源如何安排、什么时
33、是确定量也可以相对量指使项目在批准的预算内按候安排给什么工作由项标；时、按质、经济高效地完成目进度方案确定；3 价值量指标主要用于表示既定目标而开展的成本管3 历史资料： 历史信息记资源的货币价值,一般使用理活动；录了以前类似项目使用本国货币币值表示的活劳69 软件项目成本的分类资源的需求情形动或物化劳动的价值；（1）从软件生命周期构成4 资源库描述：对项目拥工具 常用的项目资源方案- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 的工具包括：资源矩阵、资学习好资料欢迎下载1 分摊总预算成本资源优化包括： “ 资源有限名师归纳总结 源甘特图、 资源负荷图或资2 制定累
34、计预算成本 工期最短” 和“ 工期固定第 8 页,共 11 页源需求曲线、 资源累计需求81 项目方案的优化 资源均衡” 两种；曲线等；1 工期优化（1）资源有限 工期最短74 项目成本估算的技术路指在不转变项目范畴的前优化： 是通过调整方案支配线提下,压缩运算工期,以满以满意资源限制条件,并使1 自上而下的估算足规定工期的要求,或在一工期延长最少；2 自下而上估算定约束条件下, 使工期最短其优化步骤如下：3 自上而下和自下而上相的过程；1 运算网络方案每天资源的结合的成本估算一是不转变网络方案中各需用量；75 项目成本估算方法项工作的连续时间,通过改2 从方案开头日期起,逐日1 类推估算法变
35、某些活动间的规律关系检查每天资源需用量是否2 功能点估量法达到压缩总工期的目的；超过资源的限量,假如在整76 项目成本预算的概念二是转变系统内部的资源个工期内每天均能满意资成本估算的输出结果是成配置, 削减某些非关键活动源限量的要求, 可行优化方本预算的基础与依据,成本的资源, 将削减下来的资源案就编制完成； 否就必需进预算就是将已批准的估算调集到关键工作中去以缩行方案调整； 调整网络方案；进行分摊 . 短关键工作的连续时间,从重复上述步骤, 直至显现优77 项目预算的特点而达到缩短总工期的目的；化方案为止；方案性： 指在项目方案中,工期优化的步骤如下：2 工期固定 资源均衡；将成本估算总费用
36、完量精1 运算网络方案中的时间参通过调整方案支配,在工期确地安排到 WBS的每一个组数,找出关键线路和关键活保持不变的条件下,使资源成部分, 从而形成与WBS相动尽可能均衡的过程；可用方同的系统结构；2 按规定工期要求确定应压差 2 或标准差来衡量约束性： 是一种安排资源的缩的时间；资源的均衡性； 方差越小越方案, 预算安排的结果可能3 分析各关键活动可能的压均衡； 用初始网络方案得到并不能满意所涉及的治理缩时间；的自由时差改善进度方案人员的利益要求, 而表现为4 确定将压缩的关键活动,的支配, 使资源动态曲线的一种约束；调整其连续时间, 并重新计方差值减到最小,从而达到掌握性： 是指项目预算
37、的实算网络方案的运算工期；均衡的目的； 设规定工期为质就是一种掌握机制；5 当运算工期仍大于规定工Ts,R（t ）为 t 时刻所需的78 项目成本预算的原就期时,就重复上述步骤,直资源量,Rm为日资源需要量1 项目成本预算要与项目目到满意工期要求或工期不的平均值, 就可得方差和标标相联系； 必需同时考虑到能再压缩为止；准差的运算公式项目质量目标和进度目标；6 当全部关键活动的连续时82 风险治理 是对项目风险2 项目成本预算要以项目需间均压缩到极限, 仍不满意从识别到分析乃至实行应求为基础；工期要求时, 应对方案的原对措施等一系列过程,它包3 项目成本预算要切实可行；技术、组织方案进行调整,括
38、将积极因素所产生的影4 项目成本预算应当有肯定或对规定工期重新审定；响最大化和使消极因素产的弹性2费用优化生的影响最小化两方面内79 项目成本预算的依据费用优化又称时间成本优容；成本估算、工作分解结构、化,目的是寻求最低成本的83 风险的特点项目进度方案等进度支配；1 风险存在的客观性和普遍80 项目成本预算的步骤3资源优化性；- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 2 某一具体风险发生的偶然学习好资料欢迎下载并以此的那些风险；例如,不现实险估量和风险评判,名师归纳总结 性和大量风险发生的必定的交付时间； 没有需求或软为基础合理地使用多种管第 9 页,共 1
39、1 页性件范畴文档； 恶劣的开发环理方法、 技术和手段对项目3 风险的可变性；境等；活动涉及的风险实行有效4 风险的多样性和多层次性；可猜测的风险： 是指能够从的掌握,实行主动行动,创84 项目风险的分类过去项目的体会中估量出造条件, 尽量扩大风险大事依据风险的内容, 可将风险来的风险； 例如,人员变动；的有利结果, 妥当地处理风分为以下几种：与客户之间无法沟通等；险事故造成的不利后果,以技术风险： 是指由于与项目不行猜测的风险： 是指可能,最少的成本保证安全、牢靠研制相关的技术因素的变但很难事先识别出来的风地实现项目的总目标；化而给项目建设带来的风险；项目风险治理就是项目险. 治理者只能对已知风治理组织对可能遇到的风费用风险： 是指由于项目任险和可猜测风险进行规划,险进行方案、识别、估量、务要求不明确, 或受技术和不行猜测的风险只能靠企评判、应对、监控的全过程,进度等因素的影响而可能业的才能来承担；是以科学的治理方法实现给项目费用带来超支的可85 风险成本最大安全保证的实践活动能性；风险的成本：为防止风的总称；进度风险： 是指由于种种不险的发生或者削减风险发87 项目风险治理理论确定性因素的存在而导致生时造成的缺失, 而实行的一种是针对无预警信项目完工期拖延的风险；一些预防措施所产生的费息项