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1、当代企业人力资源管理当今中国，很多企业的管理方式仍处于经历管理形式下，对人的管理仍然还是传统的人事管理形式。怎样把人作为一种活的资源加以利用与开发，怎样能真正调发动工的积极性与主动性，是当代人力资源管理的核心任务，也是企业管理人员的首要职责。尤其是企业的高层管理者，必须认识到：组织的成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。正如惠普总裁维斯普莱特所讲：“21世纪的成功企业将是那些尽力开发、储藏并平衡员工知识的组织。新世纪，当代企业人力资源管理面临的挑战是严峻的，其主要表现有下面几个方面：一是全球化的挑战。随着我国参加WTO，外国企业人才本地化与在国外的中国企业人才属地化的问题就是突出的人力资源
2、管理问题。比方，怎样挑选鉴别去海外生活和工作的能干的经理？怎样设计培训项目，加强经理们对外国文化和工作实践的了解？怎样调整薪酬计划以保证支付构成是公平的，而且与不同地区的不同生活费用相适应？这些都是全球化对人力资源管理的影响。二是新技术的挑战。新技术的挑战主要指计算机技术与网络技术的进步所带来的人力资源管理的挑战。新技术使组织能够获得信息激增带来的优势，但同时也使工作岗位发生了变化，比方要求综合性技巧的工作岗位增加了。在很多情形下，员工需要重新培训，扮演新的角色，承当新的责任。同时，更要求企业建立人力资源信息系统，不仅能提供现实和准确的数据，更重要的是能应用于控制沟通和决策的目的。三是成本抑制
3、的挑战。全面质量管理与业务流程再造对于提高组织竞争力是非常重要的，尤其对于当代组织中的服务和知识密集型公司来讲，研究降低成本，十分是劳动成本，包括裁员、外包、员工租赁等，这些都直接影响人力资源政策和实践。四是变化管理的挑战。为了适应环境，组织的管理要发生一系列的变化。可是，有些变化是反响性的，即组织的绩效受外部因素的影响而产生的结果；有些变化必须主动迎接，由管理者主动做出改变。所以为了管理变化，管理者，尤其是人力资源经理，要介入员工的沟通，倾听员工的呼声，放眼将来，引导员工来改变本人以适应变化。在明确企业人力资源管理面临的挑战之后，怎样去建立本人的人力资源管理系统呢？怎么样在企业的各项活动中详
4、细地、操作化地去运用当代人力资源管理的先进理念与思想呢？怎样去开拓企业人力资源管理新格局呢？我想其对策有四：对策一：明确人力资源管理的战略性职能。人力资源管理已经被看成是企业的一个战略性职能，它不仅介入企业的战略制定经过，还通过制定和调整人力资源计划来帮助企业贯彻与执行战略工作。然而，要想使人力资源管理在定位上确确实实成为一个战略性的职能，还必须把它当做一个独立的职能部门来看待。企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。根据顾客类型，顾客需要以及知足顾客需要的技术等条件来界定本人的业务内容。对策二：重新定位人力资源管理者的角色。当代企业人力资源管理者不仅仅是人事管理专
5、家，而且更重要的是企业战略制定的介入者、变革的推动者员工的鼓励者。人力资源管理者应未雨绸缪，最先觉察企业变革的征兆，确定问题，建立信任，制定行动计划，确保变革的推进与完成。人力资源管理者应更多地倾听与回应员工，关心员工的需求，与员工更多地沟通，开发其潜力，实现其职业辉煌。对策三：重组人力资源部，以改善人力资源管理职能的有效性。人力资源部应成为部门的人力资源部。传统的人力资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评估以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的。而当代人力资源管理要真正从战略上为企业做奉献，资深的人力资源管理者就必须成为高层管理层的一部分，直接向首席执行官汇报工作，建立以专家
6、中心、现场人力资源工作者与人事服务中心为体系的人事组织构架，通过专业化改善服务的提供，使人力资源管理职能的有效性得到提高。对策四：建立一整套科学而有效的人力资源管理体系。当代企业人力资源管理工作要真正为企业的战略与业务服务，就必须建立起合适本企业特点的人力资源管理体系。它包括五项基本工作：识人、选人、用人、育人、留人。它是以识人为基础，选人为先导，用人为核心，育人为动力，留人为目的的工作。因而，在人力资源管理功能上，就应该建立起以认识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。这五大系统的建立是企业人力资源管理的良好标志，也是其运行机制的重要方面。