2022年激励理论案例分析.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 案例 1：立达公司的勉励制度立达公司地处中关村地区,是高强博士在1998 年创建的；目前,公司每年的销售额达 1.7 亿元人民币,并方案 10 年内达到 5 亿元人民币；面对外界猛烈的竞争环境, 高强在充分发挥自己治理天赋的基础上制造了一套有效而特殊的勉励方法,人们始终认为该公司的治理是极为胜利的；他为职工制造了极为良好的工作环境；公司总部设有网球场、 游泳池, 仍有供职工休息的花园和安静的漫步小道；他规定每周五下午免费为职工供应咖啡,公司仍定期举办酒会、 宴会及各种体育竞赛活动； 除此之外, 他仍答应员工自由 挑选机动敏捷的工作时间；他留意用

2、经济手段来勉励员工； 例如,他每年都会拿出 部分公司股份用于嘉奖优秀员工,目前,部分员工已拥有公司股份的 工为公司努力工作的热忱；高强仍特殊留意强化员工的参与治理意识；30了,这极大地激发了员他要求每个员工都要为公司长远进展提出自己的设想, 以加强对公司的明白进而提高他们对公司剧烈的责任心和 感情,自觉地关怀公司的利益；高强本人又是一个极为随和、喜爱以非正式身份进行工作的有才能的治理 者；由于他在公司内对治理人员、 技术人员和员工都能公平地实行上述一系列措施,公司的绝大多数人员极为赞同他的做法；公司员工都把自己的成长与公司的进展联系起来,并为此感到中意和骄傲；当然,高强深知, 要长期维护住这样

3、一批忠实工作的群体的确不是件简洁的 事；随着公司的快速进展, 它的增长速度自然会放慢, 也会显现一个更为正式而 巨大的治理机构；在这种情形下,该如何更有效的勉励员工呢 .这自然是人们所 关怀的问题；依据案例请回答以下问题：（1）立达公司实行了哪些勉励方法？（2）结合治理理论分析这些勉励方法为什么能起作用？（9 分）答案要点：（1） 思想政治工作；通过思想政治工作,使组织中的成员看到自己的利益时可以同组织的利益取得一样的；而在两者利益不完全一样时, 就要求组织的1 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 每个成员能以组织利

4、益为重,顾全大局,顾全整体；嘉奖；对人们取得的工作成效赐予嘉奖,会给人们的动机起到强化作用； 由于这使人看到了自己的成就,得到了敬重或取得了信任和社会位置；职工参与治理；所谓参与治理是指在不同程度上让职工和下级参与组织决策和各级治理工作的争论和争论；处于公平的位置来商讨组织中的重大问题,可使下级和职工感到上级主管的信任,从而体验出自己的利益同组织的利益, 组织的进展亲密相关而产生剧烈的责任感； 工作内容丰富化；工作丰富化是指试图把一种更高的挑战性和成就感表达在工作（职务）中；它不同于工作内容的扩大, 它可以通过赐予多样化的内容而使一个工作丰富起来；（2）美国心理学家马斯洛提出需要层级理论；他认

5、为人类的需求是以层次的形式显现的, 由低级的需求开头逐级向上进展到高级需求；他仍肯定, 当一组需 求得到满意时,这组需求就不再为勉励因素了；他将个人的需求分为生理需求,安全需求, 社交和爱情的需求, 自尊与受人敬重的需求以及自我实现的需求；由 于每个人的需求各不相同, 因此治理者必需用随机制宜的方法对待人们的各种需 求；在工作中,治理者要留意打算这些需求的各个特性,愿望和欲望；在任何时 候,治理者都应考虑到人的各种需求；美国心理学家赫茨伯格提出了双因素理论；他通过调查,发觉人们对诸如本 组织的政策和治理、监督、工作条件、人际关系、薪金、位置、职业安定以及个 人生活所需等等, 假如得到后就没有不

6、满, 得不到就产生不满； 这类因素统称为“保健因素 ”；此外,他仍发觉人们对诸如成就、赏识（认可）、艰难的工作、晋 升和工作中的成长、 责任感等,假如得到就感到中意, 假如没有得到就没有中意；这一类的统称为 “中意因素 ”；保健因素通常与工作条件和工作环境有关,而勉励因素与工作内容和工作本身有关；赫茨伯格认为, 保健因素不能直接起到勉励员工的作用, 但能防止员工产生不满的心情；保健因素改善后, 职工的不满心情就 会排除,并不会导致积极后果, 职工职能处于一种既非中意,又非不中意的中心 状态；勉励因素才能产生使员工中意的积极成效；美国心理学家麦克莱兰提出勉励需求理论,认为人的基本需要有三种,即成

7、 就、权力、社会需要、这一争论是值得重视的；由于任何一个组织及每一个部门都代表了实现某些目标而集结在一起的工作群体；2 全部这三种动力, 对治理工作名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 都有特殊的关系；案例 2：李强的困惑李强已经在智宏软件开发公司工作了6 年；在这期间, 他工作勤恳负责, 技术才能强,多次受到公司的夸奖,领导很赏识他,并赐予他更多的工作和责任,几年中他从一般的程序员晋升到了资深的系统分析员；虽然他的工资不是很高,住房也不宽阔, 但他对自己所在的公司仍是比较中意的,性要求所勉励；公司经理常常在外来的客人

8、面前颂扬他：术骨干,是一个具有创新才能的人才 ；”并常常被工作中的制造“李强是我们公司的技去年 7 月份,公司有申报职称指标,李强属于有条件申报之列,但名额却 给了一个学历比他低、 工作业绩平平的老同志； 他想问一下领导, 谁知领导却先来找他： “李强,你年轻,机会有的是；”最近李强在和同事们的谈天中明白到他所在的部门新聘用了一位刚从高校毕业的程序分析员,但工资仅比他少50 元；尽管李强平常是个不太计较的人,但对此仍是感到困惑不解,甚至很愤怒,他觉得这里可能有什么问题；在这之后的一天下午,李强找到了人力资源部宫主任,问他此事是不是真 的？宫主任说： “李强,我们现在特别需要增加一名程序分析员,

9、而程序分析员 在人才市场上很紧俏,为使公司能吸引合格人才,我们不得不供应较高的起薪；为了公司的整体利益,请你懂得；”李强问能否相应提高他的工资；宫主任回答：“你的工作表现很好,领导很赏识你,我信任到时会给你提薪的；”李强向宫主任 说了声 “知道了！ ”便离开了他的办公室,开头为自己在公司的前途感到担忧；问题：（1）用双因素理论说明李强的担忧、困惑；（2）谈一谈企业应如何做才能更好地、有效地勉励员工；参考答案：（1）导致李强担忧、困惑的缘由是企业勉励工作存在肯定的问题： 勉励理论中的双因素理论将影响工作效率的因素分为两类：保健因素和 勉励因素； 保健因素是指人们对本组织的政策和治理、3 监督、工

10、作条件、 人际关系、名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 薪金、位置、职业安定及个人生活所需等,假如得到满意的话,就可以排除员工 对企业的不满心情,假如得不到满意的话,就员工就会产生对企业的不满心情；尽管保健因素不能起到勉励作用,但却是人们有效工作的必要条件,能防止职工产生不满心情；该公司对李强忽视了保健因素而导致了李强的担忧； 勉励因素,包括赏识（认可） 、艰难的工作、晋升和工作中成长、责任感等因素,假如得到就感到中意, 得不到就没有不中意； 它能产生使职工中意的积极成效；但企业必需供应某些条件以满意保健因素的需要,

11、才可以保持人们肯定的工作积极性；该公司只留意了勉励因素,而忽视了保健因素；（2）要取得有效的勉励成效,该公司主管人员必需做到： 坚持物质利益原就； 坚持按劳安排； 随机制宜,制造勉励条件； 以身作就,发挥榜样的作用；案例 3：民营企业老板的困惑某民营企业的老板通过学习有关勉励理论,受到很大启示,并着手付诸实践；他赐予下属员工更多的工作和责任,并通过颂扬和常识来勉励下属员工；结果事与愿违,员工的积极性非但没有提高,反而对老板的做法剧烈不满,认为他是在利用阴谋来剥削员工；问题： 请依据所学习的有关勉励等理论,分析该老板做法失败的缘由并提出建议；答案要点：（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道,人类需

12、要是分层的,分别是生理需要、安全需要、社交需要、位置和受人敬重需要、自我实现需要；马斯洛认为只有当低级需满意以后才会有更高层次的需要；主导需要打算了人的行为；（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要,如生理和安全需要, 而这些需要很可能正是员工的主导需要；导致该民营企业老板勉励做法的失败；4 由于没能够对症下药, 才名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - （3）要使得勉励有效,应当明白员工的真正需要,并加以满意；在实施过程中,应当坚持物质利益原就,随机制宜,制造勉励条件,把物质利益和精神鼓励相结合；案例

13、 4：企业组织结构调整某地方生产传统工艺品的企业, 相伴着我国对外开放政策, 逐步进展壮大起来；销售额和出口额近十年来平均增长15%以上；员工也有原先的不足200 人增加到了 2000 多人；企业仍是采纳过去的类似直线型的组织结构,企业一把手王厂长既管销售, 又管生产, 是一个多面全能型的治理者；最近企业发生了一些事情,让王厂长目不暇接；其一：生产基本是按定单生产,基本由厂长传达生产指 令；遇到交货紧,往往是厂长带头,和员工一起挑灯夜战；虽然按时交货,但质 量不过关,产品被退回,并被要求索赔；其二：以前企业聘请人员人数少,所以王厂长一人就可以打算了；现在每年要招收大中专同学近50 人,仍要牵涉

14、到人员的培训等, 以前的做法就不行了； 其三：过去总是王厂长暂时抓人去做后勤等 工作,现在这方面工作太多,暂时抓人去做,已经做不了做不好了；凡此种种,以前有效的治理方法已经失去作用了；问题： 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施；答案要点：（1）从案例中给出的信息看,企业明显采纳的是直线型组织结构形式,这 种组织结构优点是： 直线型组织结构的优点： 结构比较简洁, 全部的人都明白他 们应向谁报告和谁向他报告； 责任与职权明确； 每个人有一个并且只能有一个直接上级,因而作出打算可能比较简洁和快速；缺点：是在组织规模较大的情形下,业务比较复杂,全部治理职能都集中由一个人承担,是比较困难

15、的；（2）明显当企业已经进展成为2000 多人时,直线型组织结构制约企业的正常进展；犹如案例中王厂长面临的困境,要一个人管全部的事情, 已经没有成效和效率了；（3）企业需要采纳适合企业进展的组织结构形式,例如治理进行专业化分工的直线 -参谋型组织结构,考虑设立生产方案部门、人力资源部门以及后勤部5 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 门；这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点,即各级直线治理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效治理, 以适应现代治理工作比较复杂而细致的特点,而每个部门都是

16、由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求；案例 5：企业培训工作随着我国加入 WTO,企业面临新的机遇和挑战；某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争, 以及企业长期健康进展, 熟悉到要转变观念, 加快建立现代企业制度的步伐,同时需要苦练内功提高自身治理水平；而培训是先导；过去,企业搞过不少培训, 但基本上是暂时聘请几个知名专家,采纳全部员工参与、 上大课的培训方式,在培训过程疏于掌握；培训过后,有人认为在工作中有用,有 的人认为没有什么用, 想学的没有学到； 也有人反映培训方式太单一, 没有结合 工作实际等等；问题： 假如你是公司负责人力资源治理工作的副

17、总经理,培训工作；答案要点：你该如何治理公司的（1）虽然企业熟悉到培训是先导的重要性的熟悉；但正如案例中所显示的企业在培训方面仍存在很多问题,如培训内容和方法的单调单一、 培训过程掌握和培训成效评估不够等；为了保证培训的有效性,应当从以下几方面进行考虑；（2）针对案例中的问题,应实行的措施有：第一要对培训工作进行治理；其次要确保培训内容多样性； 培训内容应包括政治思想训练、 业务学问和治理等方面的内容；第三要采纳多种培训方法,包括系统的理论培训、职务轮换、参观 考察等；（3）总之,在培训过程中,一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合； 上级治理者要支持和参与培训工作；挑选和培训好教

18、员； 培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合；6 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 案例 6：比特丽公司组织治理比特丽公司是美国一家大型联合公司,总部设在芝加哥, 下属有 450 个分公司,经营着 9000 多种产品,其中很多产品,如克拉克捧糖,乔氏中国食品等,都是名牌产品； 公司每年的销售额达90 多亿美元； 多年来, 比特丽公司都采纳购买其他公司来进展自己的积极进取战略,因而取得了快速的进展； 公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后,一般都保持其原先的产品, 使其成为联

19、合公司一个新产品的市场； 另一方面是对下属各分公司都采纳分权的形式；答应新购买的分公司或工厂保持其原先的生产治理结构,这些都不受联合公司的限制和约束；由于实行了这种战略, 公司变成由很多没有统一目标,彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司；1976 年,负责这个进展战略的董事长退休以后,德姆就是在这种情形下被任命为董事长；新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向进展；依据他新制定的战略,德姆卖掉了下属 56 个分公司,但同时又买下了西北饮料工业公司；据德姆的说法,公司除了面临进展方向方面的问题外, 仍面临着另外两个主要问题： 一个是下属各分公司都面临着向社会介 绍并推销新产品的问题,

20、为了刺激各分公司的工作, 德姆打算采纳奖金制, 对下属干得杰出的分公司经理每年嘉奖1 万美元；但是,对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说,1 万元奖金唯恐起不了多大的刺激作用；另一个面临的更严峻的问题是, 在维护原先的分权制度下, 应如何提高对增派参谋人员必要性的熟悉, 应如何发挥直线与参谋人员的作用问题；门增派参谋人员, 以更好地帮忙各个小组开展工作；德姆打算要给下属每个部 但是,有些治理人员就认为只增派参谋人员是不够的, 有的人就认为, 没有必要增派参谋人员, 可以采纳单一联络人联系几个单位的方法,即集权治理的方法；公司特地设有一个财务部门,但是这个财务部门根本就无法掌握这么多分

21、公司的财务活动,因此造成联合公司总部甚至无法明白并把握下属部门支付支票的情形等等；问题：（1） 比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？（2）你对德姆的勉励方法有何看法？7 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - （3）参谋人员有何作用？如何和谐直线和参谋人员之间的关系？答案要点：（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好；现在的比特丽公司分权程度非常高,各下属分公司基本上是分而治之,这样的治理架构使得组织特别松散,总部也缺乏掌握力； 在市场竞争日趋猛烈的今日, 组织需要形成整体的力气, 这好比拳头打出去比每一根手指更有力；比特

22、丽公司需要平稳集权与分权,只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力；（2）德姆的勉励方法可能难以达到抱负的结果,微薄的嘉奖起不到足够的 勉励作用；要取得更好的勉励成效,可以从两方面改进,一是提高物质的额度,这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质嘉奖和精神嘉奖相结合,嘉奖能否起到勉励作用取决于人们取得的成果和他们对不同需要的追求 程度而定,物质嘉奖和精神嘉奖结合起来才能发挥最大的作用；（3）参谋人员有何作用？如何和谐直线和参谋人员之间的关系？参谋人员 可以为直线主管供应信息, 出谋划策, 协作主管工作； 在和谐直线和参谋人员之 间的关系时很有讲究： 第一,直线主管不能为

23、参谋左右； 参谋人员所拥有的只是 帮助性职权, 比如供应询问、 建议等, 直线主管广泛听取参谋的看法后应做出决 策；留意,只有直线主管才是决策者；其次,参谋应尽可能的独立提出建议,直 线主管不应过多干涉；案例 7：不同文化背景下的沟通冲突请阅读下面的一段对话：美国老板：完成这份报告要花费多少时间？希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间；美国老板：你是最有资格提出时间期限的人；希腊员工：十天吧；美国老板：你同意在 15 天内完成这份报告吗？希腊员工：没有做声； （认为是命令）15 天过后,8 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - -

24、 - - - 美国老板：你的报告呢？希腊员工：明天完成； （实际上需要 30 天才能完成；）美国老板：你可是同意今日完成报告的；其次天,希腊员工递交了辞职书；请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话,提出建议；说明希腊员工辞职的缘由并（1）在人与人的沟通过程中,有肯定的特殊性,即由于人们的政治观点、经济位置、年龄、经受、宗教、习惯等的不同,在沟通过程中,对同样的事情或 谈话会有不同的说明和归因；（2）在案例的对话中,美国老板问希腊人完成报告的时间,实际上是在征求希腊员工的看法（这是与美国治理的传统习惯有关）,而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间, 只是想让美国老板下命令 （希腊员工习惯于命

25、令式的管 理）；15 天过后,美国老板要报告（要信守承诺） ,而希腊员工已经尽力把 30 天 的工作用 16 天完成了（并且认为推迟些时间没有问题） ；希腊员工认为美国老板 找麻烦,因此不得已而辞职；（3）因此,要熟悉和把握在沟通过程中个体差异及其影响,从而保证沟通 的有效性；如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段；案例 8：伦迪汽车分销公司伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业,下设如干销售门市部；公司刚成立时, 为详细表达民主治理, 制订了如干的责任制度, 运转尚属顺 利；随着时间的推移,员工中相互推诿的事情时有发生,但在处理这种事情时,又说不清谁应承担责任, 以致有的事情就不

26、了了之； 为了推动民主治理, 公司力 争让下属参与某些重要决策； 他们引进了高级小组制度, 从每一个销售门市部挑 选一名非治理者, 共挑出五人, 公司主管人员每月与他们开一次会,争论各种问 题的解决方法和执行策略；尽管如此,但人们的积极性并没有充分的调动起来；经过两年的经营, 公司的营业收入有了肯定的增长,但企业的税前利润增长不快,其次年比第一年只增长 1.8%；这给主管人员带来很大的苦恼；9 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 问题：（1）公司制定了责任制度,却又显现责任不清,请分析什么缘由？答：责任原理包含了明确

27、每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公平而准时；伦迪公司虽然制订了责任制度,但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到,有发生；因而显现责任不清、 相互推诿的事情时（2）从人本治理分析,应当如何调动员工的积极性？答：要调动员工的积极性,贯彻 “以人为中心 ”的人本原理是特别重要的；伦 迪公司让下属五个非治理人员参与争论问题的会议,并没有调动大家的积极性,以致经营二年,税前利润增长不多；这是要留意的；（3）请你为公司经济效益增长慢的缘由作简要分析；答：主要缘由： a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公平而准时,会使员工仔细、勤奋地工作；c.职位设计和权限委

28、授并不抱负,因而处理事情就不得力；案例 9：LE 集团的沟通障碍LE 集团公司东北分公司最近从华南分公司调来一位广东籍的总经理陈某,陈某在广东一带是很出名气的经理人,他有个特点： 讲话从来不用讲稿, 常常即兴发言,广东话风趣幽默,常常博得满堂喝彩；但他讲不好一般话,到东北分公司就任后, 他召开全体员工大会阐述经营理念和战略,与下属积极沟通, 以明白情形；开头下属很情愿找他汇报工作, 但他常常打断下属的汇报, 提出评判看法；员工慢慢地不情愿向他汇报工作了； 同时陈某也发觉他在大会上的即席讲话也没有得到员工们的响应,不能引起共鸣；请问：从进行有效沟通的角度帮忙陈某分析缘由并提出相应的计策；参考答案

29、：（1）进行有效的沟通就要求： 表达清晰； 传递精确； 防止过早评判； 排除下级人员的顾虑； 治理者进行积极沟通； 对情报过程加以掌握；（2）陈某在沟通中违反了有效沟通要求中的第、,即表达不10 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 清晰,影响传递信息的精确性, 过早评判,使沟通难以进行, 使下属产生了顾虑；（3）计策：开会时第一要预备讲稿提前印发；在沟通时仔细倾听,不要打断对方,防止过早评判；通过夸奖、嘉奖等勉励下属讲真话、实话；只有充分沟通,相互明白,才能更好地开展领导工作；11 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 11 页