《2022年战略管理与伦理复习资料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年战略管理与伦理复习资料.docx（28页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选学习资料 - - - - - - - - - 第一章企业战略： 在猛烈竞争的市场中,为求生存和进展而做的 实行的竞争行动和治理业务的方法；长远性 、 全局性 的规划以及企业远景和使命而主要特点：（ 1）总体性（2）长远性（3）指导性（4）现实性（5）风险性（6）竞争性（7）创新性（8）稳固性要素：（1）产品与市场范畴（2）增长向量（3）竞争优势（ 4）协同效应企业战略层次：（ 1）公司战略（ 2） 业务战略（3）职能战略一、 公司战略： 企业的整体战略总纲,是企业高层治理指导和掌握企业一切行为的最高行动纲领；（成长型 战略、 稳固型 战略、 收缩型 战略）二、 业务战略： 在公司战略下,各
2、个战略业务单位（胜利而制定的行动方案和经营战略；SBU 战略业务单位 ）为取得某一特定业务领域的经营（低成本事先 战略、 差异化 战略、 集中化 战略 、产业结构与竞争 战略）三、 职能战略： 企业的职能部门为了贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而制定的战略；（市场营销 战略、 人力资源 战略、 讨论与开发 战略、 生产作业 战略、 财务 战略）企业战略治理 任务 ：为实现战略目标, 制定战略决策, 实施战略方案和掌握绩效的动态治理过程；（安索夫）任务：（ 1）提出企业的战略展望,指明企业的进展方向与愿景,是全部企业员工对企业的一切行动有一种目标感；（ 2）确立企业的使命,明确企业当前的业务范
3、畴；（ 3）建立目标体系,将企业的将来进展蓝图从战略愿景转换成企业目前达到的特定业绩标准；（ 4）制定为完成和执行所实行的战略；（ 5）有效地实施和执行所挑选的战略；（ 6）对战略实施和执行的结果进行绩效评判；特点：（ 1） 层次性（2） 整体性（3）动态性效率 ；效能 ,而企业职能重在改进（ 4）企业战略治理重在改进战略治理的 过程：（1）战略 分析；（2）战略 制定 与 挑选 ；（3）战略 实施 与 掌握 ；进展：（1）以 环境 为基点的经典战略阶段；（2）以 产业（市场）结构分析 为基础的竞争战略阶段；（3）以 资源学问 为基础的核心竞争力理论阶段；可连续进展 实质 ：一种新的文明观、价
4、值观、伦理观,是当今道德进展的可连续性问题的延长,闪烁着人类理性挑选的光辉；循环经济： 一种以资源的高效利用和循环利用为核心,以“减量化 、再利用 、再循环 ” 为原就,以 低消耗、 低排放 、 高效率 为基本特点,符合可连续进展理念的经济增长模式；生态文明： 人类实现人与自然、人与人之间 和谐相处的一种社会形状,是文明的一种更高级的形式；1 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 其次章企业愿景： 一副关于企业将来的进展蓝图,是企业领导者对企业进展前景和进展方向的一种高度概括；构成要素：（1）界定企业的 当前业务 ；（
5、 2）确定企业的 进展方向 ；（3）界定实现进展规划的详细步骤 ；（ 4）确定衡量效益的标准 ；（5）界定企业愿景的特别性 ；作用：（ 1）高层治理者对公司的长期进展方向和将来业务结构有一个清楚的熟悉；（ 2）降低由缺少企业愿景规划而给公司治理决策上所带来的风险；（ 3） 底层治理部门依据它制定部门使命,设置目标体系,制定部门和职能战略；（ 4）勉励公司员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的奉献；企业使命： 治理者为企业确定的较为长期的生产经营的总方向、总目标的、总特点和总的指导思想；企业使命的 界定：（1）顾客的需求 ,即企业需要满意顾客的什么需求；（2） 顾客群 ,即企业的对象是谁；（3）
6、 满意顾客的需求的方式,即企业接受的方法；企业使命的 表述：（1）企业定位；（ 2）企业理念；（ 3）公众形象；（4）利益群体；企业 做法：（ 1）判定要求者；（ 2）懂得要求的内用；（ 3）和谐各种要求；愿景与使命的 本质区分：（ 4）和谐企业使命形状要素之间的关系；企业愿景 考虑的是企业将来的进展道路；企业使命 考虑的是企业目前如何把经营重点放在企业已有业务与活动上,满意所服务的客户需求；企业使命 反映着企业高层治理者的价值观和企业进展力图为自己塑造的形象,揭示本企业与同行其他企业在经营目标上的差异,界定主要产品和服务范畴,以及企业试图满足顾客的基本需求,并为企业目标的确立与战略的制定供应
7、依据；企业战略 目标： 对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值；组成成分：（1）预期实现的 战略目标 ；（ 2）实现目标的 时间表（3）实现目标程度的指标（ 3）适当；（ 4）可实现；（5）有时限的要求；主要 特点：（ 1）简明和定量； （ 2）详细；主要 作用： 是企业制定战略的基本依据和动身点；是企业战略实施的指导方针；是企业战略掌握与评判的标准；是能够使企业使命详细化和数量化；描画了企业进展的前景、对各级治理人员和广大员工具有很大的勉励作用,有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和制造性；主要 内容：（ 1）市场目标（3）提高生产力方面的目标（ 2）技术改进和进展方向的目标（ 4
8、）财务与实物资源取得和占用方面的目标（5）利润方面的目标（ 6）人力资源方面的目标（7）员工积极性方面的目标（ 8）企业社会责任目标伦理导向下企业战略目标的 特点：（1）有明确的价值观和伦理观（ 2）超越法律（3）强调自律（ 4）履行社会责任（5）追求杰出2 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第三章 企业外部环境分析企业 外部环境： 那些给企业造成市场机会或环境威逼的主要社会、经济力气、直接或间接影响企业的战略治理过程；包括：（1）宏观环境分析（2）行业环境分析宏观环境：（1）政治和法律环境,即那些制约和影响企业的
9、政治要素和法律系统及其运行状态；（直接影响企业活动、企业难以猜测、不行逆转性）（2）经济环境, 即企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特点、经济联系等社会经济状况和国家经济政策；（社会经济结构、经济进展水平、经济体制和宏观经济政策）（3）科技环境, 即企业所处的社会环境中的科技要素及该要素直接相关的各种社会现象的集合；（社会科技水平、社会科技力气、国家科技体制、国家科技政策和科技立法）（4）社会文化环境 ；行业经济特性分析：（1）市场规模（2）竞争地域范畴（ 3）市场增长率及行业目前寿命周期中所处的阶段；（4）行业内企业的数量级相对规模（5）购买者的数量与相对规模（6）纵向整合的程度（7）
10、分销渠道的种类（8）产品特色及技术和革新的进展趋势（9）竞争对手的产品服务是否具有差异化（10）行业中的企业是否形成规模经济（11）行业中的企业是否具有学习和体会曲线效应（12）行业的获利才能（13）行业进入和退出的难以程度及必要的资源（14）行业的演化等常见的相关 关键胜利因素：（1）技术相关（ 2）制造相关（3）分销相关（ 4）市场营销相关（5）技能相关（ 6）其他行业竞争力分析：潜在竞争者遇到的 问题：1、进入堡垒； （1）规模经济（ 2）产品差别化（3）资金需求（4）获得分销渠道（5）转成本（6）原材料与技术优势（7）政府政策2、预期报复； （1）一种对进入者勇于报复的历史（2）已立足
11、企业具有相当充实的资源条件进行反击（3）已立足企业深陷该行业,并且,在该行业中的流淌资金地的专用资产（4）行业进展缓慢3、退出堡垒；（1）固有资产高度专业化（2）退出成本过高（3）协同关系亲密程度（4）感情障碍（5）政府和社会的限制等3 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 产业竞争程度的 因素：（1）众多的或势均力敌的竞争对手（ 2）行业增长缓慢（3）高固定成本或高库存成本（4）缺少产品差异化或转化成本（ 5）大幅度增容（6）退出堡垒大替代品压力：（措施）（1）行业内企业接受集体联合方式进行反击（2）通过降低成本或改
12、进产品,降低性价比（3）提高顾客转换成本（4）查找不受替代品影响的新用途（5）转向最少受替代品威逼的细分市场（6）当替代品与企业产品之间的相关性较强时,不妨进入替代品产业（7）因技术进步等环境变化带来替代品是,寻求联合等 买方侃价实力：（1）购买数量、产品占全部费用或购买量的比例、产品的标准化程度；（2）购买者转换成本不高、盈利低、接受向后一体化、把握充分的信息；（3）供应者的产品对购买者的产品或劳务质量无重大影响；供应方侃价才能（做法）：（1）寻求和开发其他被选中的供应商,尽量削减对他们的依靠；（2）积极查找其他替代品减弱他们的侃价才能；（3）向供应商说明企业有才能向后一体化；（4）挑选相对
13、较小的供应商,增加他们对企业的依靠；（5）将供应商作为合作伙伴,合作经营,共同承担风险；第四章 企业资源才能及商业模式分析资源：能潜在地或实际地影响全部者价值制造的事项,包括可控资源和不行控资源；主要分为：有形资源和无形资源；有形资源：能看得见、摸得着的,能被人们利用的、自然的和社会的各种资源,或在传递客 户价值中生产消费的物力资源；主要包括：实物资源、财务资源和组织资源；1、实物资源：企业从事生产经营活动所需的一切生产资料；划分为：（1）劳动对象： 通过劳动者进行加工之后,转换成新的使用价值的那一部分实物资源；（原材料之类）（2）劳动手段： 劳动者用以转变劳动对象的一切物质条件；（产房之类）
14、2、金融资源：最大的资源就是资金 3、组织资源：包括企业的战略规划、员工开发、评判和酬劳系统等无形资源：1、人力资源：存在企业组织系统内部的有体会的、把握特别技能的、被勉励起来的员工等 可供企业利用的外部人员的总和；2、技术资源：解决实际问题有关的软件方面的学问和解决这些实际问题而使用的设备、工具等软件方面的学问；（直接和间接技术、生产工艺技术、设备修理技术、财务治理技术、生产经营技术）3、品牌资源：包括产品品牌、服务品牌、企业品牌4 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 超级竞争的本质：使竞争循环的周期大大缩短；在超
15、竞争条件下,产生 新的资源：1、 信息资源： 企业生产及治理过程所涉及到的一切文件、资料、图标和数据等信息的总和；2、 治理资源： 企业资源在进行有效整合以达到企业既定目标与责任的动态制造性活动；3、 市场资源： 那些在市场中存在的,虽不受企业掌握,但却基于企业所拥有的强大的竞争和特殊的经营策略技巧以及广泛的关系网络而可以为自己所拥有的资源；（1）关系资源（2）杠杆资源（3）社会资源（4）历史文化资源（5）其他市场资源4、 时空资源：企业在市场上可以利用的,作为公共资源的经济时间和经济时空；（1）时间资源：人类劳动直接或间接开发和利用的自然时间或日历时间；（2）空间资源：人类劳动直接改造和利用
16、的、承接现实经济要素运行的自然空间；5、 企业文化：在企业实践中,逐步形成的为员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观 念、经营准就、经营作风、企业精神、道德规范、进展目标的总和；6、企业的 伦理资源： 企业道德和企业声誉是企业的伦理资源；企业主体的道德：私德与公德私德：企业员工对于企业与社会的道德；私德是通过企业中的个人的品德表达的；企业品德的 主要内容：（道德熟悉 、道德情感 、道德意志 ）爱岗敬业（核心与基础） 、诚恳守信（生存与进展的基石）、办事公道、服务客户（目标指向与最终归宿）、奉献社会（本质特点） ；公德：企业对整个社会的道德；企业声誉： 一个企业获得社会公众信任和赞扬的程度,以
17、及企业在社会公众中影响成效好坏、大小的程度；（知名度 、美誉度 、信任度 ）企业声誉的 特点：1、形成因素的 多样性 ；2、形成时间的 长期性 ；3、存续期间的 脆弱性 ；4、产权的 专有性 ；企业常见的 才能：（ 1）筹备（ 2）财务掌握（3）战略决策（ 4）产品推广（ 5）分销（ 6）成品掌握（ 7）新产品开发（ 8）客户服务（9）高效、低成本的内部治理（10）人力资源开发与治理企业 资源 与才能的关系 ：（1）资源具有稳固性,企业才能就没有,企业才能建立具有突发性；（2）资源具有可转移性,而企业的才能是难以转移给他人；资源是否有价值的 判定方法：（ 3）资源是才能的基础；（1）适用性 ：
18、这项资源对于生产顾客所需的产品和服务有多大的奉献；（2）稀缺性 ：资源稀有性,并且不易被其他企业复制；（3）专用性 ：企业是否能够拥有资源所制造出来的价值；商业模式： 企业赚钱的规律,即企业如何进行运作才能盈利的模型；构成要素：1.产品与性能2.目标市场3.定价与收益4.市场推广5.生产方式6.外部合作商业模式创新的 特点：1.开发出新产品2.推出新的生产方式3.开创新市场4.获得新的原材料5.接受新的产业组织形状；5 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 商业模式创新的 方式：（1）重新定义 顾客需求 的商业模式创新
19、；（3）重新定义 收入模式 的商业模式创新；（5）重新定义 合作模式 的商业模式创新；（ 2）重新定义 产品/ 服务 的商业模式创新；（ 4）重新定义 生产模式 的商业模式创新；第五章 公司的治理结构与利益相关者公司治理结构： 一种联系并规范股东（财产全部者）、董事会、高级治理人员权益和义务分配,以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架；三权分立：决策权 -股东大会、经营治理权 - 董事会或执行董事、监督权 -监事会公司治理结构模式： “ 股东治理”模式、“ 共同治理”模式“ 股东治理” 模式特点：实现股东利益最大化；“ 共同治理” 模式本质：系列契约关系的总和；公司治理结构原就 主要内容：（
20、1）应当爱护股东的权益；（2）应当确保全体股东受到公平的待遇；（3）应当确认利益相关者的合法权益,并勉励其为制造财宝和工作机会以及保持企业财务健全而积极地进行合作；（4）应当保证准时精确地披露与公司有关的任何重大问题；（5）应当确保董事会对公司的战略性指导和对治理人员的有效治理,并确保董事会对公司和股东负责；托付代理关系： 市场交易中,由于信息不对称性,处于信息劣势的托付方与处于信息优势的 代理方,相互博弈达成的均衡的用合同反映的关系；现代企业托付代理关系的类型：（1）股东大会和董事会之间的托付代理关系；（2）董事会和治理当局之间的托付代理关系；（3）治理当局和各部门经理之间的托付代理关系；利
21、益相关者：指与企业有肯定利益关系的个人或组织群体；包括：股东、债权人、治理人员、员工、顾客、供应商、经销商、政府、社区、竞争者；第六章 战略治理的分析法SWOT 分析法：S：指企业内部优势,或所特有的能够提高竞争力的才能；W：指企业内部劣势,过某种会使企业处于劣势的条件；O：指企业所面临的外部市场机会；T：指企业所面临的外部威逼；SWOT 分析法的 步骤：1、全面扫描业务；SWOT ；2、依据不同业务挑选6 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3、战略匹配和挑选；（1）针对 OS 战略：使用增长型战略；方法：增加资源
22、投入, 巩固竞争优势, 扩大对机会的利用, 必要时集中利用所能支配的资源；（2）针对 OW 战略：使用扭转型战略；方法：加强投资,将劣势转换为优势；在市场有吸引力情形下,将业务舍弃给竞争对手；（3）针对 ST 战略：使用多种经营战略；方法：对外部环境的影响,将威逼转换成机会；将经营重点放在有利可图的市场上；开发新产品和服务；（4）针对 TW 战略：使用防备型战略；方法：实行舍弃或撤退战略；防备战略；4、战略调整；SWOT 分析法的 局限性：1、很难估量外部的机会和威逼；2、不易确定企业的内部优势和劣势；3、机会和威逼、优势与劣势同时具在,并来自不同的方面,每个因素的重要程度难以评估；4、 SW
23、OT 分析法是静态分析法,环境是不断变化的,静态分析就不能揭示竞争环境的动态变化；5、 SWOT 分析法留意与某个产品市场,不利于多元化经营的企业；投资组合分析法 波士顿矩阵分析法：现金流的主要来源：商品市场、资本市场市场增长率 =（市场规模上一年的市场规模）/ 上年的市场规模市场相对份额 =战略经营单位的销售额 / 最大竞争者该业务的销售额波士顿矩阵的 局限性：1、市场不是处于抱负状态,实际值比抱负值大,所以波士顿矩阵不是适用于全部规模的企业；2、很难评估市场增长率,且市场吸引力不仅仅是由市场增长率打算的；3、市场细分难以把握；4、没有考虑到其他企业家的因素；5、仅以当前资金流为基础进行分析
24、,不能进行动态分析,反映企业长远的进展；6、没有考虑业务之间的关联系；7、没有考虑从其他途径得到资金；8、市场份额不肯定代表企业竞争力的强弱；通用矩阵又称行业吸引力矩阵 影响 行业吸引力 的因素：行业增长率、市场价格、市场规模、获利才能、市场结构、竞争结构、技术及 社会政治因素；影响 经营业务竞争位置 的因素：有相对市场份额、市场增长、市场增长、买方增长率、产品差异化、生 产技术、生产才能、治理水公平；价值链分析法： 将企业的活动看做一系列价值制造的活动,强调的是企业怎样建立竞争优势；构成成分：1、基本活动： 进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售、服务；2、帮助活动： 基础设施、人力资源治理
25、、技术开发、选购；7 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 企业伦理分析法：标准一：企业在追求利润最大化和股东高回报时,要考虑承担社会责任；标准二：利益相关者的基本权益应当得到敬重,侵害这些权益是非伦理；企业伦理分析法的步骤：1、对备选的战略决策做出伦理判定；2、继而对利益相关者的利益情形进行伦理分析；3、进行伦理核查；4、理性地做出符合伦理的企业战略决策；第七章 竞争战略分析与企业伦理评判一般竞争战略概述；一、成本竞争战略；（对象广泛,范畴大）指企业通过在内部加强成本掌握,在讨论开发、生产、销售、服务等领域把成本降到
26、最低限度；1、接受 缘由：（1）对潜在竞争者形成进入障碍；（3）对替代品降低的危急；（5）对行业内企业产生成本优势；2、是否具备这些 条件：（1）所在的市场是否完全竞争市场；（3）大多数购买者是否以同样的方式使用产品；（5）价格竞争是否是市场竞争的主要手段等；补充：组织 内部 条件：（2）对供应者增加讨价仍价的才能；（4）对需求方增加抗击才能；（ 2）该行业的产品是否标准化；（ 4）产品是否具有较大的弹性；（1）连续的资本投资和获得资本的途径；（ 2）生产加工工艺技能；（3）仔细的劳动监督；（ 4）设计简单制造的产品；（5）低成本的分销系统；组织 外部 条件：（1）现在企业之间的竞争猛烈；（
27、2）所处行业产品标准化；（3）实现产品差异化路径少；（5）消费者的转换成本低；3、接受的 风险：（1）技术的变化将过去的投资与学到的体会一笔勾销；（3）简单忽视所需产品或市场营销的变化；补充：（ 4）多数顾客使用产品的方式一样；（ 6）消费者的谈判才能增强；（ 2）战略技术简单相互仿照；（ 4）对生产要素价格的上涨变化敏锐；做法：简化产品；降低自动化成本和人工费用；材料节省；生产创新；策划创新；8 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 二、 差别化战略 ；指企业满意顾客特别的需求,形成竞争优势,而供应与众不同的产品和服
28、务的战略；1、接受 缘由：（1）对潜在竞争者形成进入障碍；（3）对替代品降低的危急；2、接受 风险：（ 2）对供应者增加讨价仍价的才能；（ 4）对需求方增加抗击才能； （ 5）在行业竞争中具有价格优势；（1）与实行低成本的竞争者比,成本差别过大而处于劣势；差别化过大,难以笼住顾客；（2）购买者需要的差别化程度大；（3）如对手退出更具差异化的产品,顾客简单转向购买；（4）企业认为的差别化不为购买者所认可,从而丢失价格优势；（5）企业产品系列的扩张稀释购买者对品牌的认可；补充：做法：产品化差异化战略；服务差异化战略；人事差异化战略；形象差异化战略；三、 重点集中战略；（聚焦战略 ）指企业把经营重点
29、放在一个特定目标市场上,1、接受 缘由：（1）对潜在竞争者形成进入障碍；（3）增强对供应商的谈判优势；（5）在行业竞争中获得超额收益；补充：接受条件：（1）目标市场足够大,可以盈利；为特定的地区或特定的购买者集团供应特别的产品和服务；（2）对替代产品进入形成障碍；（4）消弱购买者的讨价仍价才能；（ 2）小市场具有很好的成长潜力；（3）小市场不是具有主要竞争厂商胜利的关键市场；（ 4）公司拥有有效服务目标-小市场的资源和才能；（5）公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来防备行业中的挑战者；2、接受 原就：（1）购买者群体之间在需求上存在着差异；（3）目标市场各方面收益比较合理3、接受 风险：（
30、2）目标市场小,没有其他竞争者；（4）本企业资源实力有限,不能追求更大的目标市场（1）大范畴供应服务的竞争对手与实施重点集中的成本差距变大时,使狭窄的目标市场的产品丢失成本或差异化优势；（2）各方面战略目标的变化使得细分市场与整体市场的产品和服务的差距缩小；（3）竞争对手在战略目标市场中找到细分市场,使原重点不能集中；（4）重点关注的市场被其他市场的竞争者侵占；（5）重点关注的市场需求发生重大变化,甚至萎缩,使原有分流或消逝；补充：做法：产品线重点战略；顾客重点战略；地区重点战略；低占有率地区战略；9 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 16 页精选学习资料 - - - -
31、 - - - - - 超竞争战略：新兴行业的 特点：（1）技术不稳固；（ 2）战略不确定；（3）高初始成本但成本急剧下降；（4）新成立企业较多；（ 5）独立门户现象普遍；（6）存在较多的首次购买目标；（7）企业目标短浅,只为解决目前的权宜之计；接受的 战略计策；（1）尽量赢得在新兴行业中的领导位置；（3）显现占统治位置的技术,应当积极接受；（5）挑选适当的进入时机；（7）降低首次购买公司第一产品的代价和难度；高速进展行业的 特点：（ 8）有些新兴市场受到政府管制；（ 2）完善技术,提高品质,开发具有吸引力的产品和性能；（4）与关键供应商建立联盟关系,获得关键的原材料；（6）追寻新的顾客群、进入
32、新的地理区域；（ 8）接受削价的策略来吸引后来对价格敏锐的购买者；（1）技术革新很快；（2）产品生命周期较短；（ 3）一些重要竞争对手进入了该行业；（4）竞争对手常常接受新的竞争行动；接受的 战略计策：（ 5）购买者的需求和期望变化和快；（1）积极投资讨论与开发,使公司处于技术的前沿；（2）对重大的新大事赐予关注,并能做到快速的反应；（3）创新才能的才能；（4）通过与外界的供应商和生产关联产品的公司建立战略联盟；成熟行业的 特点：（1）行业增长速度的降低会使争夺市场份额的竞争更加猛烈；（3）留意产品质量、服务和价格；（5）讨论、开发、生产、营销等方面发生较大的变化；（7）日益增加的行业内竞争,
33、导致企业间的兼并和收购增加；接受的 战略计策：（ 2）购买者变得更加精明；（ 4）企业面临生产过剩的问题；（ 6）行业竞争走向国际化；（1）缩减产品系列； （ 2）更加留意流程革新； （3）加强降低成本的治理； （4）增加对现有顾客的销售；（5）以廉价的价格购买竞争厂商；（ 6）进展国际化经营,发挥比较优势；（7）建立新的或更加敏捷才能；衰退行业的 特点：（1）衰退缘由 - 技术替代、需求转移、人口因素；（3）形成新的需求结构；接受的 战略计策：（2）衰退方式和速度的不稳固性；（4）退出障碍也影响行业的衰退；（1）定位战略；（2）领导战略；（ 3）收割战略；（4）舍弃战略；分散行业的 缘由：（
34、1）进入行业的堡垒低； （2）需要进行专业化； （ 3）行业产品和服务市场日益走向国际化,导致产品分散；（4）产品差异化大,顾客群大；（5）缺乏规模生产经济性；（6）市场需求大又多样化；（7）上游与下游行业力气太强大；（8）行业很新,以致一些公司没有足够的资源（9）运输成本高；10 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 接受的 战略计策：（1）实行连锁经营或特许经营方式；（2）成为一个低成本经营者；（3）整合提高顾客的价值；（4）按产品类型进行专业化；（5）按顾客类型进行专业化经营；（ 6）在有限的地理区域上集中；超
35、竞争环境的 特点：（1）竞争范畴广域化； （2）技术扩散速度前所未有地加快；（4）社会需求多样性； （5）企业社会责任增加；超竞争环境的 局限性：（3）供过于求成为普遍的现象；（1）竞争区域的局限性； （ 2）竞争对手的局限性； （3）资源积存的局限性； （ 4）竞争对手的局限性；遵循的 原就：（1）进展顾客价值是超竞争战略的首要原就；（3）建立能够增加顾客价值的核心资源和才能；（5）将顾客需求变化视为必定；（2）积极开发新产品、接受新技术（4）宽视角地注视自己的竞争领域；企业 社会责任： 指企业制造利润、对投资者负责的同时,也应当考虑利益相关者的利益,要承担对员工、消费者、债权人、社区和环境
36、等方面的社会责任；伦理的 主要问题：（1）爱护员工权益； （ 2）环境爱护； （3）诚信经营、爱护市场秩序；（4）保证消费者合法权益；第八章 公司战略与伦理决策公司战略：解决多元化公司 “ 经营什么业务”；如何进入和退出相关行业；以何种方式进行业务整合等等；业务战略： 解决单一业务公司经营什么详细的产品；如何获得竞争优势的问题；如资源配置 接受的战略：（1）成长战略：纵向成长、横向成长、多元化、地域扩张；（2）稳固战略：暂停 /谨慎前进、保持业务不变、保持利润不变等；（3）收缩战略：扭转战略、出售 /剥离、破产 /清算等等；企业多元化：指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动；或指同时向不同
37、的行业市场供应产品和 服务；企业多元化的 路径：（1）非相关多元化：随着企业规模的扩张、行业升级与结构的调整,企业会查找新的进展机遇；（2）企业依靠已积存的资源逐步绽开产品多元化与投资多元化；（3）相关多元化： 企业主要业务总销售额所占总销售额的比重小于0.7,且各业务间有肯定治理的企业类型；相关多元化 战略：进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的,有价值的 “ 战略匹配关系”的新业务；不相关多元化： 主要业务总销售额所占总销售额的比重小于 类型；0.7,且各业务件缺少技术、市场等治理的不相关多元化 战略：在投资其他行业投资,把业务领域扩展到其他行业中去,新产品、新业务与企业的现 有业务、
38、技术、市场毫无关系的战略；11 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 公司多元化的 缘由 外部缘由：（1）产品需求趋向停滞； （ 2）市场集中度高； （3）市场需求的多样性和不稳固性；（ 4）政府相关政策影响；内部缘由：（1）获得规模经济； （2）获得范畴经济；（ 3）建立进入障碍；（4）增强对市场的掌握； （5）降低经营风险；（6）保证产品和服务质量；（ 7）订正企业目标差距； （ 8）促进企业内部治理； （9）其他缘由；内部创业： 企业通过内部的讨论开发,制造出与企业所在行业不同的产品和服务,形成新的市场或行业；
39、引起投资 成本问题：（1）进入者的新生产才能将会对行业中供需平稳产生影响；（2）现有企业的可能反应造成的影响；（3）内部创业将引发新的一轮行业剩余才能的扩大；竞争对手的 报复：（1）增长缓慢行业；（ 2）产品的标准化程度高,缺乏差异化的行业；（3）高固定成本的行业；（4）高度集中的行业；（ 5）将企业中的位置视为高度战略重点的现有企业；（6）现任治理层的态度；详细形式：（1）垂直链裂变 ；（2）独资新建企业和工厂；（3）技术“ 副产品” 的充分利用；（ 4） 人才的充分利用 ；企业并购有三种方式：兼并：并购公司购买目标公司的产权,使目标公司丢失法人资格或转变法人实体的产权交易行为；收购：并购公
40、司购买目标公司的全部或部分股份,获得目标公司的掌握权的产权交易行为；划转：政府利用行政手段转变企业产权在不同部门、不同地区与不同企业之间的全部者关系,实行无偿形式进行国有经济内部产权重组的行为；企业 并购的方式：1、整体并购 ： 企业以资产为基础,确定并购价格,收购企业有目标公司的全部产权的并购行为；特点：（1）企业以资产来确定并购价格,而不是以股份来确定；（2）并购行为终止后,企业拥有目标公司的全部产权；（3）并购后,企业一般将企业目标公司改组自己的分公司、分厂或全资子公司,或改组为控股公司；优点： 目标公司成为企业的分公司,分厂或全资子公司；缺点： 并购过程中以及并购后要投入大量的运营资金
41、,不宜发挥低成本并购的资金效率；2、投资控股并购 ：指企业向目标公司投资,将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为；特点：（1）目标公司的全部者以目标公司净资产作为并购公司的产权持股；（2）企业向目标公司追加投资,以此作为持股的基础；（3）并购后,目标公司成为上市公司的肯定或相对控股子公司；12 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3、股份转让 ： 分为有偿转让和无偿转让；有偿转让 特点：（1）双向都同意的（2）股份出让方的主要目的是兑现非流通手段,削减公司负债, 调整投资方向与投资结构,优化资源配资；（3）股份
42、转让的关键是股份转让的确定；无偿划转 特点：（1）是我国产权重组中的一种特别的并购形式；（2）无偿划转的股份性质是国有股；（3）股权的持有者变动对政府或控股公司没有利益；4、资产置换并购 ：指企业用肯定价值的资产,并购等值的优质资产的产权交易行为；特点：（ 1）为了置换出企业不盈利或盈利少的资产,注入优质资产,提高资产质量；（ 2）资产出售的企业并不肯定是绩效差的资产,而且一种资本经营的理念；5、二级市场并购： 从二级市场收购上市公司的流通股,从而对该上市公司的掌握权的并购行为；特点：（ 1）成本高；（ 2）时间长；（ 3）不全面；一般企业并购程序：（1）搜寻及确定目标公司；（2）与目标公司解
43、除和判定；（3）评估战略；（4）谈判及签订意向书；（5）履行义务；（6）资产评估；（7）签订协议；（8）履行相关手续；（9）购后整合；战略联盟： 指两个或多个企业为了实现特定的战略目标而实行的任何股权或非股权形式的共担风险、共 享利益的联合行动；类型：（ 1）松散关系；（2）契约关系；（3）正式全部关系；优势：（ 1）进入新市场；（2）削减价值链中的制造成本；（3）开发和扩散新技术；（ 4）进入国际市场时合资有时是唯独的挑选；相关多元化经营 运营方式：（1）进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域-资源共享；（2）探求亲密相关的技术和专有技能- 技能共享 ；（3）将技术要领和专有技能,从一种经营转移到另一种- 技能转移 ；（4）将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的资产和服务- 信誉转移 ；13 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 主要方法和形式：（ 1）共享无形资源,范畴经济；（ 2）共享有形资源,节省成本；（ 3）积存市场谈判才能；优势：（ 1）将专有技能,生产才能或技术由一种经营转移到另一种经营中；（ 2）将不同经营业务的相关活动合并在一起运作,降