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1、精品_精品资料_第一章 战略治理与伦理概述1. 企业战略的含义与特点：企业战略是指企业在猛烈竞争的市场环境中,为求得生 存和进展而做出的 长远性、全局性 的规划以及为实现企业远景规划和使命而 实行的竞争行动和治理业务的方法.企业战略的特点为：（1） ）总体性.（2） ）长远性.（3） ）指导性.（4） ）现实性.（5） ）竞争性.（6） ）风险性.（7） ）创新性.（8） ）稳固性.2. 企业战略要素4 个方面(1) 产品与市场范畴可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_这一战略要素说明企业战略第一要确定企业所生产的产品和市场领域. 这里的企业产品与市场领域不仅包括企业现在所事的活动领
2、域,即企业 “正在干什么”, 而且仍包括企业将来将从事的领域,即企业将来“应当干什么”.(2) 增长向量这一战略要素实质就是指企业的成长方向,即在既定的产品和市场领域中,企业的经营活动应当向什么方向进展. 安索夫依据企业现有的产品和市场与将来进展的新产品和新市场的不同组合,指出四种企业进展方向的战略：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化战略(3) 竞争优势这一战略要素是指在特定的产品与市场领域中,企业与其竞争对手相比所具有的优势特点和条件.（资金,设备,专利,学问产权等）（ 4）协同效应这一战略要素是指如干因素的有效组合可以比单个因素能够产生更大的成效,也就是说, 可以取得 1+1 2 的成效
3、.这种协同效应主要表现在三个方面可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_以上四个战略要素是相辅相成的, 共同构成了企业战略的内核. 其中,产品与市场领域可以明确企业寻求获利才能的范畴.增长向量可以明确这种范畴扩展的方向,竞争优势是企业获利才能的保证. 协同效应就是企业获利才能实现的“加速器”.3. 企业战略治理的特点（ 1）企业战略治理是一种 高层次 治理.（ 2）企业战略治理是一项 整体性 治理.（ 3）企业战略治理是一种 动态性治理.（ 4）战略治理重在改进 效能,而职能治理重在改进效率.4. 企业活动中的两种基本伦理冲突：自利与利他的冲突, 经济目标与人类的全面进展的冲突.其次章
4、 企业愿景、使命与伦理追求可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_1. 企业愿景的概念企业愿景是企业领导者对企业前景和进展方向 一种高度概括.它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想 和行动的有力武器.它由企业的核心理念和将来的展望两部 分所组成.2. 企业使命的概念企业使命是治理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特点和总的指导思想.3. 企业使命的界定：顾客的需求、顾客群、满意顾客的需求方式4. 在详细阐述企业使命时,企业需要留意的问题：1企业定位2 企业理念（ 3）公众形象（ 4）利益群体5.企业战略目标的概念企业战略目标是指企业战略经营活动预期取得的主要成果
5、的期望值.企业战略目标一般由 3 个部分组成：（ 1）企业预期实现的战略指标 2企业实现目标的时间表 3衡量实现目标程度的指标企业战略目标的特点主要有以下几个方面：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_（ 1）简明和定量（ 2）详细 3适当4可实现5有时限的要求6. 伦理导向下企业战略目标的特点：(1) 有明确的价值观和伦理观2超越法律 2强调自律4履行社会责任5 追求杰出第三章 企业外部环境分析1. 宏观环境分析PEST 的基本内容： PEST 主要是对政治法律因素（ P Politics ）、经济环境因素 （ E Economy ）、社会文化因素（ S Society）和科学技术
6、因素（ T Technology ）进行分析.2. 行业环境分析包括行业的经济特点分析和行业的胜利关键因素分析产业的主要经济特点产业的经济特点的主要内容有：（ 1）产业的性质. （ 2） 产业在国民经济中的位置与作用.（3）产业的市场规模,即该产业的市场需求量.（4）产业的竞争范畴.（ 5）产业的市场增长态势.（ 6）产业内生产厂家的数量及相对规模.（ 7）产业内买方的数量及相对规模.（8）产业前向及后向的普遍程度.（ 9）产业的生产工艺、技术革新及推出新产可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_品的速度.（ 10）产业的产品差异化程度.（11）产业的进退障碍及其难易程度.（12）产业
7、的赢利水平.3. 行业的竞争力分析迈克尔 .波特竞争战略的五种力气模型潜在竞争者购买者替代品供应商行业内竞争者影响产业进入壁垒的主要因素：影响产业进入壁垒的主要因素：（1）规模经济.（ 2） 产品差别化.（ 3）资本需求.（ 4）转换成本.（ 5）销售渠道.（ 6）原材料与技术优势.（7）政府投资影响产业退出的障碍：（ 1） 固定资产高度专业化2退出成本过高（ 3）协同关系亲密程度 4感情障碍（ 5）政府和社会的限制4. 针对替代威逼行业内企业采纳的措施1集体联合方式进行反击2降低成本或改进产品, 降低性价比3 提高顾客转换成本可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_4 查找不受替代品
8、影响的新用途5转向最少受替代威逼的细分市场6 进入替代产业7寻求联合5、供应商具有较强的讨价仍价才能,企业可采纳的措施1查找其他供应商 2查找替代品供应商 3向供应商说明企业有才能实现后向一体化 4 挑选一些相对较小的供应商 5将供应商作为合作伙伴,签署长期合同第四章 企业资源才能及商业模式分析1.企业资源：企业排他性拥有的,并可以给企业带来增值的全部要素,包含有形资源与无形资源两种形状.2 有形资源主要包括：实物资源、金融资源和组织资源.传统的无形资源包括人力资源、技术资源、品牌资源,企业文化也可成为竞争优势的来源.3. 超级竞争条件下的新资源：信息资源、治理资源、市场资源、时空资源、企业文
9、化资源、企业伦理资源4. 企业主体品德的核心内容：爱岗敬业、诚恳守信、办事公道、服务群众、贡献社会可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_5. 企业声誉的特点：形成因素多样性、形成时间的长期性、存续期间的脆弱性、产权的专有性6. 商业模式：企业的赚钱模式,企业如何进行商业运作才能盈利的模式7. 商业模式创新的方式：重新定义顾客的需求、重新定义产品和服务、重新定义收入模式、重新定义生产模式、重新定义合作模式第五章 公司的治理结构与利益相关者1. 公司治理结构：一种联系并规范股东、董事会、高级治理人员权力和义务安排,以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架,又是一种对公司进行治理和掌握的体
10、系.2. 公司治理结构的两种模式：股东治理模式（英美模式）、共同治理模式（日本欧洲大陆模式）3. 托付代理关系：指市场交易中,由于信息不对称 ,处于信息劣势的托付方与处于信息优势的代理方,相互博弈达成的均衡的 用合同反映 的关系.托付人是授权人,代理人是被授权人.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_4. 企业内部存在三种托付代理关系：股东大会 和董事会 间的托付代理关系、董事会和治理当局 之间的托付代理关系、治理当局和 各部门 之间的托付代理关系5. 利益相关者：与企业有肯定关系的个人或组织群体,可能是客户内部的,如股东、治理者、员工等,也可能是客户外部的,如消费者、政府、媒体等对
11、企业有压力的群体.包括直接利益相关者和间接利益相关者.第六章 战略治理的分析的方法1. SWOT 分析方法2. 波士顿矩阵：问题业务、明星业务、金牛业务、瘦狗业务3、通用矩阵4. 价值链分析法：将企业的活动看作一系列 价值制造 的活动过程,通过对企业内部活动的分解,有助于企业 建立竞争优势.5. 价值链中的基本活动：生产作业、发货后勤、经营销售和服务.价值链中的帮助活动：基础设施、人力资源治理、技术开发、选购可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_第七章 竞争战略分析与企业伦理评判1. 成本事先战略也称低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本 ,使企业的全部成本 低于竞争对手的成本 ,
12、甚至是在同行业中最低的成本,从而猎取竞争优势的一种战略.2. 采纳成本事先战略的缘由：对潜在竞争者形成进入障碍、对供应者增加讨价仍价的才能、对替代品降低替代的危急、对需求方增加抗击才能、对行业内企业产生成本优势3. 实施成本事先战略的外部条件：（ 1）现有竞争企业之间的价格竞争特别猛烈.（ 2）企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化的. （ 3）实现产品差异化的途径很少.（ 4） 多数顾客使用产品的方式相同.（5）消费者的转换成本很低.（ 6）消费者具有较强的降价谈判才能.4. 差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区分,形成与众不同的特点而实行的一种战略.5. 实施差别化战略
13、的缘由：对潜在竞争者形成进入障碍、对供应者增加讨价仍价的才能、对替代品降低替代的危急、对需求方增加抗击才能、对行业内企业产生 价格优势可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_6. 实施差别化面临的主要风险：企业供应了高于顾客需求的产品和服务,所要了较高的价格、购买者需要的差别化程度降低、竞争对手推出更具有差别化的产品、差别化观念在买卖双方扭曲、产品系列扩张稀释了购买者对品牌的认同7. 重点集中战略也称聚焦战略,是指企业内部的经营活动集中与某一特定 的购买者集团、产品线的某一部分或某一的域市场上的一种战略.8. 采纳重点集中战略的缘由：对潜在竞争者形成进入障碍、对供应者增加讨价仍价的才能
14、、对替代品降低替代的危急、对需求方增加抗击才能、对行业中 获得超额收益9. 新兴行业主要的特点：技术不确定、战略的不确定性、高初始成本但成本急剧下降、新成立企业较多、独立门户现象普遍、存在较多的首次购买者、目标短浅、政府干预较多10. 高速进展行业的特点：技术变革快、生命周期短、重要竞争对手进入、竞争对手常常实行新的竞争行动、购买者的需求和期望变化快11. 成熟行业的特点： 行业的增长速度降低、购买者变得更加精明、留意产品的质量服务和价格、生产才能过剩、研发生产销售等方面发生较大的变化、行业竞争走向国际化、企业兼并收购增多导致行业的合并可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_12. 超
15、竞争环境下企业的特点： 竞争范畴广、 技术扩散速度快、供过于求、社会需求多样化、社会责任增加13. 超竞争战略的企业应遵循的原就：发觉顾客价值、 积极开发新产品、建立核心资源和才能、注视自己的竞争领域、将顾客的需求变化视为必定第八章 公司战略与伦理决策1. 公司战略：主要解决多元化公司经营什么业务 ,如何进入、退出相关业务,以何种形式进行业务整合等核心问题.2. 企业多元化：一个企业 同时在两个或更多行 业从事经营活动,主要指同时向不同的行业市场供应产品和服务.战略掌握与评判1. 战略掌握的含义战略掌握是指将预定的战略目标与实际成效进行比较, 检测偏差程度,评判其是否符合预期目标要求,发觉问题
16、准时实行措施,借以实现企业战略目标的动态调剂过程.2. 战略掌握的原就可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_战略掌握的原就有：（ 1）确保目标原就.（2）适度掌握原就.（3）适机掌握原就.（ 4）优先掌握原就.（ 适应性原就.（ 7）鼓励性原就.（5）例外掌握原就.（8）信息反馈原就.6）3. 战略掌握的必要性战略掌握的必要性主要源于战略失效的存在.体会说明,在战略实施过程中常常显现战略失效.所谓战略失效, 是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的抱负状态.造成战略失效的缘由有许多,主要有：（1）企业内部缺乏沟通,企业战略未能成为全体员工的共同行动 目标,企业成员之间缺
17、乏协作共事的愿望.（2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻.（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间显现较大缺口.（4）用人不 当,主管人员或作业人员不称职或玩忽职守.（5）公司管 理者决策错误,使战略目标本身存在严峻缺陷或错误.（6） 企业外部环境显现了较大变化,而现有战略一时难以适应等.因此,战略失效的存在使得战略掌握特别必要.4. 战略掌握的特点战略掌握具有渐进性、交互性、系统性的特点.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_5. 战略掌握与评判过程战略掌握与评判过程的基本步骤包括四个方面：（ 1）确定评判指标.（ 2）评判环境变化.（ 3）评判实际成效.（ 4）战略调
18、整.6. 战略调整的含义7. 战略调整的必要性战略调整的必要性主要受外部力气与内部力气的影响.外部力气包括市场、技术和环境的变化.内部力气往往来自于变化的过程和人员问题.由于这些因素在不断的变化,因此,适时的进行战略调整特别必要.8. 战略调整过程战略调整过程包括确定战略调整的必要性、挑选恰当的战略调整时机、分析战略调整面临的问题、分析战略调整遭受的阻力、挑选相宜的战略调整策略、实施战略调整方案和战略调整的评判和掌握七个阶段.第九章 战略治理的应用1. 市场间隙战略的含义可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_市场间隙战略是指中小企业利用自己规模小,经营机动、敏捷的特点,进入那些市场容
19、量小,大企业不情愿或不便于进入的行业进行进展的战略.2. 特色经营战略的含义特色经营战略是指中小企业利用其离市场近、较易接近顾客的特点,突出自己产品和服务的某一方面特色、个性和风格,以独具特色的经营来吸引顾客的战略.3. 联合经营战略的含义联合经营战略是指中小企业间实行多种形式合作的战略.4. 特许经营战略的含义特许权战略是指大企业向小企业供应其产品、服务或品牌在特定范畴内的经营权,小企业独立经营,但必需赐予大企业以肯定比例的营业收入或利润为特许费,小企业在规定的区域内享有肯定的垄断权益的经营战略.5. 中小企业战略治理的特别性可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_中小企业经营上的特
20、别性主要表现为：（ 1）中小企业是大企业的重要补充.（2）中小企业经营机制敏捷.（ 3）中小企业是新的经济增长点.（4）中小企业是供应就业、振兴的方经济的基础.（5）中小企业是创新的主要力气.（ 6）中小企业是平稳区域经济结构的重要杠杆.6. 本国中心战略本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上,别国业务就放在较次要位置上的战略.7. 的区中心战略的区中心战略是指跨国公司将战略重心放在肯定区域内的海外经营业务上,追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略.8. 全球中心战略全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来和谐行动,谋求跨国公司总体利益最大化的战略.可
21、编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_9. 全部权掌握全部权掌握是指母公司或总公司依据其在子公司的投资额的比重来实施的掌握.10. 跨国公司战略治理的特别性跨国公司战略治理的特别性主要表现为：（ 1）跨国公司战略治理特别留意战略环境分析.（2） 跨国公司战略治理在战略实施中要留意“跨文化治理 ”.（ 3）跨国公司战略治理要留意挑选战略掌握手段.（4）跨国公 司在战略治理中应留意营造其战略优势.11. 鲁特模型的基本内容美国学者富兰克林.鲁特从国际市场进入方式角度对跨国公司战略方案的挑选总结出了一套模型.该模型从跨国公司对其国际经营活动的治理掌握程度、风险程度以及跨国公司本身所处的成长阶
22、段,对跨国公司进入国际市场战略进行可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_了深化的分析.因此,鲁特模型实质上就是跨国公司进入国际市场的战略挑选模型.12. EPRG 模型的基本内容EPRG 模型依据战略区域中心的不同将跨国公司战略分为四类：本国中心战略、多中 心战略、的区中心战略和全球中心战略.其中,本国中心战 略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上,别国业务就放 在较次要位置上的战略.多中心战略是指跨国公司将战略重 心放在海外各子公司业务上的战略.的区中心战略是指跨国 公司将战略重心放在肯定区域内的海外经营业务上,追求这 一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略.全球 中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来和谐行动,谋求跨国公司总体利益最大化的战略.13. 跨国公司战略掌握的主要方法可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_跨国公司的战略掌握的方法主要有五种：全部权掌握、治理人员掌握、财务掌握、产品审验掌握和信息掌握.14. 跨国公司的掌握机制跨国公司一般是将各种掌握方式组合起来使用,于是便形成了跨国公司的掌握机制.跨国公司的掌握机制,一般来说,有三类：一是数据资料的掌握机制.二是治理人员的掌握机制,三是解决争议的掌握机制.可编辑资料 - - - 欢迎下载