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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 第一章 企业战略 是指企业在猛烈的竞争环境下,为求得生存和进展,而做出的长远性、全局性的规划, 以 及为实现企业愿景和使命,而实行的竞争行动和治理业务的方法；企业战略治理 是指企业为实现战略目标,制定战略决策,实施战略方案和掌握战略绩效的动态管理过程；企业战略的特点： 总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳固性企业战略的要素1） 产品与市场范畴；企业需要明确供应的产品和进入的市场领域；2） 增长向量；强调企业要明确进展方向；3） 竞争优势；在特定的市场和领域,企业与竞争对手相比所具有的优势特点和条件；4） 协同效应；指如干因
2、素的有效组合可以比单个因素产生更大的成效；以上四个要素是相辅相成的,共同构成了企业竞争战略的内核；企业战略治理的任务1） 提出战略展望,指明进展方向与愿景；2） 确定企业使命,明确业务范畴；3） 建立目标体系,将战略愿景转换为特定的业绩标准；4） 制定为完成目标要实行的战略；5） 有效实施和执行所选战略；6） 对战略实施结果进行绩效评判；企业战略治理的特点1） 高层次治理；必需由企业的高层领导推动方能顺当进行；2） 整体性治理；企业战略治理是一项涉及企业全部部门和全部相关因素的综合治理活动；3） 动态性治理；需要依据外部环境的变化做出相应的调整；战略治理的演进阶段方案与掌握阶段、长期方案阶段、
3、战略方案阶段、战略治理阶段企业战略治理的基本伦理冲突1、 自利与利他的冲突；1）自利是每个企业的基本属性；人们从事的一切市场经济行为都是为了实现自我利益的最大化；2）利他是企业的非理性挑选；假如只考虑自己的利益而不考虑对方的利益,那么自己的利益就无 法实现,这也是不以人的意志为转移的；3）自利与利他的冲突；要想得到自己的利益,就必需考虑他人和社会的利益,自利必利他；4）解决自利与利他的冲突；唯独的途径是构建一个制度完善的市场环境；2、经济增长与人的全面自由和谐进展的冲突；1）人的全面自由和谐进展是指人类通过实践活动,使自身潜在素养得到充分开发；2）单纯的强调经济目标,肢解了人的全面自由和谐进展
4、的总目标；3）可连续进展理论为人的全面自由进展指明白方向；名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 其次章 企业愿景 是一幅关于企业将来进展的蓝图, 是企业领导者对企业进展前景和进展方向的一种高度概 括；企业使命 是治理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目标、总特点和总的指导思想；企业愿景的构成要素 1） 界定当前的业务,即回答我们是谁的问题；2） 确定进展的方向,即回答我们向何处去的问题；3） 界定进展规划的详细步骤,即考虑我们如何到达那里的问题；4） 确定衡量效益的标准,企业的每一项业务都要为实现企业目标做出
5、自己最大的奉献；5） 界定企业愿景的特别性,即不同公司对企业愿景有不同的表述,不具有普遍性；企业愿景的作用 1） 公司的高层治理者对公司的长期进展方向和将来业务结构有一个清楚的熟悉；2） 降低由于缺少企业愿景规划而给公司带来治理决策上的风险；3） 低层的治理部门可以依照它来制定部门使命,设置部门的目标体系,略协同一样的业务和职能战略；制定与公司进展方向和战4） 鼓励公司员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的奉献；企业使命的界定 1） 顾客的需求,即企业需要满意顾客什么方面的需求；一般来讲,企业的产品和服务只有在满意 顾客的某种需求和需要的时候,才具有重要意义,才能成为一项真正的业务；2） 顾客
6、群,即企业需要满意的对象是谁；企业必需对此做出明确的回答,由于顾客群代表的是一 个需要供应服务的购买者类型,需要掩盖的市场和地理区域；3） 满意顾客需求的方式,即企业要实行什么样的技术和活动来满意顾客的需求战略目标的重要作用 1） 是企业制定战略的基本依据和动身点 2） 是企业战略实施的指导方针 3） 是企业战略掌握与评判的标准 4） 能够使企业使命详细化和数量化 5） 有利于发挥员工的积极性、主动性和制造性伦理导向下企业战略目标的特点 1） 有明确的价值观和伦理观 2） 尊法尚德 3） 强调自律 4） 履行社会责任 5） 追求杰出名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 15
7、页精选学习资料 - - - - - - - - - 第三章宏观环境分析 主要是指从政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会环境以及其他一切可能影响企业经营的宏观环境因素的角度分析企业外部环境的方法；政治和法律环境 是指那些影响企业正常经营的政治要素、法律系统以及运行状态；经济环境 是指企业在经营过程中面临的各种经济条件、经济政策；（失业率）经济特点、 经济联系等社会经济状况的国家科技环境 是指企业所处社会环境中全部科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合；（消费者预期）社会文化环境 是指企业所处的社会结构、社会风俗和社会习惯等因素的形成和变动；（训练）低碳经济 是指在可连续进展理念指导下
8、, 通过技术创新和制度创新等手段,削减高碳能源的消耗和温室气体的排放,从而达到经济进展与生态环境爱护共赢的经济进展形状；经济特性分析1） 市场规模；2） 竞争地域范畴；3） 市场增长率以及行业目前在寿命周期中所处阶段；4） 购买者的数量与特点；5） 纵向整合程度,指企业垂直一体化程度；6） 产品特色、技术和革新的进展趋势；7） 分销渠道的种类；8） 行业的获利才能；波特五力竞争模型 是从潜在竞争者、供应者、购买者、替代品和行业内竞争者这五方面分析企业外部环境的方法；进入壁垒 1） 规模经济；指企业的平均成本会随产品和服务的数量增加而下降；规模经济阻碍了产业的侵入,由于它迫使进入者一开头就要进行
9、大规模生产,并需承担原有企业强制抵制的风险；2） 产品差别化；迫使进入者耗费大量资金排除原有顾客的忠诚；3） 资金需求；竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒；4） 转换成本； 指购买者从一个供应商的产品转换成用另一个供应商的产品所需支付的一次性费用；5） 获得分销渠道；一种产品的批发和零售渠道越少,行业进入越艰巨；6） 原材料与技术优势；7） 政府政策；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第四章 企业资源 是指企业排他性拥有的,可以给企业带来增值的全部要素；实物资源 是指企业从事经营活动的一切生产资料, 其构成状况可
10、按实物资源在生产经营过程中的作 用划分为劳动对象和劳动手段；金融资源 是企业物质要素和非物质要素的货币表达,包括资金、债权和其他权益；组织资源 是指企业按肯定程序设置的多层次岗位及相应人员隶属关系的权责角色结构,包括企业的 战略规划、员工开发、评判和酬劳系统等；杠杆资源 是指虽然 不属于 企业全部的,但可以通过特许经营和加盟连锁等方式为我所用的资源；企业的主体道德 是企业伦理的一种反映,是企业伦理的外在表现；一部分是企业成员对企业和社会的道德,称为“ 私德”；另一部分是企业对整个社会的道德,称为“ 公德”；商业模式 是指企业赚钱的规律,即企业如何进行商业运作才能盈利的模型；企业才能衡量的是企业
11、经营活动的 效率 新资源：信息资源、市场资源、治理资源、时空资源、企业文化资源、企业伦理资源 企业伦理资源：企业道德、企业声誉 历史文化资源：历史名人、历史文化、历史故事 社会资源：社会名人、名物 有形资源：实物资源、金融资源、组织资源 无形资源：人力资源、技术资源、品牌资源 劳动对象：原材料、帮助材料、燃料 劳动手段：厂房、设备、工具 企业主体品德的主要内容 1） 爱岗敬业 2） 诚恳守信 3） 办事公道 4） 服务群众 5） 奉献社会 企业的社会责任 第一层：经济责任,为社会制造财宝；其次层：法律责任,守法经营,照章纳税；第三层：伦理责任,爱护社会进步,促进人类进展；第四层：社会责任,用获
12、得的利益回报社会；企业声誉的特点 1） 多样性；由产品与服务和工作环境等多个要素共同作用的结果；2） 长期性；需要企业多次的道德行为实现,是一个长期的积存过程；3） 脆弱性；形成漫长,毁灭轻而易举；4） 专有性；属于企业的无形资产,侵害企业的声誉,需要付法律责任；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 企业资源的价值判定1） 适用性；产品和服务越受欢迎,适用性越高；2） 稀缺性；不简单被其他企业复制,资源越稀缺,价值越高；3） 专用性；指企业能否利用全部资源制造出价值；商业模式的意义1） 成为企业可操作的竞争工具；2）
13、是企业治理决策的基本内容,成为企业竞争实力的重要组成部分；3） 有助于企业熟悉自身情形,从而推动企业创新；商业模式创新的特点1） 更留意从客户角度摸索设计企业的行为,视角更为外向和开发；2） 表达得更为系统与根本,涉及多个要素的同时变化,需要企业进行较大的调整；3） 会给企业带来更长久的盈利才能与更大的竞争优势；商业模式创新的方式1） 重新定义顾客需求2） 重新定义产品 / 服务3） 重新定义收入模式 4） 重新定义生产模式5） 重新定义合作模式名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第五章公司的治理结构 是一种联系并规
14、范股东、董事会、高级治理人员权力和义务安排,以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架,又是一种对公司进行治理和掌握的体系；“ 三权分立”决策权 -股东会 监督权 -监事会治理权 -董事会或执行董事公司治理结构的类型股东治理模式（英美模式）-为股东利益服务共同治理模式（日本欧洲大陆模式）-发挥利益相关者的作用托付代理关系 是指在市场交易中,由于信息不对称,处于信息劣势的托付方和处于信息优势的代理方,相互博弈达成的均衡的用合同反应的关系；股东董事会治理当局部门经理直接利益相关者 是指那些对公司投入了专用性资产的自然人或法人,或与公司经营活动发生直接利益关系的个人或组织；如：股东、员工、消费者、债权
15、人等；1） 企业对股东的责任；企业对股东的资金安全和收益负主要责任；企业有责任向股东供应真实的 经营和投资方面的信息；2） 企业对员工的责任；企业对员工之间的公平、敬重、信任以及企业对员工的心理、生活和职业 生涯等负道德责任；3） 企业对消费者的责任；企业为消费者供应质优价廉的产品和服务,满意消费者的物质需要和精 神需要,既是企业生存和进展的需要,也是企业应尽的社会责任；间接利益相关者 是指那些虽然不与公司发生直接商事关系,但与公司的生产经营活动发生间接利益关系的个人或组织；如：政府、社区、新闻媒体等；1） 企业对政府的责任；企业对政府的责任主要表现为合法经营、照章纳税,这既是企业的法律责 任
16、,也是企业的社会责任；2） 企业对社区的责任；作为社区中的一员,企业应当运用自己拥有的资金、人力、产品等为社区 供应帮忙,为建设和谐社会出一份力；3） 企业对环境的责任；企业应当树立人与自然和谐相处的正确伦理观,敬重自然,爱护自然,合 理利用自然资源；名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第六章SWOT分析法 是通过对外部环境条件和内部资源才能的分析,来指导企业进行战略挑选和制定；SWOT分析法的实施步骤：1） 全面扫描业务；不同的业务对企业进展的重要性不同,因此要从企业整体入手,理清各业务范围,从而有利于开发出创新性
17、想法和战略；2） 依据不同业务挑选 SWOT；针对第一步挑选的业务,分别挑选体对应的业务,加强对业务的针对性；S、W、O、T,并在后面说明具3） 战略匹配与挑选；考察企业的 因素考虑进去；SWOT匹配,判定企业位于何种组合,在这个过程中,可将时间4） 战略调整；得出结论后并不能一劳永逸,仍要依据企业外部环境变化进行相应的调整；SWOT分析法的局限性1） 很难估量外部的机会和威逼；2） 难以确定内部的优势和劣势；3） 机会和威逼、优势和劣势是同时存在的,每个因素的重要程度难以评估；4） SWOT分析法是一种静态分析法,难以揭示竞争环境的动态变化；5） SWOT分析法主要留意于某个产品和市场,不利
18、于运用于多元化经营的企业；通用矩阵 （行业吸引力矩阵、电气公司）波士顿矩阵分析法 造纸公司、 20 世纪 60 岁月）明星业务 高增长高竞争问题业务 高增长低竞争现金牛业务 低增长高竞争瘦狗业务 低增长低竞争波士顿矩阵的局限性1） 由于各种缘由,企业的生产空间要比理论值大得多,所以波士顿矩阵不适用于全部规模的企业；2） 由于很难评估市场增长率,且市场吸引力也不仅仅由市场增长率打算的；3） 没有考虑企业家的因素,优秀的经营治理者可以补偿企业实力的不足；4） 没有考虑业务之间的关联性；5） 市场份额不肯定代表企业竞争力的强弱；价值链分析法 是将企业的活动看成一系列价值制造的过程,通过对内部活动的分
19、解,帮忙企业建立竞争优势；价值链包括基本活动和帮助活动；基本活动：进货后勤、生产作业、发货后勤、市场营销与服务帮助活动：企业基础设施、人力资源治理、技术开发与选购价值链的懂得 / 特点1） 价值链是可以不断细分的；依据价值链分析法可以将企业活动细分几百上千项；如：市场营销可分为品牌、渠道、定价等；2） 价值是由企业全部活动制造的；对于经营者来说,每一项活动都要制造价值,这样它们才具有重要意义；3） 各行业各业务价值活动的侧重点不同；如：芯片制造业侧重于技术讨论与开发,而零售企业侧重内部后勤和市场营销等方面；4） 价值活动的基础是企业资源；企业资源是相对稳固的,所以价值活动也具有肯定的稳固性,这
20、名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 就形成了不同行业价值活动的特点；治理者实行非伦理行为的缘由1） 个人伦理素养和道德修养对治理者的行为有着严峻的影响；2） 治理者重视经济效益,忽视伦理判定；3） 治理者不留意企业文化的建设,不知道企业文化建设的核心是伦理观；4） 高层治理者对绩效目标的不现实要求,除非走捷径或违反伦理,否就根本做不到；5） 非伦理领导；假如领导行为不符合伦理,员工也会有样学样；名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第七章成本
21、事先战略 是指企业通过加强对成本的掌握,在研发,生产销售等领域把成本降到最低限度,成为行业中的成本事先者的战略；差别化战略 是指企业为了满意顾客的需要,形成自身的竞争优势,而供应与众不同的产品和服务的战略；重点集中战略 是指企业把目标放在一个特定的市场,为特定的地区或特定的购买者集团供应特别的产品和服务的战略；企业接受成本事先战略缘由1） 对潜在竞争者形成进入障碍 2） 对供应者增加讨价仍价的才能3） 对购买者增加抗击才能 4） 对替代品降低替代的风险5） 在行业中形成成本优势企业接受差别化战略缘由1） 对潜在竞争者形成进入障碍 2） 对供应者增加讨价仍价的才能3） 对购买者增加抗击才能 4）
22、 对替代品降低替代的风险 5） 在行业中形成价格优势企业接受重点集中战略缘由1） 对潜在竞争者形成进入障碍 2） 对供应者增加讨价仍价的才能 3） 对购买者增加抗击才能4） 对替代品降低替代的风险 5） 在行业中获得高额利益新兴行业特点：1） 技术的不确定性 2） 战略的不确定性3） 高初始成本但成本急剧下降 4） 新成立企业较多 5） 独立门户现象普遍6） 存在较多的首次购买者 7） 企业目光短浅,只为解决目前的权宜之计战略计策：1） 尽量赢得在行业中的领导位置；2） 完善自身技术,提高产品质量,开发新的有吸引力的特色产品和性能；3） 一旦显现占统治位置的技术,应积极接受；4） 同关键供应商
23、建立联盟关系,猎取关键的原材料和零配件；5） 挑选恰当的进入时机；名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 6） 追寻新的顾客群,进入新的地理区域；7） 降低首次购买者试用公司第一代产品的代价和难度；8） 接受削价战略吸引后来对价格敏锐的顾客；高速进展行业特点：1） 技术变革很快 2） 产品生命周期较短 3） 一些重要的竞争对手进入了该行业 4） 竞争对手常常实行新的竞争行动 5） 购买者的需求变化很快战略计策：1 积极投资讨论与开发, 使公司位于技术的前沿； 拥有技术专利是在高技术市场生存的先决条件；2 对重大大事赐予关
24、注,并快速做出反应；由于在快速进展的行业,将要发生的变革是不行猜测 的；3 制造新才能的才能,企业假如没有这种才能,很简单失去竞争力；4 与外部供应商和生产关联公司建立战略联盟关系；成熟行业 特点：1） 竞争猛烈 2） 购买者更加精明 3） 留意产品质量和服务 4） 生产才能过剩 5） 讨论、开发、生产、营销等发生较大变化 6） 行业竞争走向国际化 7） 兼并和收购增多战略计策：1） 缩减产品系列 2） 更加留意流程革新 3） 加强降低成本的治理 4） 增加对现有客户的销售 5） 以廉价的价格购买竞争厂商 6） 进展国际化经营,发挥比较优势 7） 建立新的或更加敏捷的才能衰退行业的战略挑选1）
25、 定位战略 2） 领导战略 3） 收割战略超竞争战略的特点：1） 竞争范畴广域化；区域性竞争向全国性,全球性进展,跨行业现象普遍；2） 技术扩散前所未有地加快；新技术一旦显现,很快成为竞争行业争相仿照的目标,技术领先很 难成为连续的竞争优势；3） 供过于求成为普遍现象；据统计,国内99%的产品处于供过于求的状态；名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 4） 社会需求多样化；随着经济的增长,人民生活水平也随之提高,消费需求出现出多样化、个性化的特点；5） 企业的社会责任增加；企业不仅是一个经济团体,更是一个社会团体,在猎
26、取最大化利益的同 时,也应承担相应的社会责任,是社会进展的主要推动者；传统竞争战略的局限性1） 竞争区域的局限性；传统竞争战略往往局限在某一个行业,会使企业忽视跨地区、跨行业的竞 争对手；2） 竞争对手的局限性；传统竞争战略重视如何在与竞争对手的比拼中获胜,忽视进展顾客价值；3） 竞争规律的局限性；传统竞争战略的规律是打败对手,在竞争对手被清除出市场后,胜者也就 失去目标,如企业仍连续原先的竞争战略,就有可能受累于自己战略的局限性；4） 资源积存的局限性；传统竞争战略往往会使企业积存无用的资源,从而导致行业的低效；超竞争战略应遵循的原就1） 进展顾客价值是超竞争战略的首要原就；润,是由于企业能
27、够制造顾客价值；顾客价值是企业价值的基础,企业之所以能够赚取利2） 积极开发新产品,接受新技术；企业应在竞争中把握主动性,不用过分担忧新产品会剔除旧产 品；3） 建立能够增进顾客价值的核心资源和才能；防止将竞争优势建立在简单被仿照,或不能长久的资源和才能上；4） 宽视角地注视自己的竞争领域；克服思维定式,依据自身优势和顾客需求确定经营领域；5） 将顾客需求的变化视为必定；建立欢迎变化的企业文化,促使企业自觉地适应超竞争环境的需 要；企业在挑选竞争战略是应当留意的企业伦理问题1） 爱护职工权益；目前很多企业在进行竞争战略的挑选时简单忽视职工的权益,稍有不慎就将简单的劳资纠纷转化为急剧的社会冲突,
28、影响社会的和谐和稳固；2） 环境爱护；企业的一切经营活动应以不破坏环境为前提；3） 诚信经营,爱护市场秩序； 诚信是一个人的立身之本, 也是一个集体、 民族、国家的生存之本；4） 保证消费者的合法权益；企业在挑选竞争战略是坚守“ 企业良心” 是保证消费者的合法权益的 伦理挑选；名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第八章公司战略 -总体战略 业务战略 -经营单位战略企业量的成长的主要方式：横向合并、垂直一体化、地区扩张、多元化经营企业追求的三种经济：规模经济、范畴经济、交易成本经济多元化 是指一个企业同时在两个或两个
29、以上的行业开展经营活动；相关多元化 是指企业主要业务的销售额占总销售额的比重小于 场关联的一种企业类型；不相关多元化 是指企业主要业务的销售额占总销售额的比重小于 市场等关联的一种企业类型；0.7,且业务之间拥有肯定技术、市0.7,且各项业务之间缺少技术、相关多元化战略 是指企业进入与公司现在的业务在价值链上有竞争性的,有价值的“ 战略匹配关 系” 的新业务；不相关多元化战略 是指企业在其他行业投资,把业务拓展到与企业现有技术、市场毫无关系的领 域的战略；进行多元化的外部缘由 1） 产品需求停滞；任何产品和服务的市场容量都是有肯定限度的,当企业原有的产品和服务需求 趋于停滞时,企业需要查找新的
30、利益增长点,从而开展多元化经营；2） 市场集中度高；在市场集中度高的行业,企业如想追求较高的利润率和收益率,除了扩大规模 外,主要靠进入新的市场获得,由此促进企业开展多元化经营；3） 市场需求的多样性和不确定性；随着经济的进展,消费者对产品需求也发生了很大的转变,企 业经营单一的产品或服务会使企业面临较大的经营风险,从事多元化经营可以分散风险；4） 政府相关政策的影响；为了爱护竞争的公正性,政府和相关部门会出台相应的法律法规限制垄 断行业的成长,从而促使企业开展多元化经营；内部缘由：1） 获得规模经济；2） 获得范畴经济；3） 建立进入障碍；4） 增强对市场的掌握力；5） 降低经营风险；6）
31、保证产品和服务的质量；7） 订正企业目标差距；8） 促进企业加强内部治理；9） 其他缘由；多元化经营的进入途径：内部创业、并购、战略联盟、合资相关多元化制造价值的主要方法和形式 1） 共享无形资源,产生范畴经济；2） 共享有形资源, 实现成本的节省； 通过共享生产设备、 分销渠道等活动, 可以获得更多的利润,提高差别化战略的效率,节省差别化的成本；名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3） 积聚市场谈判才能；同母公司联合开展类似业务,集中进行选购与销售,可以提高企业的对供应商和购买者的交易位置,提高企业的竞争力；相关
32、多元化优势：1） 将专有技能、生产技术由一种经营转移到另一种经营；2） 将不同业务的相关活动联合运作,降低成本；3） 在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；4） 将投资者风险分散于不同的业务行业；战略决策的伦理准就 :1 对于个人而言,作为人格自律,必需追求过程与程序公正,即使目标高尚也不能不择手段；牢记,道德高尚为人的经久立世之本；2 对企业而言,“ 没有法规不成方圆”仅仅依靠于人们的觉悟和良知；,治理企业必需用制度来保证高尚道德行为的实行,而不名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第九章全球战略 是指公司在全部国家
33、的竞争战略是一样的,虽然有时为了满意东道国的详细环境会做出一些转变,但公司的基本策略在全球范畴内仍旧是一样的；多国本土化战略 是指为了适应当地市场而强调产品和服务差别化的战略,其是由各国分支机构或 事业部依据所在国的市场需求而制定的；跨国战略 是指公司努力形成以体会为基础的成本效益,竞争力；留意本地市场需求, 转移和制造企业的核心政治和法律风险 是指世界上的某些国家可能不利于公司主权的健康进展；如：关税和其他税费、配额、政府障碍；经济风险 是指一国经济环境可能会对公司健康进展不利,影响企业的正常经营和生产, 不利于公司国际化竞争优势的发挥；如：运输和储存成本过高、产品需要差异性过大、已建立的分
34、销渠道；货币风险 是指货币变动造成的实质性风险；如：汇率的变动；治理风险 是指治理者在国外市场中遇到的不行防止的差异,险；而又必需做出反应时, 面临的挑战和风国际市场的进入方式： 出口、许可证、特许经营、战略联盟、合资企业、全资子公司进行国际化战略的动机：1） 为公司的产品和服务寻求新的顾客；2） 降低成本竞争；3） 充分利用公司的才能和资源；4） 获得其他国家珍贵的自然资源；5） 在一个更宽阔的市场上分散风险；企业文化的整合过程 1） 探究期；探究期需要全面考察企业面临的文化背景及差异的相关问题,并制定出相应的解决方 案；2） 碰撞期；碰撞期是企业进行文化整合的实施阶段,即文化整合开头执行的
35、阶段；3） 整合期,整合期是指将不同文化进行融合、和谐及同化的过程,是一个较长的阶段；4） 创新期；在文化趋向同化的基础上,制造出新文化的时期；名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第十章 战略实施失败缘由 1） 没有清楚传达公司战略及战略的重要性 2） 没有完善的战略实施方案 3） 高层治理者参加实施的投入不够；4） 缺乏清楚的绩效标准和目标 5） 缺乏跟踪目标的考评体系战略实施的主要任务 1） 建立实施战略的组织 2） 建立预算 3） 建立支持战略的政策和程序 4） 对价值链活动进行正确运作,并不断提高运作水平 5） 建立信息、沟通和运营系统 6） 发挥内部领导作用,提高实施战略的水平名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 15 页