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1、三星电子的案例 案例一：三星的崛起 1938年，三星创始人李秉喆以3万韩元（按当今汇率约为人民币 200 余元）成立了“三星商会”。早期三星的主要业务是将韩国的干制鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里，那时的三星就是一个小商铺。 1950 年起先的南北朝鲜斗争给韩国经济发展造成了严峻的影响，正在稳健发展中的三星由于斗争几乎丢失了全部财产。70年头三星为了生存还曾为日本三洋公司打工，成为三洋的OEM厂商。那时的三星还只是一个仿照者，只能根据别人的设计，制造大量缺乏灵感的廉价产品，在韩国底端市场销售或为别人打工。 三星位于水原的微波炉生产厂采纳的是传统生产线，必需通过大批量制造才能获利，当时的
2、三星电子主要依靠辛勤工作的廉价劳动力。然而，到了20世纪80年头末期，韩国工人的平均工资渐渐增加，三星电子难再以廉价劳动力获利。该公司经营战略起先转变，从生产低价的初级产品上升至强调质量与牢靠性。公司管理层深知，依靠低成本的竞争战略越来越行不通了，而且自己公司没有日本公司那样的领先技术与高质量的生产体系，因此面临的竞争威逼越来越大。三星电子通过向其他标杆企业学习柔性制造系统（FMS），迈出了胜利的第一步。由于公司一向以低廉陈本为竞争优势，所以在这方面的转型并不简单，但它胜利第做到了。不过，在厮杀激烈的消费电子市场中，假如三星只是单纯的仿照他人做法，该公司的FMS系统或许恒久不会胜利。此外，三星
3、电子的故事还告知我们，无论是效法他人还是从其他途径学到的构想，都必需穿越种种界线推广到满意的各个角落。创建新意虽然是学习过程中重要的第一步，但光迈出这一步，离公司突破现状尚有相当长的距离。三星电子确定了怎样的组织实力来保证战略的实现，又是如何提升这些组织实力保证FMS系统地顺当推行的呢？ 1990年，新任三星集团主席，也就是李秉喆的儿子李建熙，起先推行一项被他称为“全心投入”的措施以解决制造系统的问题。公司高层劝勉员工忘却三星公司已经取得的丰厚利润，假象公司正在经验一场金融危机。他们希望员工同他们一道思索并解决制造系统的问题 当成公司的头等大事。他们很快地分析了竞争对手的做法，各个团队仔细研读
4、了各种学术理论，并尝试着将这些理论与三星的境况结合起来。没过多久，他们就发觉在制造系统方面做的最精彩的采纳柔性制造系统（FMS）的是日本企业。对三星电子而言，采纳这种系统，并辅以相关的即时管理、重量生产和全面质量管理应当是最佳解决方案了，因为，惟有如此才能在同一的生产线上快速生产出少量多样的产品，既满意客户需求，也不会算是利润。于是，三星电子的最高决策层确定将公司生产线再造为FMS。 然而，韩国企业对FMS完全是外行，三星电子也不例外。三星不仅没有任何FMS的阅历，而且其现有的组织结构与FMS的基本理念还有冲突。当时，三星电子内部是传统层级式的官僚“机器”。全部决策，包括规定和办事流程、各种职
5、权关系都厘定的极为苛严。不仅如此，韩国社会的文化价值观更增加了组织结构的刚性。儒家的理论思想，再加上大韩民族对权利的敬畏，都影响着企业文化。公司要求员工必需敬重、听从上司，并且效忠上司和企业。此外，三星电子生产部门的工人多为女性，而他们的主管又多为男性，传统的男尊女卑的思想使得公司结构更为僵固。种种因素令企业运作有条不紊，单同时也相当官僚化、缺乏柔性。雪上加霜的是，邻近的日本企业将FMS视为自己的竞争优势，这些日本企业不情愿与他人共享这一胜利秘诀。为了能学习到FMS，三星电子实行许多方法。由于公司经理中多半在美国、日本或欧洲接受过高等教化，他们对FMS多少有些了解，所以起步并不难。公司要求这些
6、经理尽可能阅读一切与FMS有关的媒体报道及学术文章，同时还派部分经理出国学习外国企业的制造系统。在初步了解之后，三星单子得出一个简洁的结论：应当用心学习美国的理论与日本的实务。不过，三星电子对如何在FMS方面创建新意还不甚明白，这也是三星电子为什么最终确定采纳标杆学习的主要缘由。 三星电子以三种方式主动并有系统地效法他人。首先，他们与几家以FMS文明的日本及美国企业进行战略联盟，成立合资企业，希望通过合作方式学到FMS的技术。三星电子以自己的几项产品来交换东芝、东丽及富士通等几家公司的FMS技术。比如，用动态芯片来交换 东芝的FMS学问。 其次，在选择供应商时，三星电子将FMS技术转列为条件之
7、一。由于三星电子的产品众多，很多日本供应商都情愿供应这方面的技术以换取与三星的业务合作关系。因此，借着自身强大的购买实力，三星电子能常常派一些经理到日本工厂学习主要供应商的技术。 再次，三星电子实行了迂回战术，避开那些拒绝共享制造技术的大型日本企业，转而与规模较小但同样具有相关技术的日本企业进行战略联盟，这些公司包括DNS、Thine和TOWA。与规模较小的企业合作有很多好处，中小企业对于与他人共享技术不是很抵触，尤其是遇到财务出现困难的小企业，三星公司还能供应大量订单来帮助他们摆脱逆境。其实，有些中小企业的技术水平并不亚于大企业，它们也同样了解日本企业的运营实践。 三星电子经由很多渠道驾驭乐
8、正宗的FMS。其中，以战略结盟的方式与其他公司交换所需，更是明智之举。不过，当组织急需大范围变革时，光有正确的构想是不够的，还必需将学到的学问加以推广，并切实贯彻到新的生产系统中去，只有这样，公司的财务业绩才会有很大的改观。 三星电子从日本企业获得FMS的技术后，管理人员将一些带有普遍性的学术探讨理论融入其中，整合成一套粗浅的管理原则。这虽能够综合所学，但同时也产生了一些问题。三星电子在学习技术时可谓博采众长，其学习对象涵盖范围从通讯设备到电脑芯片制造公司，来源不但广泛而且纷杂。因此，管理人员无法确定该如何将学来的技术应用与其他产品，尤其是自己公司的产品。由于学习成果没有在本公司得到验证。所以
9、不敢确定三星公司独特的经营环境与文化是否会影响学习成效。 由于微波炉制造厂是促使三星电子采纳FMS的“催化剂”，所以公司高层确定领先在该厂进行尝试，假如胜利了，再考虑将这套系统应用于其他生产线。为了确保安排胜利，公司毫不保留地为微波炉厂供应全面支持，也就是所谓的3个M：所需资金（money）、人力（manpower）与机器设备（machinery）。负责将FMS学问推广至微波炉厂的是几个跨部门、跨职级的小组。这些小组制订了具体安排，并接受公司全权 托付来建立新生产线。小组成员夜以继日地执行安排，通过多次尝试和摸索，先建起一条模拟生产线，在分析并修正结果，屡败屡战。事实上，三星公司所运用的创建新
10、意的方法标杆学习方法对推广应用新意也大有裨益。该公司借助战略联盟以及强大的购买实力，促使日本企业的主管、工程师和顾问前来分析三星电子的初试成果。此外，该公司还聘请了许多外籍技术专家（大部分是日籍和美籍的退休经理及工程师）共同帮助安排的执行。 新制造系统的假设总共花了6个月的时间，它与旧系统大为不同。原来长度达605.7米的生产线，如今减为64.9米，每台微波炉的制造时间也从181.5分钟大幅缩减为25.3分钟。新制造系统在一天内可以转换生产四五种不同产品。三星电子这项巨大改革主要依靠的是标杆学习方式，而非试验学习或不断改良。更值的一提的是，整个学习过程相当有效率，不但胜利地跨越不同界线将学问传
11、播开去，还彻底变更公司的组织和文化。 有系统的教化与培训是三星电子FMS取得胜利的基础之一。1922年，该公司出自派遣1000多名员工在本国甚至去国外高校研修相关课程。除此之外，三星电子本身的职业培训安排：为期一个月的公司介绍；三个月的一般技术与职务相关技术训练；9个月的在职训练。三星电子出资2亿美元建立的培训中心几年前刚刚落成，它为公司的科研人员和工程师们供应最领先技术的培训。在三星的教化培训体系中，所占比重最大的是持续进行在职培训。由于生产线不断改变，问题也会不断出现，因为员工必需具备很强的应变实力。三星电子的组织学习有部分的确来自脱产培训，但提升应变实力方面的学习，对半发生于同事间在工作
12、上的互动和岗位轮换。 此外，三星电子若不充分授权，FMS也不会胜利。该公司之所以能从层级式管理转型为授权式管理，并因此造就FMS的胜利，缘由有二：其一正值西方企业盛行授权式管理之际，三星电子派人赴西方国家学习管理课程，这些人回国后便大力提倡授权是最先进的管理方式；其二供应FMS技术的日本企业近乎狂热的坚称：让员工参加系统全部操作才是胜利的关键。这一切使得三星的高层管理者信任：不管是基层员工，还是一线经理，他们都应当参加公司的各项决策。有许 多决策的制定都是由这些员工把关。假如低阶主管或一般员工有什么构想，公司激励他们自发组成一个项目团队进行研发。不过研发团队必需将所提出的建议向上级主管汇报，之
13、后团队便可能干脆执行，或是再上报待高层批准。中高层主管很少会推翻来自基层员工的创意，总是会让他们尝试。 新意能跨域职级垂直地传达，凸显三星电子由上而下及由下而上的领导方式。公司最高层给出方针政策，层层下达后，决策仍不清晰可行；而基层员工便在方针政策的引导下，尽情构思新做法并自主地执行；新构思经由上级主管批示后，便会推广至全公司。这种做分与三星电子以往由上层确定一切、交由下层执行的行事风格完全不同。现在，三星电子正努力使公司结构更加扁平化。一般而言，“苗条的”公司行事较有效率，因为决策层与执行层之间没有层层关卡，较为接近，信息的上传下达也比较流畅。 三星电子与其他学习型组织的最大不同在于：它全部
14、的学习几乎和行动都相互关联、彼此牵动，没有任何事是凭空发生的。举例来说，FMS的操作人员必需是通才，技术超群，遇到问题有实力解决。三星公司的全面培训课程让员工学到相关各方的技术，另外加上充分授权的策略，让员工能充分发挥所学达成企业目标。三星电子的文化以及管理层对员工的信任，确保了员工及组织的努力方向与公司目标保持一样。此外，高层主管供应的“3个M支持”，全力协作FMS一切所需，也是胜利要素之一。 FMS起初只用于微波炉制造厂，试用胜利后，其实际运用阅历被推广到三星电子的其他工厂，其中包括位于水原的综合企业中的录像机制造厂。由于三星电子在微波炉制造厂的试验中已经将所学学问融会贯穿，而微波炉厂的阅
15、历也供应了最佳学习范例，因此其他工厂的学习过程进行得特别顺当和快捷。 在实施战略转型的过程中，三星还提倡“生鱼片理论”，领导人尹钟龙提出“当你抓到珍贵的鱼，当天能在一流的餐馆里卖个好价格；假如等到其次天卖，只能以一半的价格卖给二流的餐馆；等到第三天，就只能卖到1/4的价格了。长此以往就成了干鱼片了”，三星充分相识到了这一点，并始终遵循这样一个策略：“比日本同行快3-6个月”。 在此策略下，三星每次都能凭借自身的时间优势赚取最昂扬的利润，给竞争对手一个措手不及。三星的速度正是以大量的、深厚的高新技术的创新运用积累为基础，使三星能够以极快的速度推出一些代表最新技术的前沿产品，变更了以前仿照、低价的
16、产品形象，建立了“科技、时尚、数码先锋”的形象，并走出了韩国市场，成为全球数码时代的领导者。 依据你对组织实力的直观理解，请思索： 1、三星在实施新战略的过程中，组织实力发生了怎样的变更？ 2、三星是如何提升这些组织实力的？ 三星电子的案例 三星电子 三星电子的管理天条 三星电子活动简报 三星企业案例分析 三星与TCL 案例 三星电子跨文化管理 三星电子员工培训体系探讨 三星电子企业文化考试 三星的启示 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第11页 共11页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页