《三星电子跨文化管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《三星电子跨文化管理.docx（11页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、三星电子跨文化管理 对三星电子的跨文化管理分析 摘要：跨国公司中的各类人员由于不同的文化背景，形成了不同的价值观，进而产生文化冲突，使得跨国公司内部无法有针对性地沟通管理，这时唯一的方法就是进行有效的跨文化管理。韩国三星电子在中国胜利发展主要归功于它卓有成效的跨文化管理。 关键词：跨文化管理 中韩文化差异 跨国公司 三星 自中韩两国建交以来，很多韩国企业都在中国投资成立合资和独资企业。极大地促进了两国贸易的发展，为两国经济发展贡献了力气。 1997年的亚洲金融危机使得韩国企业先后倒下，然而身强体建的三星却挺了过来，并在国际市场上脱颍而出。三星2001年已成为全球最大的内存芯片纯平显示器和彩色电
2、视制造商、以及第三大手机制造商在全世界47个国家建有89个分支机构集团旗下的旗舰公司。三星公司在2003年商业周刊百强中排名第三，成为行业领跑者。三星公司在很早就投资中国根植中国，已经成为一家彻底融入中国市场的公司。中国已经成为三星公司除本土以外投资最多的海外市场，三星近几年在中国市场上取得了巨大的胜利，不仅是因为他们手中驾驭着国内企业所不能比拟的强势品牌优势、供应了具备竞争力的产品，并且他们独具特色的企业跨文化管理也发挥了举足轻重的作用。世界闻名企业都具有独特的企业文化，企业所创建的独特的企业文化是企业胜利的基本条件，已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。但是一个独特的企业文化遭受另一个文化
3、时两个文化的融合并非易事稍有不慎就会产生跨文化之间的冲突。 中韩两国在几千年的发展中形成了各自不同的文化，而文化差异势必会引起价值观、经营理念、管理方式等方面的冲突和冲突，令在文化、习俗、社会体系不同的外国经营的跨国企业面临很多意想不到的困难和障碍。 一：对三星电子的跨文化管理分析 三星(SAMSUNG)连续多年跻身于世界500强之列。三星创立于1938年，20世纪80年头后渐渐强大起来，成为了世界级大企业。三星在韩语中具有“天长地久，强大兴盛”之意。美国时代周刊评论：“三星凭借简约、新颖、亲和力的产品理念，已经在消费者心中坚固地树立起了科技、时尚、数字先锋的品牌形象。” （1） 品牌战略：
4、在品牌形象塑造过程中，三星坚持走时尚路途。首先，三星在外观设计上体现出了时尚感。1998年，三星确定了新潮设计的产品策略，以此来打造其时尚品牌。三星请来了IBM的首席设计师汤姆哈迪为三星的设计师们抛砖引玉、开拓思路，使得三星以一种全新的时尚、前卫的形象亮相于消费者面前。其次，三星的产品定位是高价位的高端产品。三星进军海外市场的初期也是从低端产品起先的。但随着不断发展，低端策略显示出了它的弊端，于是三星转型为推出高品位高价位的时尚产品，并获得了年轻的具有肯定经济基础的消费者的青睐。再次，三星选择了高级专业商店（如Best Buy、Sears、Circuit City等）销售产品，并且注意与高雅艺
5、术相结合。三星另一个品牌策略是增加亲和力。具有良好亲和力的企业更简单得到消费者的认可。三星的口号是“三星数码世界欢迎您（Samsung Digital Everyones invited）”，在产品性能上为消费者考虑的很周到，满意消费者多方面的须要，在外观设计上注意品位与时尚，给消费者一种爱护亲切的感觉。在中国，三星成立了“三星中国社会公益团”，组织开展各项公益活动。这些都给三星的亲和力增加了砝码，从而提升了三星在消费者心目中的形象。 （2） 营销战略 2.1.体育营销： 三星细心设计了在国内外的营销策略及营销渠道。除了常规的媒体广告宣扬外，三星将重点放在了体育营销上，并特地设置了体育营销部门
6、。这是因为体育竞技的激情、动感、追求、挑战、协作意识和公允竞争精神也正是三星所追求的企业精神。三星赞助了1988年汉城奥运会、1996年亚特兰大奥运会期间的亚特兰大展示会、1998年长野冬季奥运会，并在1999年加入奥林匹克TOP安排（The Olympic Plan，全球赞助商安排），之后又赞助了2000年及以后的各届夏季和冬季奥运会。除此之外，三星还主动赞助地区性体育活动。从1986年汉城亚运会起先，三星始终赞助各届亚运会。在中国，三星主动赞助了1990年北京亚运会、北京国际马拉松竞赛，并请闻名乒乓球运动员刘国梁做其体育形象代表。在08年北京奥运会，三星接着其奥运赞助商的角色。“三星通过自
7、己最先进的无线通信技术，让此届奥运会成为不同以往的心旷神怡的奥运会。”赞助TOP安排的同时，三星还投入大约3倍于赞助费的资金用于宣扬三星自身的奥林匹克形象。拥有顶级赞助商头衔的三星，品牌认可度及品牌价值得到进一步的提升，销售额也将有大幅度的增长。 2.2.重质量经营 质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的癌症，三星的质量目标是拥有多项世界级的产品与服务，为达到这一目标，三星必需致力于提高产品质量、人力资源质量和经营质量 。 三星提高产品质量的途径：第一，坚持顾客满足导向，特殊强调发挥客户服务人员的重要性。其次，立足长远的产品与技术开发，以技术领先保障产品质量，同时注意发展独特的三星设计
8、。第三，提倡文化营销将那些对顾客有吸引力的企业文化，与颇具魅力的设计融合在详细的产品与服务中，一起销售给顾客。 三星提高人力资源质量的途径： 第一，在聘请环节执行公开、公允、公正的聘请制度，杜绝血缘、学缘、地缘和国籍的不当影响，努力在全球范围内吸引富有才智勇于挑战开拓进取的创新型人才。 其次，在培训环节为全部三星员工供应适当的培训机会，同时突出创新型人才的培育努力开发员工的创建实力。 第三，在薪酬环节执行以实力和业绩为基础的评价制度，和薪酬制度激励员工自觉开发自身的潜能，改进工作绩效。 第四，在员工配置选拔晋升环节打破年工序列制的藩篱肃清，已不符合时代发展要求的基于资格的用人思想的影响，强调以
9、实力为基础对员工进行选拔，以此激发员工的主动性创建性和责任感，打破传统的以官为本的升迁体系，将职称与职务相分别，构建职务序列和职称序列同时并存的多样化职业生涯通道。为管理者供应以职务为基础的升迁机会为专家供应以专业为基础的发展空间。 第五，在日常管理环节要求全部员工尤其是管理人员学会与创新型人才共同工作，敬重其独特特性为其创新才能的发挥供应足够的空间和舞台，坚决反对利用权力约束人才磨灭他们的创新意识与创建实力。 第六，特别政策大力开发居于前5 的A级人才，使其具备多样化的专业技能，能够担当不同的工作满意公司多方面的用人需求 。 2.3.信息化国际化复合化 信息化在21世纪企业的成败在很大程度上
10、取决于计算机和信息技术的运用程度，所以三星必需建立一流的信息系统以加强企业的竞争力。. 国际化是创建世界超一流企业实践贡献人类崇高使命的必由之路，三星坚持本土化最佳化复合化的国际化策略 。 复合化是21世纪市场竞争的核心，通过复合化能够提高组织的系统运行效率，增加组织的竞争力为顾客供应最优的产品与服务，三星坚决走复合化的道路，努力实现从业务选择产品、安排、设计、选购、生产以致售后服务的多重组合以此获得在市场竞争的优势（3） 在中国的发展： 早在1992年，三星公司就起先进军中国。那时主要以战略合作为主，依靠中国丰富低 价的劳动力资源，建立生产制造基地，三星在消费者眼中也沦为低质廉价的产品。20
11、世纪90年头末，中国的经济以及综合国力取得了飞速发展，中国已成为各跨国企业竞相争取的投资基地。对此三星也赐予了高度重视，2000年起先做战略调整，舍弃低端市场，提高产品的科技含量，努力推行高端产品，树立三星的时尚数码品牌形象，提升品牌价值，并将研发、生产、营销的全过程都在中国进行，即实现所谓的“当地完结型”模式。三星领导人相识到：“将来将是亚洲的时代，作为亚洲的核心中国已经成为国际型企业决胜全球的战略要地。”基于此，三星选择北京作为“2002三星数码灵感全球巡演”的首站。2004年，三星在中国的销售额突破了100亿美元，占全球销售额的18%，并争取在2022年达到250亿美元。众所周知，中国已
12、具备了研发高科技的实力，汇合了全球的尖端技术，拥有一大批高端人才。为了更好的利用和发挥中国的人才优势，三星在中国设立了研发基地三星电子中国通信探讨所及博士后工作站。三星还与清华高校和北京邮电高校签署共同培育博士后的协议，并在中国多所高校设立三星奖学金。培育并吸纳富于才智、勇于挑战、开拓进取的创新型人才，为三星人才体系供应了强有力的保障。为了让中国员工和韩国员工一样为三星效忠，三星进行了卓有成效的跨文化培训。除了比较学习中韩文化的差异和三星的企业文化外，公司常常选派中国员工到韩国三星总部学习、进修，总部也常常选派高层领导来视察指导，给中国员工上一堂跨文化培训课。三星的人才本土化战略为三星注入了更
13、多的簇新元素，更好地了解中国人的消费习惯及中国市场的需求，进而更便利地开拓中国市场。 二： 从三星的跨文化管理中得出的启示 随着世界经济一体化以及我国的改革开放，中国在世界经济舞台上的作用越来越重要。无论是在中国发展的跨国公司还是选择向海外发展的中国企业都应当高度重视企业的跨文化管理。 （1） 正视文化差异。不同的文化会形成不同的价值观，这也是文化冲突产生的一个重要缘由，因此要正视文化差异，进而加以辨别，找到双方文化的共同点，并以此为契机，找到双方文化的结合点，尽量形成共同的价值观。这样才能进行有效的、有针对性的沟通。 （2） 管理本土化。原公司总部选派合适的人员去海外公司作高层管理者是可以理
14、解的，但主动聘用能够胜任工作的本地经理才是最重要的，因为只有本地人才更熟识本国文化、本国市场特色以及本地人的消费习惯。 （3） 人才本土化。海外公司的大部分员工都是本地员工，公司应在人才本土化方面下大功夫。在聘请环节时要做到公开、公允、公正，选拔出具有牢靠技术学问、富于才智、勇于创新的高素养人才。在培育人才时要留意，给予他们完全的信任，增加他们的使命感、责任感和主子翁意识，赐予他们足够宽松的环境以施展理想，激励他们充分发挥潜能和主观能动性，供应跨文化培训机会，培育出开拓进取的优秀人才。 （4） 进行跨文化培训。有效的跨文化培训可以使员工更加了解对方民族的文化以及原公司文化，找出不同文化的相同点
15、，提高相互间的合作意识和沟通技巧，这也有助于加强员工的敬业精神，使其为公司做出更大的贡献。 (5) 战略选择：勇于竞争。跨国公司要主动投入到国际性的竞争中来，以人为本，提高员工的素养，培育高素养的技术人才和管理人才；加强经营管理，做到技术与人才相结合，凝合才智和力气，通过敏锐的洞察力和预见性，改进现有技术，努力研发新技术；并加强沟通，虚心请教先进国家和地区的胜利阅历，为新时代更加激烈的竞争增加胜利的砝码。参考资料： 1姜亚丽，文逸.三星第一主义.北京：中信出版社，2004 2刘元煌等.加速度跨国企业全球攻略8种模式.北京：电子工业出版社，2004 3范连雷.三星与索尼.北京：中国经济出版社，2006 4廉勇，李宝山中韩企业跨文化管理探讨.湖南商学院学报(双月刊)，2005， 三星电子跨文化管理 三星电子 三星文化 三星电子的管理天条 三星电子企业文化考试 三星电子的案例 三星电子活动简报 三星企业文化 三星企业文化要点 三星的企业文化 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第11页 共11页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页