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1、三星电子的管理天条 三星电子的管理天条！ 现年62岁的尹钟龙特别推崇拿破仑，拿破仑曾经说过：“做确定的实力最难获得，因此也最珍贵。”拿破仑一生做了许多重大决策，有的决策使他戴上皇冠，有的决策却让他被流放到厄尔巴岛上。尹钟龙究竟向拿破仑学到了什么？ 在外部人看来，尹钟龙制造商业传奇的做法好像只是一则令人称道的管理故事，比如“生鱼片理论”，但在三星内部人看来，则是三星从三流品牌发展为一流品牌所经验多年厮杀所形成的独门阅历。这个秘诀的核心在于，尹钟龙深信生于忧患的三星电子要想避开死于安乐，肯定要在保持高度危机意识的同时，实行“速度经营”，快速飞奔。 速度经营 尹钟龙有一个广为人知的“生鱼片理论”。其
2、意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。假如等到其次天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往，就变成了“干鱼片”。因此，在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成“生鱼片”，这样才能售上高价。 但是，许多人误读了其中的真正含义，只是把它当做领先一步的另一种说法。在尹钟龙的眼里，“速度经营”不只是领先一步那么简洁，而代表着一种新的嬉戏规则。在一次接受Busine 2.0采访时，尹钟龙表示，“在数字时代，你可以无限地扩张产品线”，但关键是如何在体积变大的同时，保持灵敏的身手。“在模拟的时代，学问和技术的积累以及勤勉才是制胜之道；
3、而在数字时代，最重要的是创新和速度”。 在执行层面，基于战略的“速度经营”被细化为营销策略的“四先原则”，即：发觉先机；领先获得技术标准；产品抢先投放市场；以及在全球市场占据领先地位。 最为关键的是，尹钟龙希望全部管理人员把这种速度转化为更高的商业利润和更低的生产成本。在数字时代，产品的生命周期也随之缩短，三星在实行速度经营战略的过程中，内部结构也做出了相应的调整。“仅仅加快技术研发的步伐是不够的，必需同时在产品开发和供应链方面提速。为此，三星提出了一个价值创新的安排，目的是从一起先就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放等各环节，这将有助于全面实行速度经营，”尹钟龙介绍道。 除了加快内部流程
4、，三星极其强调零库存。三星在削减库存方面也做出了很大的努力，为加快营销与生产的连接，三星开发出了供应链管理系统（SCM），同时协作进行了客户管理系统（CRM）、企业资源管理系统（ERP）及产品信息系统（PDM）等的建设。三星的平均库存时间从1997年的八周降低到2002年的三周。 谈及零库存，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，数码打印部有两个实现途径，“一是通过SCM系统，不管是在中国还是在韩国等地，哪个地方有库存，库存状况如何，我们都可以监测到，会有一个预警机制；另一方面是软件方面，整个打印机事业部的员工， 对适量库存的概念都是特别重视，我们在这方面的培训也做得很好。” 三星的“速度经营
5、”还有一个隐私武器制造环节的“黑匣子”。从一个梦幻的概念产品，到快速批量上市的尖端产品，中间必需有同样先进的生产系统作为支撑。三星为在生产制造环节部署了一个“黑匣子”，里面藏有其生产技术和流程中的秘籍。 这个“黑匣子”就是由三星电子的执行副总裁Ji Oh Song统帅的三星机电制造中心，其作用是为三星的半导体、手机和其他电子产品的生产供应先进的整体解决方案。为迎接必定到来的无人操作生产时代，三星机电中心在工厂设计、组装、检测和智能机器人等核心技术上花了大量工夫，目的是要为三星建立起客户导向的生产流程和价值导向的生产管理模式。 “假如脱离制造环节，我们必输无疑，”Song说，先进的制造技术“催生
6、了极大的生产力”，同时为公司塑造了长远的竞争优势。依据制造生产状况合理地配置研发活动“对于快速抢占市场先机是特别重要的”。 这也并不意味着三星将因此而放弃外包，或在外包过程中丢失制造环节原有的优势。三星公司认为，在整合供应商的同时不断完善制造流程，正是丰田汽车和戴尔公司等很多制造业领袖的获胜之道，三星遵循的也是类似的策略。Ji Oh Song在一次演讲中指出，重视制造过程的公司往往能获得胜利，并且在各自的行业中占据主导地位，而且，“没有人能复制他们的模式”。在制造环节，三星把自己定位为“制造方案供应商”，在其各条产品线上，三星执行的是以数字化为中心，定制生产设备以及开发独特产品技术的策略。 准
7、军事化组织 强调“速度经营”的三星，却有着等级森严、纷繁困难的组织架构，从部长、次长、课长、常务、专务到会长、社长等，有十几个层级，这两者自相冲突吗？ 三星以独特的亚洲模式解决了这一冲突。去年，韩国延世高校的Kee Young Kim和韩国管理科学院的Seongjae Yu两位教授发表了一份关于韩国企业竞争力的报告，其中指出，三星的管理之道是日式和美式管理方法的结合，既有日本公司人员划 一、忠诚度高和流程优化的特点，也融合了CEO战略规划实力强、决策组织化和快速决策的美式风格。因此，尽管三星像大多数韩国企业一样仍旧由财阀限制，但是其决策的流程，尤其是在面临风险时的决策速度要高于韩国国内甚至国外
8、的大多数同行。三星电子制造一座新的半导体工厂通常只须要18个月，而一个日本企业用的时间却往往要36个月。 在一些三星员工看来，三星电子的组织架构有点类似准军事化组织，虽然等级森严，但是令行禁止，执行的速度特别快。加上韩国人大部分都要服兵役，更给这种组织文化增加了军事色调。事实上，在三星的海外分部，驾驭实权的基本上是韩国人，即使在中国，大部分生产、销售等重要职位都是韩国人把持，外人很难理解这种独特的DNA.成吉思汗是这种快速执行文化的老师，曾经被三星电子前任中国总裁李相铉极力推崇。成吉思汗所拥有的快速机动实力和三星电子推崇的“速度经营”不约而同。在三星内部员工看来，三星电子的执行文化和成吉思汗这
9、类军事组织的确有不少共通之处。 首先是赏罚分明。成吉思汗很仔细地确保士兵得到应有的份额，三星电子也特别强调赏罚分明，员工只要是业绩优良，就会提升得特别快。三星的人力资源管理中有一条：“不惩处员工的失败，只有缺乏道德、不公正、不诚恳或拖了别人后腿的员工才会受到惩处。” 但是假如业绩不好，也会有相应的降职处理。 对于这种执行文化，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，“这种等级不仅存在于三星，在其他公司也是有等级的。问题在于每一个等级升迁是根据什么样的标准，是不是参考不同的年限、年龄来给员工升职。像三星电子，你只要有实力，当然也要有一个基本的年限，而且被公司认可的话，可以破格升职。在这种状况下，就
10、能很大的提高员工的主动性。这也就有助于实现速度经营。” 其次是业绩导向。业绩为王的理念使得三星的进攻特别纯粹，业绩不只是销售部门考虑的事情，从研发、生产、制造、市场等环节都会进行相应的限制和激励。尹钟龙建立了员工奖金干脆和本公司效益挂钩的制度，并向高层主管配发期权，迄今，三星已将4%的股份配发给集团内的900名主管，尹钟龙则持有价值4000万美元的股票期权。 第三是网络化的实力。在13世纪，蒙古军队曾经用吩咐传达、灯火、烟雾、旗帜等网络手段保持信息通畅。三星则通过困难的网络如供应链管理系统（SCM）、ERP系统等简化信息流，提高决策速度。在三星中国，中高层经理人可以通过一个特别的系统，实时看到
11、当天的营业数据哪款产品好卖、哪个地区热销、哪里库存严峻从而快速处理。 一个细微环节颇能体现这种准军事化组织的风格。比如，三星员工甚至有一种叫喝“忠心酒”的嬉戏，下属为了表示对上级的忠心，甚至把袜子、皮鞋等放入酒缸中，然后当着上级的面，喝这种“忠心酒”。这种文化使三星电子的执行异样坚决和快速，但一些管理界人士也对此表示质疑，认为这种文化存在一些弊端：一是掺杂了太多的集体主义精神，会使权责利的关系搞不清晰；二是讲究一种听从和忠诚，不利于员工发挥创建性；三是浓重的韩国色调阻碍其真正走向世界的国际化步伐。 蓝海战略作者钱。金曾经给三星电子作为“蓝海”案例。对于三星电子这种做法：“蓝海”战略“红海”执行
12、，钱。金在接受采访时表示，三星的将来，除了接着产品创新，如何能在流程和人员上有所变更也很重要。 如临深渊的危机意识 2006年初，尹钟龙在致股东的一封信中指出，三星“已经由一个世界级的公司转变成一个世界级的顶尖公司”。随后，尹钟龙在信中又强调了保持“危机意识” 的重要性。“有人把三星的胜利称之为奇迹，然而，我们的员工要关注的是，接下来能做什么和该做什么，而不是昨日的辉煌。” 尹钟龙试图把危机描述得更为清楚，他指出，三星过去在行业中扮演的是追逐者的角色，玩的是“追逐”别人的嬉戏，因此不仅满怀热忱和意志，而且很清晰目标和方法。过去取得的成功也正是得益于此。但是现在正是由于三星成为了领跑者，状况已经
13、发生了改变，三星面临的是开拓未知领域的挑战，将来走向何方，以及如何走下去必需完全由自己来确定。“全体员工必需保持原有的热忱和意志力，以迎接将来的挑战，将来不是来自预言，而是我 们创建出来的。” 在三星电子如日中天之际谈起“危机意识”，很难让人有感同身受的理解。尹钟龙的“危机意识”来源于1997年金融危机带给三星的切肤之痛。当时的尹钟龙满脸焦虑地看着海外部分不良资产的扩大，一部分产业赤字的发生，并痛下决心裁员30%.现在，危机意识已经成为三星电子“年年讲、月月讲、每天讲”的话题，也成为不少三星高层的演讲主题之一。 但就危机谈危机，并非尹钟龙的原意。他的真实意图是把“危机意识”当做“速度经营”的发
14、动机。 一方面，通过灌输“危机意识”，强化员工的创业意识和创新精神，保持奔跑的激情。 另一方面，树立有备无患的意识。在尹钟龙看来，要想保持领先，就必需想在前面，在事情没有发生前就做好打算。这也是尹钟龙以拿破仑为榜样的一个重要缘由，“拿破仑还在上军校的时候，就已经熟谙欧洲的地理和历史，为后来在欧洲的扩张作了很好的铺垫。这种有备无患的看法令人敬佩。” 在技术吸引和创新的管理上，三星采纳了危机管理的方法。例如，研发人员在接受一项任务的同时，也会收到一个完成任务的最终期限，此外，还在韩国国内和美国的硅谷同时设立两个工作小组，围绕同一任务开展工作，两个组既相互合作，大大加快了三星电子对引进技术消化和吸引
15、的速度，也保证了危机管理的胜利。 尹钟龙的管理天条 问三星经理人，尹钟龙有哪些不行触犯的天条，一个比较雷同的回答是：不允许做与主业无关的事情。比如，三星电子早期曾在海外市场投资房地产业务，1997年后，尹钟龙一纸禁令停掉了这项投资，并规定三星电子海外公司不许买地盖楼。一个鲜为人知的例子是，位于北京大北窑的三星中国总部所在地招商大厦，在没有盖好之前，原本是叫三星大厦，后来遇到禁令而作罢。 尹钟龙强调的是“选择和集中”策略。即选择的市场必需在行业内取得数一数二的市场地位，否则就退出。三星宣布将在2022年达到20种产品世界第一，就是这种战略的体现。 但是，李宗锡也指出，三星电子强调的第一不是肯定概
16、念，而是相对概念。“我们并不是在全部的产品线上做到全面第一，而是要在某个事业领域里，选择一两个高端产品做到世界第一。比如电视机里，并不是整个电视机系列里都要做到第一，而是重点选择LCD.在通信方面我们重点推的是3G产品以及移动消遣。打印机方面，主要选择彩色打印机、多功能打印机等。” “选择和集中”策略的另一核心是定位高端。在中国市场，几乎全部的三星产品都是由高端切入。分析师曾指出，很多三星产品都有比竞争对手同型产品更多的功能，让三星能够将价位拉高30%.高价位的奇妙在于“创建了一种高档次的形象，反过来又刺激了销售”，最明显的例子是手机、笔记本电脑等。 三星电子的管理天条 三星电子 三星电子的案例 三星电子跨文化管理 三星电子活动简报 三星电子员工培训体系探讨 三星电子企业文化考试 三星的启示 三星（材料） 解读三星 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第12页 共12页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页