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1、三星集团发展案例分析一、三星集团概况三星集团成立于1938年，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水 果，逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。旗下子公司 包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星 火灾、三星证券、三星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，由 家族内李氏成员管理，其中三家子公司被美国财富杂志评选为世界500强企 业。三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收 最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。二、三星集团发展历程（一）起步阶段（1938年1969年）1938年3
2、月三星前任会长李秉吉吉先生以30000韩元在韩国大邱市成立了“三 星商会”。早期的主要业务是将韩国的鱼干、蔬菜、水果等出口到中国的北京及 满洲里。之后，三星又拥有了面粉和制糖厂，进行生产和销售。并最终成为三星 这个现在拥有同一个名字的现代世界性公司的基础。（二）产业时代（1970年1979年）整个二十世纪七十年代，三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投 资，奠定了其未来发展的战略基础。在1973年8月，公司宣布第二个“五年管 理计划”，为这些业务领域制定了目标。（三）进入全球技术市场（1980年1989年）七十年代晚期到八十年代晚期，是多元化程度逐步提高，三星核心科技业务 在全球范围内增
3、长的阶段。1988年三星开始“二次创业”，重组了旧的业务， 并开始新的业务领域，目标是成为世界五大电子公司之一。到八十年代后半叶, 三星在创建稳固电子与重工业的努力终于有了回报，公司获得了与高技术产品相 匹配的声誉。（四）迈上世界舞台（1990年1993年）二十世纪九十年代初期，高技术产业面临前所未有的巨大挑战。兼并、联合 以及收购等商业行为非常普遍，竞争与合并风起云涌。各个公司都不得不重新考 虑自己的技术与服务定位。业务开始跨出国家与国家、公司与公司之间的界限。 为了把握这些机会，三星在1993年提出来“新经营”规划。（五）“新经营”时代（1994年1996年）“新经营”不仅仅是三星业务结构
4、的重新设计，而是一场旨在制造世界一流 产品、提供全体客户满意、以及成为一个优秀的企业公民的全面革新运动。回顾 过去，“新经营”是三星发展过程中决定性的转折点，是整个公司以“质量第一” 为基础重新定位阶段。（六）引领数字时代（1997年至今）数字时代为全球业务带来了革命性的机遇和革新。三星集团一直紧随这些变 革，并不断地更新自己的业务结构、经营理念以及公司文化，以满足世界信息时 代日益变化的需求。三、三星公司对外投资战略（）20世纪30年代到70年代末这一阶段，三星集团采取了零星出口、通过独立代理商出口和建立海外销售 机构三种模式，并通过为日本企业生产来学习国际化经营和管理经验。20世纪60年代
5、，随着技术水平的提高和劳动力成本的上升，劳动密集型产 业在发达国家渐渐变得无利可图。韩国美国等发达国家进行产业调整的机遇，针 对国内市场狭小、资源短缺和劳动力相对丰富的情况，实施了出口主导战略。顺 应韩国政府的出口导向战略,三星公司千方百计地开辟国际市场，并先后在东京、 纽约设立办事处，后来又扩展到加拿大、南美洲I、澳大利亚和非洲I。（二）20世纪80年代至90年代中期80年代以后，为了扩大出口市场，稳定国际资源进口，抑制贸易保护主义， 强化本国产业的升级，提高产品的竞争力，降低劳动力成本，韩国推行了发展对 外直接投资、建立海外生产基地策略。与韩国政府同步，1984年，三星集团在 美国新泽西州
6、建立了 SH。90年代初，三星集团的版图扩张到了欧洲。1992年， 三星收购了东德时代生产电视机显像管的工厂，每年生产160万支显像管，后来 又对该厂追加投资。90年代，三星还在西班牙设厂，生产录像机、洗衣机和吸 尘器等产品。随着韩国工资水平的提高和越来越多的发展中国家加入出口加工区 行列，三星从80年代开始逐步将其生产基地向海外转移。从80年代末到90年 代，三星先后在印度尼西亚、马来西亚和越南投资建厂，生产电冰箱、微波和彩 色电视机。（三）1997年以后1997年，亚洲金融危机爆发。金融危机带来的沉重的财务危机逼迫三星进 行全面的战略转移，全面收缩经营规模，剥离了石化、飞机、汽车和轮船等业
7、务， 将10个事业部以15亿美元卖给海外财团以偿还债务，重新将电子、金融、及服 务业确定为核心业务。其中，三星电子产品的定位和经营模式完全转变，对于收 益率低又没有成长趋势的业务都作了清理，力求转为以高技术和尖端设备为核心 的追求现金流和高利润率的品牌经营模式。2000年以来，由于中国加入世贸组 织和市场开放孕育的巨大商机。三星开始在中国加大投资和市场开拓力度。三星 电子推出完整的生产线，仔细选择商品，然后通过强大的营销体系来推动市场。 四、启示与借鉴三星集团的真正崛起，只用了十多年的时间，现三星品牌价值已上升至全球 第22位;三星公司的股票占韩国股票总市值的17%,被誉为韩国股市的“晴雨表”
8、。 三星成功的经验，质朴而简易，是很多企业家能想到、却不能持之以恒坚持做到 的。一个真正成功的企业，有许多方面可以学习借鉴，下面分几个部分，从不同 的侧面进行归纳。（一）实施高端品牌战略20世纪70年代，三星只是一家贴牌生产业务的加工厂，主要产品是利润单 薄的廉价黑白电视机。亚洲金融危机爆发之前，只注重产品的数量而非质量，企 图通过大规模的生产来降低成本，从而在市场上以低价竞争的方式赢得更多的市 场份额。亚洲金融危机之后，三星明白了 “进军高端市场是三星品牌迅速提升” 的主要途径。三星调整经营战略重点，从制造与研发转变到品牌形象的提升上来。 决定走高端路线之后，三星将产品从世界各国的大型连锁超
9、市中撤出，撤出了大 众消费品市场，转而搬进品牌商店和专业商店。与此同时，三星将目标完全锁定 在了一些拥有高利润、高附加价值的尖端产品上，对于一些利润较低、没有太大 增长前景的业务进行了彻底的清理，从这些业务领域里坚决退出。（二）高瞻远瞩的战略路径战略路径主要包括四个方面:一是维持现有业务;二是通过现有产品或者更 新产品来进一步渗透现有的细分市场;三是通过向现有的细分市场推出新产品或 利用现有产品来介入新的细分市场；四是通过推出新的细分市场，从而实现多元 化经营。三星战略的转折点是布局半导体行业，标志性事件是1974年三星收购 韩国半导体公司50%的股份。对于半导体行业的投资，为三星积累了非常宝
10、贵的 技术实力。1998年，在三星集团提出“二次创业”，立志要将三星公司建成21 世纪超一流的企业。此后，三星大规模调整了原有的业务结构，在巩固原有半导 体业实力的基础上，不断向高科技领域转型。1993年，李建熙宣布了 “新经营 运动”计划，由此拉开了十多年的品质经营革命。“新经营运动”给三星带来了 质量上的飞跃，三星产品质量终获大幅度的提高，赢得了消费者的青睐。 （三）全面推进学习型组织建设回顾三星的发展历程，以一贯之的是其谦虚地学习乃至模仿精神。正是组织 整体的学习，使三星在诸多方面产生了巨大超越。开始是向索尼学习，首先是在 技术实力上下功夫，不断派遣大批优秀的技术人员到日本参观、学习，学
11、习日本 企业的先进技术和设计理念，花重金聘用日本的优秀人才，谦虚、执著的学习精 神使三星很快建立起强大的研发队伍，不断突破一些关键性技术门槛。三星在具 备相当的实力之后，意识到与索尼公司之间，既要竞争，又要合作。他们在合作 中学习索尼公司的优势和长处，关键技术是双方合作的重点内容之一。三星向西 屋电气学习库存管理。三星向惠普学习管理，生产管理曾是三星公司非常薄弱的 环节。为此，三星以惠普公司为标杆，供自己不断地学习、参考，并在此基础上 制定了一种自上而下的市场营销策略。（四）大刀阔斧的结构调整在第一阶段创业期间，三星实行自上而下的命令控制型组织模式，主要由会 长发号施令，下设秘书办公室为决策辅
12、助机构。这种管理以高度集权为特征，公 司下属员工手中拥有的决策权相对较小。1997年三星进行变革，成立了结构调 整总部取代了秘书办公室，成为三星最重要的决策辅助机构。与此同时，他们引 进西方发达国家的管理模式，对原有董事会结构进行改革；他们还建立了一套高 度透明的会计标准和体系，以保障决策过程的科学性和健康性。随着产品生命周期的不断缩短及市场竞争的日益激烈，他们建立了分公司下 的事业部制度管理模式，除了加强对三星公司分布在全球各地的分公司和事业部 进行有效管理外，还致力于对内部决策程序的简化以及组织的扁平化。他们的目 标，是将三星从高度集中的组织模式转变为决策迅速、高度弹性的组织模式，以 便更迅速地对市场需求进行有效的影响。