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1、项目管理的几大经过项目管理的几大经过一.商务会谈1.作人的姿态作人似乎跟商务会谈不太有关系，很多技术人员相信PM需要的是本事，是怎样做好一个项目，而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。随着PM在中国的悄悄兴起，越来越多的PM开场在老总的授意下介入商务会谈，和销售们一起打单子，这就比拟实在的需要PM们去揣测客户的心理。揣测客户心理需要有多方面的知识，需要深度和广度，然而，最重要的仍然是作人。怎样放下架子，降低作人的姿态，对从技术人员转型的PM们来讲，是至关重要的。降低作人的姿态需要从多个方面去施行，最主要应该记住：人不可貌相，更不能够地位衡量。很多公司为了保持公司形象，会统一叫员工打扮的好看一点，看
2、起来象个白领的样子。然而，老板多半是没有约束的。中国改革开放才二十年，很多有钱的老板实业家文化层次都不高，往往是当大学生们只会把屁股坐在板凳上肆意挥霍父母辛苦积累的财富时，他们已经在各地奔波，积累丰富的商业经历并对金钱，人生和社会的本质有了充分的认识，构成了本人稳定的思维框架。这些人，很多都是穿着旧旧的衣服，戴着破破的手表，讲话的时候经常会带上三字经，钻进上海的人堆里，搞不好你会把他当成民工。由于到他们所处的社会地位，已经不需要任何华美的外表来衬托本人的身份，他们有的是底气。对PM来讲，这是个非常危险的挑战。固然讲项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解，然而大项目里能讲的上话的
3、人过多了。上海人最瞧不起的就是土气，很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头，往往在皱眉头的时候就失去了项目，也就是失去了市场和金钱。PM必须作到能与每一个层次的人交谈，尤其是看起来比本人层次要低的群体，哪怕是公司里扫地的阿姨。只要作到谦虚慎重，不摆架子，尊重别人，才会得到别人的尊重，才有时机博得项目。鼻子比眼睛高的人只会把本人的鼻子撞扁。2.丰富的知识面光尊重别人还缺乏以博得项目，准确的讲是博得对方关键人物的信赖。PM一般用不着陪客户饮酒吃饭，那是销售们的事情，但是PM和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是时机，怎样投其所好，是一大关键。金钱与美女仍然是常规的敲门砖，然
4、而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。老板的关系也只是一个方面，如今的大老板，哪个没有关系？同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹？我一个朋友PM打一个单子时，发现对方对什么都不太感兴趣，费了很大力气也找不到突破口。对方这个人非常顺利，金钱地位美女样样不缺。他花了好多天和对方交谈，以本人的博学逐步获得了对方的信任。后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎，如获珍宝，回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。第二天他根本不谈项目的事情，只跟对方大谈特谈哥白尼，布鲁诺，伽利略这些人的生平，整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥，态度和热情都来个一百八十度转弯，隔天他就拿到了单子。这是个经典的战例，谁能事
5、先想到哥白尼会来帮助IT的人赚钱？这个PM靠的就是博学和由博学引申出的敏锐的感觉捉住了时机，让客户产生共鸣。客户感觉他层次也很高，而且和本人有共通之处，信任度大大加强，把项目交给他放心。如今这种例子在商务会谈中已经屡见不鲜了。对PM来讲，并不要求在各个方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM对一些流行的话题和天文地理历史各方面的知识有个大概的了解，在需要的时候能尽快的把握，才有时机创造机遇和把握机遇。3.强大的沟通能力胸中有万千墨水却不知怎样表达其实是比拟少见的，但并非绝对没有。每个人的人生轨迹都有所不同，思维受环境的影响也各有差异。包括象我们目前这个班级里的一些将来的MSE们，一定有比拟内向
6、或者不太爱表达本人观点的人，这些人比拟被动，往往很难承当起会谈的重任。从今天开场，这类人就必须重新学习怎样讲话，怎样大声的争论。沟通，并不仅仅是大声讲话，而是在表达本人观点的同时发现问题并综合整理加以解决。除此之外，沟通的能力与社会经历息息相关，与PM的见识联络严密。在日常生活中，PM就要多留心，多考虑，当别人想到某个层次的时候要争取比别人考虑的更深。当然，也有一些不够踏实的朋友把沟通和吹牛当成了完全的一回事情，在和客户沟通的时候口若悬河的讲一些不着边际的话。这种人，碰到不懂，不太认真或者好奇心强的客户是有一定市场的；而有水平，负责任的客户往往会觉得这种人不可靠，一般不会把单子交给他。PM需要
7、把握好这个度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的时候一定要有基础的去吹，对从来没涉及过的领域或者根本不懂的东西轻易不要发表意见，挑选本人熟悉的方向合理的进行发挥，适当的留上一两手，给对方高深莫测的感觉，效果最好。4.优秀的售前团队这个团队一般是由总经理发起并组建的，通常不指定PMP，对团队的成员如SALES，PM，SA，ENGINEER们的团队合作提出了比拟高的要求。一般公司在接下一个单子进行到一定程度的时候，PM往往会尴尬的发现协议上销售代表们对客户的一些承诺是几乎做不到或者根本做不到的事情。这种情况非常多，销售的任务是拿下单子，我听到的销售们讲的最多的就是没问题或者NOPROBLEM，但是当我听到
8、客户的要求和销售的回答时我总是心惊肉跳，很不自然。销售是非常辛苦的，为了建立客户关系，尤其是空白的市场是很不容易的，往往为了一个单子会牺牲非常多。在这种情况下，和销售进行协调自然而然的又落到了PM的头上。在销售和客户做承诺之前，PM要主动的跟销售沟通，提供粗略的总体设计框架和技术难关以及能考虑出的工作量，而不是等出了问题再被动和销售在老板面前相互推委责任。在组建团队的时候，PM要根据团队里每个人的素质和任务进行因人置宜的信息传递。优秀的售前团队合作是接单的重要保障。在商务会谈的实际操作中，存在着各式各样的问题，PM的职责和要求绝非以上几点所能描绘详尽。根据环境，政策，人文，关系等各方面的不同情
9、况，PM的不同成长经历，每个PM最终都会建立本人对商务会谈的看法和经历。但是有一点能够肯定，这是PM成为PM的第一道关，也是最重要的一关。接不到单子，PM将失去存在的意义。与销售有所不同，PM在该阶段的任务除了接单，还要尽可能的搜集客户关键人物的资料并与对方各个阶层的负责人建立良好的客户关系，以便在项目施行时充分调动资源。二.启动阶段1.项目的一些基本概念项目三要素有多种版本，各不一样。实际操作中多分为范围，成本与进度，其中最重要的莫过于范围。我们把项目最终生成并提交给用户的产品和文档统称为递交件。会谈的时候一定要确立递交件的标准和要求，也就是范围。尽管商战的时候不可避免的客户会不断提高标准和
10、要求，而承诺的款项却不会有一分钱的增加。但是这个标准对每个公司来讲都有一个底线，一旦超过了这个底线，那项目就肯定是亏的。除非是为了二期有利可图或者是为了搞好关系，否则范围超过底线的时候情愿不做，再厉害的PM在这种情况下也是无能为力。建立范围需要的就是PM的多年的实战经历，在大大小小的项目中用血泪换来的一些体会。在这个时候，很能体现PM与技术人员的区别。成本就是客户答应付的款项，与我们的投入成本并不是一回事情。进度就不用多描绘了。项目怎样成功？也有一些关键的因素。个人的理解也不尽一样，通常包括下面几个方面：界定工作目的及工作任务；老板或高层的支持；优秀的PM和开发团队；充足的资源；良好的沟通；对
11、客户的积极反响以及适当的监控和反应。这里要注意的就是资源和高层的支持。一个上规模的公司总是同时会有很多项目，可是再大规模的公司资源也缺乏以保证每个项目都能组建最适宜的开发队伍或拥有最好的环境。这时候各个团队或者部门之间不可避免的会发生资源争夺战，摩擦再所难免。这时候对PM的作人再次提出挑战。除了高层对PM项目的重视程度，假如PM平常在公司与同事相处的好往往能使很多别人看起来很棘手的问题迎刃而解。相反，一个不会作人的PM由于人缘差，即便高层强压别的部门或团队配合，别人也会能拖就拖，延缓项目的进度和质量。有时候，这种内耗对项目和PM来讲是毁灭性的。对客户的积极反响也比拟关键。一般来讲PM已经被项目
12、里大大小小的事情搞的筋疲力尽，要PM去主动要求客户配合是很吃力的事情。然而，这个时候，越是困难，越是觉得累，越是要去主动。客户往往也不是十分的积极，主动与客户联络沟通和测试能及早发现问题。从风险控制的角度来讲，问题发现的越早，风险越小，损失也就越小。积极的态度能够带动客户的积极性，在项目完工的时候，客户对你的感谢往往是难以用语言描绘的，这对以后接单或者做二期三期会打下良好的基础。由于在和别的新客户会谈的时候，新客户自然会找你的老客户了解情况，这时老客户随意的一句话顶的上你很费心的十句。项目具有商业行为的几个重要特征，有消费源，有介入者，有成功关键因素，有财务目的，有风险。2.启动阶段的主要任务
13、根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段。启动阶段PM的主要任务是率领总体架构设计师和系统分析员采集尽可能具体的数据，确立尽可能具体的需求，进一步确立具体的项目范围，预估资源，确立其他方案并获得进入下一阶段的批准。在这个阶段，随着需求分析的深化，PM也开场在公司内部进行人员挑选和资源争夺，着手组建本人的项目团队。项目即将进入计划阶段。在采集完数据之后，PM要和客户开场明确项目的大小，成本，规格，期限等重要特征并将其写入合同文本，同时准备内部的包括预算，衡量标准等文档，建立项目的评估标准。接下来就是需求分析。由于专业的原因，我们这里仅讨论软件工程项目的需求分析下面简称需求分析。需求分析的主
14、要介入人员有PM，总体架构设计师，系统分析员，熟悉业务流程的客户。PM统领的团队这时候还不是真正的开发团队，我们叫做前期团队。随着需求分析的逐步深化，新的团队成员不断参加，启动阶段结束的时候正式的团队将建立。对一个已经启动的项目来讲，需求分析直接决定了项目的成功与失败。最初的需求体如今客户的工作讲明书或招标文件及附件上。这种需求一般比拟含糊，无法体现客户真正的需求。前期团队要根据本人的经历和客户沟通并引导客户进入正轨。有时候客户会很不讲道理或者思路僵化，就要求根据他的思维去定一些明显错误的需求。这个时候团队成员要耐心和客户举事实，谈经历，讲道理，用图形或模型等直观的方式将需求描绘出来，比方常见
15、的数据流图等。所以讲，争论再所难免，客户有时候会吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至会讲这个东西不要你们做了之类的话。PM此时除了要亲身介入需求分析综合整理文档之外，还要处理好团队成员与客户的关系，确保关系不会恶化到无法拾掇的地步。只要PM尽力约束团队中的成员，这个度还是很容易控制的。对快速开发和叠代开发来讲，需求和实现往往是同步进行，开发速度快是一大优势。对有一样或类似形式的小项目来讲采用快速开发或叠代开发是很合算的做法，时下流行的极限编程就是针对这方面建立的思维形式。然而，大中型项目中有过多不一样的需求和模块。假如不是由于项目有差异，那么市场上就只要产品而没有项目了。所以，大中型项目的需求要认真仔细的去
16、做。我们要讨论一个问题，究竟应该在需求分析和总体设计上花费多少时间？我们熟悉的瀑布开发形式基本上分需求分析，总体设计，软件开发，测试等几个阶段，然而究竟应该在前两个阶段上花多少时间却没有定论。实际项目操作的例子表明，分析设计的时间越长，需求设计做的越具体，测试的时间就越短，返工率越低，风险也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和总体设计没有做好就急忙上马进行开发的项目在项目初期进展顺利的时候问题不大，到了项目后期和测试阶段一些潜伏期比拟长但是毁坏作用比拟大的问题就会凸显出来，造成返工，延长测试时间。所以与其把问题堆积到紧张的项目后期，不如把时间多花点到需求分析和总体设计上。基础夯实了，金字塔就
17、容易造了。在日本公司打工的程序员们可能都知道，小日本的软件规范非常厉害，他们花在需求分析和总体设计上的时间通常在40%到50%左右，远远超过国内软件项目的施行，效果也要强的多。他们总体设计的规范甚至详尽到某个经过该怎样判定，确立什么样的条件，换言之就是把什么时候该怎样写(if.else)语句都帮程序员定好了。在这样的软件规范下，程序员更象是装配流水线上的工人，对一个模块或技术熟悉到一定程序就变成了完全的重复性劳动。所以在日本和欧美经常会有程序员是低级工作一讲，很多人不明就里，对国内程序员也照搬，对国内的程序员来讲是很不公平的。在国内，只会照抄别人代码，一点都不懂创新，凡事依靠别人，快下班就盯着
18、表看的程序员是不少，这种人一般很难有什么前途。但是，优秀的不断进取的程序员也很多。由于国内没有象CMM这样的软件规范或者很少，所以这类优秀的程序员不少都是干着系统分析员甚至PM的活，拿着程序员的工资。这类程序员固然在起步时会吃很多亏，而且是主动找亏吃，然而几年之后与前一种程序员的社会地位会出现明显的分化。当上进的程序员们作为PM进行商务会谈的时候，前者还在各个公司里频繁跳槽，跳来跳去都不满意。有些扯开了，回到我们的话题。日本的软件规范与CMM有惊人的类似，其中至少有35%以上都是几乎一模一样的。近期经济不景气，东京倒闭了160家软件公司，这个数字是今年6月份的，还在不断增加。这些公司纷纷抢滩上
19、海，招收技术人员。假如去这样的公司应聘就要考虑清楚了，进去能够学到他们的规范和质量控制，可是要想从程序员成为系统分析员或PM，比登天还难。往往一个程序员进去干了好几年，对本人的那一块熟的不得了，而对隔壁同事所做的东西一窍不通。拒传华为正在尝试CMM4华为印度研究所已经通过CMM4，对在华为工作的程序员们来讲可谓福祸难料。当然，已经作到PM或QA或者热爱CODING的朋友例外。需求分析本身也存在着时间分配的问题。第一遍需求分析花的时间会最长，分析员们在客户的各个部门之间几乎把腿都跑断，把口水讲干，就是为了确立一个初期的需求模型。所有的文档将会提交给PM进行复审并签字，不合格的打回重做。反应表随之
20、将提交给客户，第二遍第三遍等等等等接踵而来，与客户反复讨论和商量，反复提交文档和表格，目的只要一个，明确需求。当PM最终合并了所有文档并确立需求之后，最终生成的需求文档将提交给客户的各部门负责人签字。这些文档将作为合同的附件添加，以便在将来项目变更或者碰到重大问题时和客户扯皮的重要根据。需要讲明的是，客户并非都是蛮不讲理，但是讲实话，颇有无奈，国内目前的项目大多数客户为了不让本人的钱白花，经常变着法子提需求。在启动阶段明确需求并签字，无论最终情况怎样，一份详尽的书面文档能够解决很多口头承诺或概念模糊的文档带来的很多问题。详尽的需求分析有一个额外的好处就是对一些双方都很陌生或者从来无人尝试的领域
21、将是一个决定能否进行项目的判定标准。有时候，这种大项目在签单时双方都没有绝对把握保证能够出成果，一旦在需求分析阶段发现难以逾越的技术难关，就会放弃项目。典型的例子就是NMD洲际导弹防御系统。上世纪八十年代初美国搞星球大战计划，拖跨了苏联。大家对那段历史有些含糊，很多人以为苏联人上了美国的当。其实并不完全如此，苏联人的情报机构无孔不入，并非那么容易受骗受骗。实际受骗时美国国防部已经开场着手NMD系统软件的需求分析，前后耗资数亿美圆，耗时两年，仅仅是做需求分析，终于发现存在着在当时技术上无法到达的高度，随后项目被放弃。3.项目启动项目启动要确定项目计划，与客户一起施行第一次项目审核，确认并对一些产
22、品和服务向下包厂商下订单。这个时候的PM会突然发现有开不完的会，一天开三到四个会议是很正常的事情。这些会议有与客户的会议，与下包厂商的，有团队的，有公司高层的。团队的会议主要是建立正式的团队，提供团队成员的角色和职责，提供绩效管理方法，向成员提供项目范围和目的。与客户的一个主要会议将是项目启动会议。在这个会议上PM会与客户确立正式的沟通渠道，项目综合描绘，让项目介入人员互相了解，建立以PM为核心的管理制度。还有一些零零碎碎的东西甚至包括办公场地的大小，电话多少部，所有人的联络方式等等都要在会议上确立，并做会议记录。这都是些非常琐碎的事情，听起来婆婆*，却是非常必要，缺一不可。大概就是所谓三军未
23、动，粮草先行吧。这时候，作为公司高层，应该向全公司发表申明，正式给PM发布项目经理任命书和项目受权书。这个动作固然在别人看来有些形式主义，但是对提高PM本人的士气和责任感是有很大助力的。三.计划阶段1.定义构造分工构造图WBS启动阶段结束后，项目进入计划阶段，也就正式进入施行。这里概念可能有些不太对头，其实是翻译的缘故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一组要提交的项目元素，用来组织定义项目的总体范围，详细包括从工作内容，资源，成本角度考虑项目范围；建立一套系统所需要的分层工作构造；把项目分解成易于管理的几个详目，这概念有些模糊，其实跟资源管理器里分目录是一回事情。能够讲，WBS是
24、计划阶段的核心。WBS会具体的分到递交件，包括给本人人用的项目使用的经过文件，给客户用的模块和讲明文档，完成每个详目的标准以及怎样把这些详目的责任分配到详细的个人。WBS有缩进式和树状式，我这里也没办法画图，大家参考一些项目管理的书籍，里面有具体介绍。我整个文章只挑我觉得需要注意的地方，如非必要，对技术细节或者工具使用不做具体介绍。WBS的详目并不需要分解到同一水平，最下面的详目叫做工作包，分包的根据是个人的责任和可信度，也就是讲到每个人头上的任务能否能落实，能否有把握完成；还有就是准备对项目进行控制的程度，程度越深，WBS树也就越深。由于WBS是实用性的东西，根据个人理解也不一样，所以一个项
25、目可能会有几个正确的WBS，看PM的需要和最合适当前团队状态的进行选择。WBS的定义还是很费事的。PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有具体资料，并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员进行头脑风暴式BRAININGSTORM考虑，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。在头脑风暴式考虑时，会有很剧烈的争论，PM要协调关系，调节气氛，从本人能考虑到的各个角度旁推侧敲，提示成员的思维角度和方向并加以总结。尽管很费事，制订WBS仍然是非常值得的。好像需求分析一样，WBS准备的越充分，编码的进度越快。2.风险管理既然是商业行为，那么项目的风险必然存在，相信阅
26、读这个帖子的朋友不少人都经历过或大或小的风险。有些风险很容易解决，有些风险则大大损害利益。不管什么样的风险，能避免尽量避免，所以有必要对风险进行管理。由于风险的不可预知性，风险管理难度很大，概念也很难讲清楚，只能从一些可行的角度去分析，进行管理。首先要识别风险。这是个难度很高的活。PM要先召开风险识别会议，这个会议面向公司，高层，跨部门的有经历的人都将参加。然后审核由项目小组生成的风险清单并与重要成员进行风险沟通，检查一些重要的风险源如WBS，成本时间预估，人员计划，采购管理等等。最后就要用到PM本身在以前类似项目中得到的经历教训。识别之后要进行分析。我们能够进行粗略的量化分析准确分析是不可能
27、的事情。有经历的人能够一起参加讨论，把提交出来的风险进行分类。首先按发生的可能性分，一般分成高，中，低三个级别，固然很勉强，但是好歹也有个量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三级。我们能够把这两种类别的三个级别进行组合，碰到可能性也高，成本也高的风险就定位为不能接受。碰到这种风险只好让客户修改需求或者增加风险预留成本，否则一旦亏起来不是亏一点点，有可能赔的很厉害。高和中，中和中的搭配都是属于高风险，中和低，低和低搭配属于低，高和低搭配属于中。针对出现的可能性，需要采取一些手段降低风险。到目前为止也没有一个定论讲有绝对好的方式，只能尽其所能的避免。有几种方法能够考虑，第一种是将风险纳入项目
28、管理计划并指定负责人，由外部人员定期检查项目风险，一旦风险发生，执行风险管理计划；第二种是保险，这种属于风险转嫁；第三种方式有点奸，不过最保险，就是把客户拖下水，让他们一起介入风险管理，呵呵，到时候就好讲话了：风险管理作为项目计划之后，PM需要更新WBS，修改日程计划和更新风险管理计划。风险预留通常是成本的8%。3.预估预估是从量化的角度对项目进行评估，主要包括工作量，任务期限，人力，设备，材料，成本等，要注意预估不是财务策略或报价。预估其实并不是一次性工作，在整个项目经过中，预估始终需要。预估似乎没什么十分需要提的地方，每个PM接到项目的时候自然会有预估，在项目发生变更或进入下一阶段时也会预
29、估。预估的作用主要还是让PM作到心中有个底，安排计划时不至于毫无眉目。4.进度计划进度计划就是一个模块或功能要写多长时间，PM安排个日期，设立里程碑，叫程序员们不能偷懒。进度计划是从WBS提取过来的。对PM来讲，合理的安排进度计划对项目控制和鼓励团队士气有着很大的作用。对程序员来讲，进度计划毫无疑问是噩梦。显示进度计划一般有先后顺序图，甘特图和里程碑图表。上回邵卫教师讲课，推荐的工具是m$的PROJECT，这个工具我还不会用，由于没时间去探索。我的头倒是用的很溜了，近一个月来他就用这个PROJECT画了一个又一个的里程碑图，不停的折磨我和同事的神经。我们一般都是一边开发一边做UNITTEST，
30、效果上来看，由于有强大的时间压力，效率上比之前确实要提高不少，可是我们也只能结结巴巴的赶完进度。由于TEAM里人少，我们都是一个人做几个人的活。我天天早晨六点多出门，经过将近两小时颠簸，八点多点已经坐在位子上，中午吃15分钟的饭，干到晚上八点下班，到家吃完饭往往已经11点了。一个多月我从来没吃过早饭，没有睡过六个小时以上的懒觉。固然强大的压力使我们能在短时间内把握尽可能多的技能，开发更多的模块，但是对我们的情绪也是有很大的影响。所以讲，项目里程碑是一把双刃剑，合理安排才能既促进效率也不至于打击士气。团队成员士气的逐级衰落会给项目后期的开发带来难以估计的影响，进度将会大大延缓。关于PM和团队的问
31、题我们后面会讲到，这里我先祥林嫂一把，然后跳过。里程碑图表的特征是任务，成员和时间，任务和成员用文字标志，时间用数字描绘并辅助以图线跨度，象阶梯一样非常形象，一目了然。管理起来非常方便，完了的打个钩就能够了。网络逻辑图是表示任务和逻辑关系的示意图，能够用先后次序表示，可以以用关键途径表示。其实把各个活动划分为1，2，3，4等阶段，每个阶段包括小活动1.1，1.2，2.1，2.2，2.3，2.4，3.1，3.2，3.3，4.1，4.2等，日程计划也分四种，一般只提到从前向后和从后向前两种。从前向后的概念就是某项活动必须一样或晚于直接指向这项活动的的所有活动的最早结束时间的最晚时间。有些绕口，我们
32、打个比方：2阶段指向3阶段，那么2阶段里的4个子阶段也都指向3。假设2.1结束时间为1月12日，2.2结束时间为1月22日，2.3结束时间为1月15日，2.4结束时间为1月20日，那么，2阶段中最晚的结束时间是2.2的1月22日，所以在3阶段中的3个子阶段3.1，3.2，3.3的最早开场时间都不能早于1月22日。至于从后向前的例子大家本人去推吧，我就不举了，刚刚几个123打的我累死了：项目经常需要调整进度。在不改变项目范围的情况下，调整进度有几种方法：利用快速跟踪手段来改变任务间的关系；将串行的任务改成并行；改变工作方法可能改变WBS；改变日期限制，使关键途径上的任务开场或结束的更早。固然方法
33、多样化，在我看来只要一条，就是拼命的压榨程序员的劳动力。怎样压榨，还是个技巧。如前面所分析的，需求分析恨不得多分点时间给它，压需求是不太可能；测试阶段后期接近完工，罗里巴唆的事情一大堆，忙都忙不完，那时候PM一门心思提早/按时完工，好收钱，压那段时间似乎也不太可能。讲来残酷，最能压的还是CODING，编码阶段往往是压缩重点，总之大家埋头苦干就是了，大项目压缩的时候程序员吃喝拉撒都在公司是很正常的事情，相信不少人都有很深的体会，这里悲伤事情也就不提了。只是我总结一下，让将来的PM们有压榨后来人的根据，呵呵。测试前期可以以适当的压一压，那时候人刚完工，都比拟懒散。国内一般企业规模都不大，没有专门的
34、质量控制部门，所以质量保证和测试往往就是程序员或PM本身。其本质量保证和测试人员的人数和素质都应该要高于程序员。在日本和CMM施行的公司里，编码压缩是很容易实现的事情，由于那些程序员真的是技能熟练的装配工人，压起来方便的很。他们这样培养人的目的或许就是为了压缩吧？！四.控制和执行阶段1.软件开发实在没什么好讲的，也是大家最不愿意谈的，平常在公司里谈的已经够多的了，还要在这里受我唠叨。需要提醒的仍然是团队合作精神和完善的文档管理制度。SOURCESAFE这些工具有时候还是有必要使用的。经常看到有人讲天才程序员不写注释什么的。我相信有这种天才程序员，由于我碰到过几个。我爱人公司里也有一个，他们的一
35、套产品核心代码就是这个人写的，4年过去了，周边代码换了好几茬，核心算法始终没换过，可惜这小子跟了李洪痔，如今已经不知所踪了。但是他的代码似乎也要有点注释的，没有注释过段时间再天才的程序员也不能保证他是最有记忆力的。而且，对一个项目的编码来讲，靠一两个人打天下如今是不可能了。别人的公司都是团队，两人智慧胜一人，这头还在靠一个天才支撑门面，实际上市场可就别人抢了去，那时候再天才也没用了。编码的时候讲究技术公开，程序员不要藏着掖着，对大家没好处，PM要想办法调动大家创新思维的积极性，营造良好的技术讨论气氛，碰到技术难关的时候就容易攻破了。有个问题需要单独对还没有PM觉悟的程序员讲，其实是在调研的时候
36、就定了的，就是使用什么样的开发工具。没有经历的程序员往往会拿着C+或者JAVA的资格证书或者拥有一两个开发工具的一些经历而得意洋洋。其实老板和PM根本不看重这个，他们关心的是使用什么样的工具能尽快的到达目的。管你什么C+，DELPHI，PB还是JAVA，只要能做的出来，VFP都能够用。我举这个例子并非讲不看中工具，而是提醒想转型为PM的程序员，第一要把工具当作工具，而不要被工具套进去，钻研一些一辈子都用不上的技术；第二要把握的并非是单独的一个工具，而是流行的程序设计的思想，以及在最短时间内把握一门陌生工具的能力。只要建立了这样的思维，才有可能转为PM，否则一辈子都是技术工人，最多就是个技术总监
37、。2.变更对任何项目，变更无可避免，无从逃避，只能去积极应对，这个应对应该是从需求分析就开场了。对一个需求分析做的很好的项目来讲，基准文件定义的范围越具体明晰，用户跟PM扯皮的幌子就越少。而需求没做好，基准文件里的范围含糊不清，被客户捉住空子搞你一下是非常头疼的事情，往往要付出无谓的牺牲，有时候甚至非常火大。需求做的好，文档明晰又有客户签字，那么后期客户提出的变更就超出了合同的范围，需要另外收费。这个时候千万不能手软，并非要刻意赚取客户的钱财，而是不能养成客户经常变更的习惯，否则后患无穷，维护的成本会让PM吃不消。在客户提出变更请求时，要建立变更申请登记表和变更申请表，并让客户签字。当然，有时
38、候一些不是非常关键的模块PM也不至于一点不讲情面，该卖面子的时候还是要卖，尤其是当着对方领导的面，千万要卖面子，但是也别卖的太干脆，不要让他们得到的太容易。需求做的不好，客户捉住漏洞或者非常不讲道理，费事就大了。有时候争论会很厉害，到非常白热化的地步，PM与客户代表几乎沟通不了。PM在客户关系和短期利益两方面难以取舍，一般都是向客户妥协，最终构成恶性循环。这种情况非常难办。一般这种情况都是到了项目后期，做重大的更改几乎是不可能的事情，假如白做就要亏钱。而这个时候假如PM跟对方高层的人关系搞的定，能够透过对方高层把事情压住。然而由于已经到后期，客户代表不会轻易更换，对方这次没有改成，必然心怀不满
39、，下回在别的模块仍然会找费事或者在谈二期的时候动动手脚，都是很让PM伤脑筋的事情，这方面目前还没有什么好的解决方法，所以尽可能的做好需求比什么都重要。相对需求来讲，什么WBS，风险管理，计划进度都是扯淡，需求做好了，一帆风顺。还有一种办法就是装可怜，要装的非常的象，在对方的领导面前装，而且不能让人看出是装的样子，要让你本人都觉得你本人是真的可怜，那么就算这次客户硬是要求改了，下回他也必然不好意思再叫你改。其实人心都是肉长的，假如可能的话，我还是不赞同使用一些手段的，但是有时候客户非常难以在短时间感动而工期又将接近，这种情况下就要靠PM耍一些手段了。各人有各人的方式，八仙过海，各显神通吧。PM在
40、变更管理中需要做的是分析变更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。3.质量控制大公司有质量管理部门QA，QA的成员基本上都是由非常有经历的PM转型过来的老狐狸，是老总接班人的有力争夺者。一个QA会管理多个项目，有时候甚至会亲身介入。PM和QA有些象猫和老鼠，不停的通过报表传递一些心照不宣的假数字。QA对PM的工作最终是有评定的：A级表示总体在控制下；B级表示当前在控制下；C级表示有显著问题；D级表示有重大问题。假如PM得了个D，那可不太妙，不但世界级的QA会每个月要收报告，地区QA会一个星期找来面谈一次，训一顿。得到A的PM是很逍遥的，基本上不会有人来过问。在没有QA的公司，质量控制只能
41、由经过受权的团队成员进行，效果就要差的多了。质量管理贯穿整个项目周期，具体的能够参见CMM。4.成本管理PM经常通过控制进度和预估来控制成本。PM必须经常问本人，项目已经到了什么阶段？完成了多少？花费了多少？完成时成本是多少？挣值法的术语不少，象BCWS，BCWP，ACWP，但是关系比拟简单，大家参阅一下相关资料，这里不再羸述。总之，PM要管理好成本，注意节约，但并非是拼命剥削程序员，该花的还是要花。五.结束阶段1.项目结束项目结束时，PM要将最终系统方案提交给用户，完成项目所有的提交件，采集项目全部信息并结束项目，完成或终止合约，签署项目结束的相关文件。项目结束意味着能够收钱了。PM辛苦了那
42、么多，终于能够高兴一下了，收到最后一笔款项，意味着递交件的移交和团队的解散，项目也转入维护阶段。不过收钱未必代表着赚钱，要看项目能否按时完工。一般来讲，提早完工的项目很少，但是能赚大钱；按时完工的赚小钱；延期的要赔钱。一个人初次承当PM，假如没有人带，多半会失败。失败没什么，所有的PM注意是所有，不是几乎所有都失败过，然而失败会成为教训和经历，推动你继续前行。在美国，每年至少有40%的项目无法施行被搁浅。只要在项目中和生活中不断磨练，培养本身素质和作人的基本准则，才能成为赚大钱的PM。2.项目完工会议项目结束时，仍然要开会，不过少多了。一般跟客户要开一个，主要是确定所有的提交件都已经被接收，对
43、突出的个体进行表扬，对外宣传成功案例，标志并记录项目的正式结束。这时候开会很轻松，目的也很明确，做完了大家好聚好散，或者以后有时机再合作。团队要解散，内部会议肯定是要开的。也没什么好废话的，该表扬就表扬，该发多少奖金就发多少奖金，毕竟大家都累死累活的干了那么长时间。项目结束请客户出去泡温泉时PM们千万别忘记了辛苦为你工作的程序员和工程师们，当然，假如他们不愿意看到你的脸那么你就折现发到他们的存折上去，正好让他们回家好好休息休息。这样下一个项目需要他们的时候他们才会为你卖命。讲出来奖金发出去似乎你损失了，其实你赚大了。3.客户满意度形势也好，历史记录也好，尽管项目结束的时候客户满意度PM心中已经有底了，但是还是有必要向客户各个层次的项目代表发一张信息反应表，收回的信息将反响客户的满意度。其实真正体现客户满意度的地方有很多。第一就是付钱付的快，假如客户不满意，一分钱藏在他牙缝里你也很难抠出来；第二就是二期，二期非常非常重要，由于这里已经是属于一种无销售成本的项目，又有一期的经历，能够讲二期的钱是最好赚的。这中间的感觉，只要经历过的人才明白。