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1、项目管理5大经过知识项目管理5大经过知识项目管理包括五大经过：启动、计划、执行、控制、验收。本章主要介绍项目管理五大经过定义，及施行各个经过的主要内容及特点。项目启动一、项目启动主要内容项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目，认识项目的收益，准备项目许可所需的文件，委派项目经理。即有关方面正式认定一个项目应该开场，并向这个项目提供相关资源，其主要的工作内容如下：1、任命项目经理、建立项目团队项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子，着手项目的详细准备。1项目团队：详细技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承当。2管理班子：核心班子仅履行管理职能，详细的技术性工作由其别人或组
2、织完成。3项目经理的选择：项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心，是项目起动后项目全经过管理的中枢，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。一定要慎重地选择合适的人担任项目经理。4项目经理应具备的技能：沟通技能；组织技能；应用知识、技术与创新技能；制定预算技能；解决问题和应变技能；会谈和影响技能；领导和人际交往技能；队伍建设和人力资源管理技能。2、配备资源和管理根据项目组织构造，安排具有能力的人员；配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各经过。3、确定项目目的项目目的要指出需要完成什么,或者产出什么；要明确到达项目目的的识别标志当到达这个目的时,项目即算完成。项目目的应当详细、可度量、准确
3、、实际、并有时限性。4、规定项目要求项目要求与项目目的不同。项目要求是指对目的或者可交付成果的规定。项目要求构成了对产出的项目产品或服务的规定,或必要的前提条件。5、明确项目的可交付成果成果项目的可交付成果是项目要求之一；可交付成果与目的类似,必须是详细的并且是能够检验的；可交付成果要构成文件并通知到有关的负责部门和人员。、与项目干系人沟通与用户沟通6项目与他们的利益有关的人是项目干系人，在制定计划经过中得到认定的；为了确定项目的详细目的,需要会见每一个关键的项目干系人,了解他们对项目目的的想法,并记录到文档中。一个成功的项目需知足或者超出项目干系人期望。7、识别项目的限制限制，指所有限制项目
4、组织活动或者规定项目组活动的事物。如：时间：通常是一个固定的最后期限，项目完成时间；预算：预算限制项目团队获取资源的能力，潜在限制着项目的范围；质量：通常由产品或服务规范来限定；设备、技术、管理层指令、合同的目的等也会成为限制。8、管理限制项目限制约束着项目组能够做出的选择，并且限制着他们的操作。各种限制，尤其是时间、预算、质量三大限制，可用来帮助获得项目的目的。对限制要进行管理，调节次要限制确保主要限制。要把限制记入文档。9、找出项目假设假设是指人们以为应该是真的或应该实现的条件。找出项目干系人对项目的假设，并将其记录到文档中。尽可能地找出本人将会面对的所有假设；对重要的假设，要有保证措施和
5、一旦假设不能实现的应急方案。应尽可能地对本人的假设进行检验。二、项目启动特征项目的启动经过中支出较少，由于刚开场，一切尚未成熟，项目成功的潜在机率最小，而这时候的风险最大，项目干系人在项目的开场阶段有最多的时机能够影响项目。项目计划一、项目计划主要内容1、项目计划的基本原则：l避免或减小不确定性；l提高运营效率；l对目的的更好理解；l为监测和控制工作提高基础。2、项目计划解决五个基本问题：何事技术目的，并对问题进行讲明；怎样工作分解构造；何人人员使用计划；何时进度表；多少成本预算。3、项目计划主要要做的是工作讲明、项目规定、里程碑进度计划、工作分解构造。分解如下：准备环境分析：我们在哪里？我们
6、怎样到这里，为何要到这里？1即：我们的现状是什么样的？我们的现状是如何构成的，为何要构成这个现状原来要构成这个现状的原因是什么？2设立目的：这是我们想去的地方吗？我们想去哪里？是在1年内，还是在5年内？即：这是我们的最终目的吗？我们的最终目的是什么？到达最终目的是时间是1年内，还是在5年内？3列出备选战略：假如我们像以前那样的话，我们将去哪里？那是我们想去的地方吗？我们怎样才能到达我们想去的地方？即：假如我们维持现状，我们将到达什么目的，这个目的是我们最终目的吗？怎样才能实现我们的最终目的？4列出时机和威胁：什么可能阻止我们到达那里？什么可能帮助我们去那里？即实现最终目的的障碍及实现目的的有利
7、条件。5准备预测：我们能去哪里？我们到想去的地方应该带什么？即：依靠现有条件，能到达的阶段是如何的？实现最终目的必须具备的条件是什么？6选择战略组合：我们应采取的最好的道路是什么？潜在利益是什么？风险是什么？即：实现最终目的的最优的施行方案是什么？有什么利和弊？7准备行动程序：我们需要做什么？我们什么时候做？我们怎样做？谁来做？即：制定施行方案的工作详细展开内容、里程碑时间计划、方法及确定施行人员。8监测与控制：我们是在原计划轨道上吗？假如不是，为何？为了按原计划道路走，我们需要做什么？我们能做吗？即：对照制定的施行计划，实际进度及效果能否受控；如有偏差，造成原因是什么，如需要纠正到原受控状态
8、需要采取什么措施，这些措施能施行吗？、项目计划的组成部分：41项目计划内容：确定工作要求；确定工作质量和数量；确定所需资源；制定活动的时间计划；评估各种风险。2可以以分为9个组成部分：目的：一个目的、指标或在一定时间内完成的份额。程序：为到达或超过目的要采取的战略和主要的行动。进度计划：计划讲明了个人或集团活动或任务什么时候开场或结束。预算：为到达或超过目的，计划所需的费用。预测：在某一时间会发生什么情况。组织：为到达或超过目的，对所需要的职位的数目、种类及其相应的权利和责任的设计。方针：决策和个人行为的总指南。步骤：执行方针的具体方法。标准：用足够或可接受来定义的个人或团队质量层次。二、项目
9、计划8大步骤大步骤如下列图：8项目计划三、项目计划失败的原因不管我们怎样努力，计划也不会是完美的，有时候也会失败，失败的典型原因有：1、低层组织不理解公司目的；2、在短时间内计划的内容过多；3、财务估计太差；4、在资料不充足基础上做计划；5、没有尽力去使计划经过系统化；6、计划是由计划组执行的；7、没人知道最终目的；8、没人知道职责要求；9、没人知道重要的里程碑日期，包括书面报告；、项目估计是靠猜想，而不是以历史或标准为基础的；1011、没有足够的时间进行适当的估计；12、没有不厌其烦地调查职员能否具备所需技能；13、人们不是朝同一个方向工作；14、人们总是被推进来、推出去，很少考虑进度计划；
10、有时候失败是由于忘记或忽略细节，有时候是由于项目经理“胃口太大，有很多项目失败是由于项目经理是唯一知道项目进展的人，而如今他却因其他原因不能主持工作。四、对项目经理制定项目计划经过的建议1、让子项目职能经理本人做计划。一般来讲，操作者是操作者，计划者是计划者，两者永远不会接触。2、在计划前建立目的，否则只能做短期考虑。3、为计划者设立目的。这能防御非本质的东西，能在该投入的地方做出努力。4、保持灵敏。利用人与人的交往，加强快速反响。5、保持一种平衡观。不要行为过激，注重换位考虑。6、欢迎高层管理者介入。高层管理者有制定计划和取消计划的能力，可能是唯一的、最重要的变量。7、要意识到将来的支出计划
11、。这将消除低估的倾向。8、在预测后检验假设。这是必要的，由于一般专业人员都太乐观，不要太依靠一套资料。9、不要集中于今天的问题。尽力避免危机管理和战争。10、奖励那些驱除错误的人，避免Persian信息员综合症即超越对坏的趋势的容忍力。奖励第一个提出坏消息的人。项目执行及控制项目执行、项目控制是项目管理5大步骤的第3、第4个步骤。项目执行：为获取项目团队成员会谈，指导和管理工作，同团队成员一起工作进而帮助他们获得提高。项目控制：跟踪进程，比拟实际产出和计划产出，分析影响，做出调整。一、项目进度控制经过1、项目进度控制基本思想对于进度控制工作，应明确一个基本思想：计划的不变是相对的，变是绝对的，
12、平衡是相对的，不平衡是绝对的。要针对变化采取对策，定期地、经常地调整进度计划。项目施行阶段控制的任务主要有：设计前准备阶段的进度控制，设计阶段进度控制，以及施工阶段进度控制等。2、项目控制经过包括内容：定期采集项目完成情况数据，将实际完成情况数据与计划进程进行比拟，一旦项目实际进程晚于计划进程，则采取纠正措施。这个经过在整个项目进程必须经常进行。在控制经过中，应确定一个固定的报告期，将实际进程与计划进程进行比拟。在进度报告中，需要采集两种数据或信息：1实际执行中的数据，包括活动开场或结束的技术时间，使用或投入的实际成本。2有关项目范围、进度计划和预算变更的信息，这些变更可能是由客户或项目团队引
13、起，或者是某种不可预见事情的发生引起。一旦变更被列入计划并获得了客户同意，就必须建立一个新的基准计划，这个计划的范围、进度和预算可能和最初的基准计划有所不同。数据或信息必须及时采集，以作为变更项目进度计划和预算的根据。、项目变更管理：3数据或信息变更后项目施行流程：更新的进度计划和预算一经构成，必须将它们与基准进度和预算进行比拟，分析各种变量，以预测项目将提早还是延期完成，是低于还是超过预算完成。假如项目进展良好，就不需要采取纠正措施，在下一个报告期对进展情况再做分析。项目控制经过贯穿于这个项目。一般来讲，报告期越短，早发现问题并采取纠正措施的时机就越多。假如一个项目远远偏离了控制，就很难在不
14、牺牲项目范围、直明智的做法是增加报告期的频率，预算、进度或质量的情况下实现项目目的，到项目按进度进行。控制项目进度计划变更其中会涉及很多问题，第一个要点是要保证项目进度计划是现实的，不能制定一些不切实际的进度计划。第二个要点，是要有纪律和领导来强调遵守并到达进度计划的重要性。二、进度控制的方法控制经过是为了保证项目按计划进行或进行必要调整，其动态控制的原理是：“计划/施行/反应/调整循环。1、项目控制三部曲寻找偏差原因与趋势分析采取纠偏行动项目控制经过分类：自动控制通过/不通过控制后向控制对照上图，项目控制的内容有：识别计划的偏离；采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致；接受和评估来自项目干系
15、人的项目变更请求；必要时重新调整项目活动；必要时调整资源水平；得到受权者批准后，变更项目范围；调整项目目的并获得项目干系人的许可。2、项目控制方法：应用进度计划表召集会议观察与检查项目跟踪计划定期反应与报告1其使用的文件形式有：计划文件周报、日报2其使用的会议形式有：阶段会议例会风险、组间每日晨会三、项目执行、控制经过项目验收合同的合同验收，财务的财务验收，书面工作的核实所有的工作任务得以完成，管理验收。一、项目验收主要工作成认功绩和成果；得到最终项目干系人的认可；合同终结；项目经历教训的最终定稿；和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目经过/成果；撰写项目总结报告；关闭项目办公室，解散项目组。二、项目验收经过1顺利完成项目评估和验收；2成功和失败的经历总结；3完好的项目信息归档。四、验收阶段常见问题1经历、教训的总结和传承做得不够；2项目组成员对文档的重要性认识缺乏；3项目移交不平滑，尤其在跨部门情况下。项目失败的常见问题项目管理的常见失败问题是：需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制；子合同管理不严格；忽视监督项目的进度；项目需求没有提早计划；10个月时间完成个月6不切实际的项目估算，工作量估计缺乏例如：承诺用才能做完的工作；不采集项目的度量数据,没有软件项目开发的历史数据；关心创新而不关心费用和风险。