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1、项目管理的基本概念项目管理项目的概念与特性项目是在限定条件下,为完成特定目的要求的一次性任务。任何项目的设立都有其特定的目的,这种目的从广义的角度看,表现为预期的项目结束之后所构成的“产品或“服务。也有人把这类目的称为“成果性目的,与之相对就应的还有另一类项目的目的,称为“约束性目的,如费用限制、进度要求等。作为一次性的项目任务,有区别于其它任务(运作)的基本特征,它意味着每一个项目都有其特殊性,不存在两个完全一样的项目。这是基于项目的整体性而言的,项目的特殊性可能表如今项目的目的、环境、条件、组织、经过等诸方面,两个目的不同的项目肯定各有其特殊性,即便目的一样的两个项目也各有其特殊性。例如,
2、根据同一设计图纸建造两座图书馆,但建设这两座图书馆的项目是不会完全一样的,由于地理位置、施工的地质条件等不完全一样,其地基处理、平面处理、管道布置的施工方案和任务就不会完全一样。从上述项目的概念能够看到,项目的外延是广泛的。大到长江三峡工程建设是一个项目,小到组织一次技术改造之类的活动也称其为一个项目。项目不管类型怎样、规模大小,都具备一些共同的特性:唯一性。也称独特性,即任何一个项目都有区别于其它项目的特殊性。这一特性决定了项目执行的经过是不可能完全程序化的,这也正是项目管理工作极具挑战性的原因所在。一次性。即有起点和终点,任务完成,项目即告结束,没有重复。一次性是指项目整体而言的,并不排挤
3、项目中有重复性工作。多目的特性。项目的最终目标是所谓的“成果性目的,但成果性目的与约束性目的是分不开的,如项目最终“成果的质量是与约束性目的中的“费用与“进度密不可分的,因此,项目的目的本质上是多目的的平衡点。生命周期特性。项目是一次性的任务,总是有预期的终点的。任何项目都会经历起动、开发、实施、结束这样一个经过,人们常把这一经过称为“生命周期。项目的生命周期特性还表如今项目的全经过中起动比拟缓慢,开发施行阶段比较快速,而结束阶段又比拟缓慢的规律。项目管理的概念项目管理固然不是一个难以理解的词,但像其它事物一样,要用科学的语言文字准确地予以描绘并不是一件容易的事。正由于如此,已有较多的阐述项目
4、管理的定义,但尚未见统一。美国项目管理学会的定义讲:项目管理是在项目活动中,综合应用各种知识、技巧、工具和技术以完成项目预期的目的和知足项目有关各方面的需求。固然我们理解这一定义指的是单个项目的管理,但严格地讲上述定义中“项目活动是一个模糊的概念。由于“项目既能够是指一个详细的项目,可以以是指一组或一群项目;而“活动,既能够是泛指的项目活动,可以以是指某个项目的生命周期阶段的活动。正由于如此,人们能够从不同的类别、不同的角度来阐述或理解项目管理。我们将其归纳为下面几种:1.宏观项目管理主要是研究项目与社会及环境的关系,也是指国家或区域性组织或综合部门对项目群的管理。宏观项目管理涉及到各类项目的
5、投资战略、投资政策和投资计划的制订,各类项目的协调与规划、安排、审批等等。2.中观项目管理这是指部门性或行业性机构对同类项目的管理,如建筑业、冶金业、航空工业等等。包括制订部门的投资战略和投资规划,项目的优先顺序以及支持这些战略、顺序的政策,项目的安排、审批和验收等。项目管理的基本概念钱福培欧立雄项目管理3.微观项目管理微观项目管理是指对详细的某个项目的管理。有下面几种不同角度的讲明。不同主体的项目管理。项目管理不仅仅是项目业主对项目的管理,项目设计、施工单位、项目监理单位等也要对项目进行管理,甚至与项目有关的设备材料供给单位,及政府或业主委托的工程咨询机构也有项目管理的业务要求。这些都是不同
6、主体的项目管理,它们的内容、方法、规章制度等等也是不同的。不同层次的项目管理。任何一个项目的管理都能够分为3个不同的层次,即高层管理、中层管理和基层管理。高层管理者要与政府、供给商、业主、竞争对手、施工单位等方方面面的单位、人物打交道,要对项目进行重大决策,为项目负责;中层管理是协调项目内、外部事务和矛盾的技术与管理核心,项目质量、进度、成本的主要监督控制者;基层管理则是项目详细工作任务的分配监督和执行者。不同生命周期阶段的项目管理。项目的不同生命周期阶段有不同的工作内容,从这个角度看,各阶段项目管理的主要任务就是怎样保证本阶段任务的顺利完成。尽管不同类型的项目有不同的生命周期阶段,但概括起来
7、能够用一种便于记忆的C、D、E、F4个阶段表述,即:C概念阶段。主要任务是提出并确定项目能否可行;D开发阶段。对可行项目作好开工前的人财物及一切软硬件准备;E施行阶段。按计划启动施行项目工作;F结束阶段。项目结束的有关工作。项目管理的特点1.项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。项目管理是针对项目的特点而构成的一种管理方式,因此其管理对象是项目,这一点与企业管理有明显的不同。企业管理的对象是一个相对稳定的经济实体,而项目管理的对象是一项动态性很强的任务。企业管理的目的是促进该实体不断发展、壮大。项目管理的目的是促使该项任务按质、按量、按期完成。鉴于项目管理的科学性和高效性,如今也有人提
8、出将重复性的“运作任务分解成项目,并按项目方式进行管理。2.项目管理组织的特殊性。项目管理的一个最为明显的特征即是其组织的特殊性。它表如今下面几个方面:项目管理的组织是临时性的。由于项目是一次性的,而项目的组织是为项目的建设服务的,项目终结了,其组织的责任也就完成了。项目管理的组织是柔性的。所谓柔性即是可变的。项目的组织打破了传统的固定建制的组织形式,而是根据项目生命周期各个阶段的详细需要适时地调整组织的配置,以保障组织的高效、经济运行。项目管理的组织构造趋于扁平化,强调其协调控制职能。项目管理是一个综合管理经过,其组织构造的设计必须充分考虑到有利于组织各部分的协调与控制,以保证项目总体目的的
9、实现。因而,目前项目管理的组织构造多为矩阵结构,而非直线职能构造。3.项目管理的全经过都贯穿着系统工程的思想。项目管理把项目看成一个完好的系统,根据系统论“整体分解综合的原理,可将系统分解为很多责任单元,由责任者分别按要求完成目的,然后集成为最终的成果;同时,项目管理把项目看成一个有完好生命周期的过程,强调部分对整体的重要性,促使管理者不要忽视其中的任何阶段以免造成总体的效果不佳甚至失败。可见项目管理是以系统工程为其理论基础与指导思想的。但两者也并非没有区别。由于任何一个项目都是一个特定的系统,而并不是任何一个系统都是项目。系统工程以系统的最优化为目的,而项目是以特定的指标为目的,并不要求项目
10、系统的最优化。4.项目管理的方式是目的管理。项目管理是一种多层次的目的管理方式。由于项目往往涉及的专业领域特别宽广,而项目管理者谁也无法成为所有专业领域的专家,对某些专业固然有所了解但不可能像专门研究者那样深入。因而像泰罗那个时代,管理者们讲的详细的指导,对工人的操作,甚至教到了手指如何动作这样的细枝末节,对大多数项目而言已经没有可能。当代的项目管理者只能以综合协调者的身份,向被受权的专家,讲明应承当工作责任的意义,协商确定目的以及时间、经费、工作标准的限定条件。此外的详细工作则由被受权者独立处理。同时,经常反应信息,检查催促并在碰到困难需要协调时及时给予各方面有关的支持。可见,项目管理只要求
11、在约束条件下实现项目的目的,其实现的方法具有灵活性。5.项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。有人以为,“管理就是创造和保持一种环境,使置身于其中的人们能在集体中一道工作以完成预定的责任项目管理和目的。这一特点讲明了项目管理是一个管理经过,而不是技术经过,处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作。这里应该强调一下所谓项目文化问题。在企业管理中,企业由于其组织构造的长期稳定性,经过一定时期的运行、发展,能够构成其特有的企业文化,而项目所关注的是怎样使具有各自不同文化背景的人员能协调一致地在一个临时性组织中工作。因而项目管理所强调的是在穿插文化中怎样沟通的问题。6.项目主管是一个特
12、殊的角色。在项目管理中,项目主管是一个关键人员,他不同于一般企业单位的职能主管。职能主管管理的是一个专业性很强的机构,如质量管理、财务管理等。这些都是相对稳定的机构。职能主管也是这一专业领域的专家。项目主管管理的是项目,涉及的是广泛的专业面,尽管他不可能精通所有的专业领域,但他应该有较深的技术功底并且是知识面比拟广博的通才。更为重要的是他应该有较强的组织能力,能妥善地处理各种人际关系以及较强的应变能力和坚定不移的毅力。由于项目一旦启动各种各样的问题就会源源不断地向他涌来。项目主管不可能被授予太多的权利。有人讲项目主管是“责大权小的领导者,事实也正是这样的。这就更需要他具有强烈的责任感和成熟的人
13、格。项目管理的内容及其核心工作生命周期各阶段中的管理内容很多,我们能够归纳出下面几项核心工作:1.项目的可行性研究这是几乎每个项目在其初始阶段都要做的工作。西方最早推行可行性研究方法的是美国,他们在本世纪20年代初期在开发中部田纳西河流域时,初次应用了可行性研究方法。广义的可行性研究包括机会研究、初步可行性研究、可行性研究和评价与决策4个阶段。我国各类项目可行性研究的内容,因行业、项目性质和规模的不同而不同。但是,基本内容都是相近的。我国现行建设项目可行性研究方法分为项目建议书、可行性研究和设计任务书两段。前者是为了立项,后者是为投资决策的根据。对此,国家计委于1983年公布了（关于建设项目进
14、行可行性研究的试行管理办法）。2.工作构造分解(WBS)WBS(WorkBreakdownStruc-ture)是项目管理中的一种基本方法。它主要应用于项目范围管理,是一个在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。它根据项目发展的规律,根据一定的原则和规定,进行系统化的、互相关联和协调的层次分解。构造层次越往下层则项目组成部分的定义越具体。WBS最后构成一份层次明晰、能够详细作为组织项目施行的工作根据。3.项目的三座标管理这是指在项目开发、施行经过中质量、进度与成本这三者的管理技术。前面曾介绍了项目的多目的属性。要保证这三项目的的实现,就需要有相应的技术方法予以保证。项目的质量管理包括质量规
15、划、质量保证和质量控制。其基本的方法和标准包括TQM和ISO9000等。项目的进度计划管理包括对经过分解后的项目活动的定义、活动的排序、活动所需的时间预测、进度计划的制订以及进度计划的控制。进度计划管理所用的基本技术是网络计划技术。项目的费用成本管理包括资源规划、成本的概算和预算以及成本控制。与一般的财务管理方法没有本质的差异,主要是其财务都是以项目为对象的专项管理。4.项目评估项目评估是一项贯穿于项目始终的应用技术。在项目的起始阶段,它与项目的可行性研究意义相近,不同点在于所代表的角度不同,评估的角度往往是银行及投资者。在项目施行阶段评估的目的在于检查施行中的偏离情况,与三座标管理内容相近。
16、而项目的后评估则是在项目结束完工交付时,对项目施行的总评价,以把握实际状态与目的状态偏离的程度,总结经历为以后的项目提供根据。项目评估的方法总的讲来是以定量化方法为主,定量与定性相结合。而定量方法的主要内容是静态与动态相结合的技术经济分析。国内外有关项目评估有一系列的政策性及程序性的文件讲明。在上述的管理工作中还要用到很多技术方法。要全面系统地描绘项目管理所采用的技术方法是困难的。总的来讲,项目管理并没有自己独有的技术方法。它往往是根据项目本身的需要而综合吸收各种行之有效的技术方法。如今国际上的热门问题是在研究讨论所谓“项目管理知识体系(即ProjectMan-agementBodyofKnowledge,简称PMBOK),已经有多种方案出现。我们相信,随着项目实践内容的日益丰富多彩,随着项目管理专业研究的不断深化,一个崭新的项目学学科不久将会出如今人们面前。(编辑:金水)