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1、高等院校项目管理学位教育系列规划教材北京市立项精品教材IT项目管理ITProjectManagement蒋国瑞等编著电子工业出版社1第第1章章IT项目管理基本概念项目管理基本概念蒋国瑞博士管理科学与工程专业教授北京工业大学经管学院副院长中国软科学学会理事国际信息系统协会中国分会理事Tel:010-67392160,64712318Emails:,本章目录1.项目管理概述2.IT项目管理概念3.IT项目生命周期概念4.IT项目开发周期估算5.案例讨论31项目管理概述1、项目的定义项目是在一定的项目是在一定的资源约束资源约束下完成的下完成的既定既定目标目标的的一次性任务一次性任务。2、项目管理的要
2、素范围时间成本质量人员、资金、时间、技术、人员、资金、时间、技术、环境等环境等41项目管理概述3、项目的特点项目具有目的性项目具有目的性 项目具有寿命周期项目具有寿命周期 项目具有一定独特性项目具有一定独特性 项目都有其固有客户项目都有其固有客户 项目组织开放性项目组织开放性 项目具有较强冲突性项目具有较强冲突性 项目具有一定风险性项目具有一定风险性51项目管理概述4、项目管理的基本特征：、项目管理的基本特征：(1)项目管理是一项复杂系统工程项目管理是一项复杂系统工程 项目需要项目需要多种学科知识多种学科知识来解决实际问题；来解决实际问题；项目执行中的未知因素决定项目的项目执行中的未知因素决定
3、项目的不确定性不确定性；项目的项目的临时性临时性给组织管理带来难度；给组织管理带来难度；项目建设是在严格的项目建设是在严格的约束条件约束条件下进行的；下进行的；(2)项目管理具有创造性，充满着权衡项目管理具有创造性，充满着权衡 创造带有探索性，有较高的失败率；创造带有探索性，有较高的失败率；项目建设中对进度、费用与质量三者之间的权衡。项目建设中对进度、费用与质量三者之间的权衡。(3)项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用 项目管理的主要原理之一是项目经理负责制；项目管理的主要原理之一是项目经理负责制；项目经理有权独立进行计划、资源分配、协凋和控制；项目
4、经理有权独立进行计划、资源分配、协凋和控制；项目经理应有多学科知识、综合管理能力及现场处理能力；项目经理应有多学科知识、综合管理能力及现场处理能力；项目经理应有迅速建立一支高效群体的能力。项目经理应有迅速建立一支高效群体的能力。61项目管理概述5、项目管理的知识体系782IT项目管理概念1.IT项目的概念2.IT项目的特殊性项目目标的不准确性需求的多变性项目功能的渐进性项目时间的不准确性项目风险的不确定性智力劳动的密集性92IT项目管理概念3.IT项目工作内容主要构成：硬件系统环境设计软件系统方案设计 系统实施与转换后期维护与系统升级4.IT项目主要类型有：计算机、通信及微电子技术研发网络工程
5、组建和网络系统集成系统软件研发和应用软件开发企业信息化、城市数字化、商务电子化、医疗远程化等IT应用型项目IT咨询与服务102IT项目管理概念5.IT项目管理体系项目管理体系113IT项目生命周期概念1.一般项目生命周期一般项目生命周期 通常所说的项目五大过程是指通常所说的项目五大过程是指“启动启动、计划计划、实施实施、控制控制、收尾收尾”五个阶段。五个阶段。2.项目各阶段的主要特征项目各阶段的主要特征3.一般项目生命周期各个阶段的主要任务和一般项目生命周期各个阶段的主要任务和可交付成果可交付成果123IT项目生命周期概念4.最常见的几个IT项目生命周期类型售前支持阶段项目执行阶段项目收尾阶段
6、项目计划阶段委派项目经理估算项目进度制定项目初始计划编制项目范围说明书召开内部启动会议制定项目计划跟踪项目进度管理项目进度管理项目范围整理项目文件资料项目团队内部总结客户满意度调查阶段主要项目管理活动立项阶段投标阶段项目计划阶段 项目实施阶段项目收尾阶段确认项目经理参与项目售前活动估算项目进度组建项目团队 跟踪项目进展汇总项目文件客户需求确认阶段设计深化 阶段生产阶段现场集成 阶段试运行阶段最终检验 阶段了解客户需求管理设计进度协调生产进度跟踪项目进展跟踪试运行状况整理项目文件133IT项目生命周期概念5.IT项目生命周期的特殊性项目生命周期的特殊性IT项目往往在正式立项之前，就已经投入了力量
7、；收尾工作包括了评估、推广和维护三个部分，而且延续时间较长；IT项目和一般项目不同，项目的售后服务和维护将持续一段时间，因而需要在很长一点时间继续投入力量。143IT项目生命周期概念6.信息系统的开发过程信息系统的开发过程系统启动系统分析系统设计系统实现153IT项目生命周期概念7.IT项目管理过程一般将IT项目管理过程分为八个部分，即：协商范围确定任务估计任务周期说明任务之间的依赖关系分配资源指导团队工作监督和控制进展评估项目结果和经验16174IT项目开发周期估算n项目开发周期估算目的n项目开发周期估算方法n项目开发周期估算方法选择n项目开发周期变动来源18项目开发周期估算目的对一个项目的
8、开发周期进行估算，就是根据项目分解结构（WBS）分别估算项目包含的每一种活动所需要的时间，然后根据活动的先后顺序来估算整个项目所需要的时间。估算的任务就是使预计的时间尽可能的接近实际所需要的时间，以便于项目的正常实施，避免项目失去控制而造成延期和迟滞。19项目开发周期估算方法甘特图（Gantt）彼特图（PERT）箭线式:箭线式箭头代表项目活动，节点代表活动的开始或结束点线式:点线法节点代表活动，箭头代表顺序15234需求分析逻辑设计编成测试安装维护需求分析逻辑设计编成测试安装维护20项目开发周期估算方法关键路径方法（CPM）两种寻找方法在一条路径中，每个工作的时间之和等于工程工期，这条路径就是
9、关键路径若在一条路径中，每个工作的时差都是零，这条路径就是关键路径21按时间估计的性质分为确定性时间估计或然性时间估计乐观时间：在乐观条件下所需的时间长度，用t1表示 悲观时间：在最差条件下所需的时间长度，用t2表示 最可能时间：最有可能所需的时间长度，用t3表示 22IT项目应用网络计划的步骤绘制网络图 网络计划计算 求关键路径 计算完工期及其概率 网络计划优化 23项目开发周期估算方法选择方法选择考虑的因素分析：项目的规模大小项目的复杂程度项目的紧急性对项目细节掌握的程度总进度是否由一两项关键事项所决定有无相应的技术力量和设备24影响项目开发周期内、外因素参与人员的熟练程度工作效率突发事件
10、误解和错误在大多数项目中255案例讨论某公司ERP项目建设指定时间内完成工期概率26高等院校项目管理学位教育系列规划教材北京市立项精品教材IT项目管理ITProjectManagement蒋国瑞等编著电子工业出版社27第2章IT项目启动蒋国瑞博士管理科学与工程专业教授北京工业大学经管学院副院长中国软科学学会理事国际信息系统协会中国分会理事 Tel:010-67392160,64712318Emails:,本章目录1了解IT项目背景2分析项目相关利益者3调研IT项目商业需求4界定IT项目范围5确定IT项目预算6制定IT项目章程7案例讨论：项目章程案例29项目经理的任务IT项目计划之前的活动是项目
11、的启动，在项目启动的过程中，项目经理的任务有：项目背景了解利益相关者研究商业需求和项目功能确定项目范围给出项目预算制定项目章程301了解IT项目背景一般项目环境、项目背景信息：项目是否具有明确的结果项目是否有行业相关国家标准或者国际规范项目是否有合理的截止日期项目发起人是否有权开展项目项目是否有财务支持项目是否有人做过311了解IT项目背景IT项目相关的技术信息：l项目采用的新技术将会怎样影响你的使用者l项目采用的新技术会对其他软件造成的影响l项目采用的新技术和正在使用的操作系统的兼容性l项目采用的新技术l这项技术的供应商在行业中记录是否良好l网络建设情况如何322分析项目相关利益者n对每个I
12、T项目来说，都有几种项目利益相关者。不同利益相关者，在项目运行过程中扮演不同角色、持不同态度。项目管理者要了解他们的心理，这有利于协调工作、调动相关人员的积极性。n项目利益相关者可以分为五种类型：项目组成员公司现有业务现有项目的成员资源提供者用户潜在利益相关者333调研IT项目商业需求IT项目与传统项目相比，它突出了时效性，其技术性更具有时代特点，因此分析IT项目商业需求和功能时不能闭门造车，必须进行有效的市场调研和市场预测。343.1 市场调研市场调研定义：一种借助信息把消费者、顾客及公共部门和市场联系起来的特定活动。三个阶段：调研准备阶段调研实施阶段调研数据分析阶段常用的方法：典型市场调研
13、法普遍市场调研法抽样调查法353.2 市场预测市场预测定义：以市场调研所获得的信息资料为基础，运用科学的方法对未来一定时期内市场发展的状况和发展趋势作出估计和判断，主要包括市场购买力、市场需求、市场供给、市场价格、市场占有率和产品生命周期预测等六个方面常用方法：简单平衡法购买力估算法时间序列预测法经验判断法364界定IT项目范围项目范围：为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作在确定IT项目范围时需要识别项目、制定项目章程、范围计划和范围说明，同时要进行初步的工作分解和制定范围变更的控制办法。识别项目是确定项目范围的首要工作。项目组成员应该和项目相关利益者进行项目开发范围的确定。其
14、中，在IT项目中，用户和技术是识别项目的关键。375确定IT项目预算1.预算方法2.自底向上的成本估算3.自顶向下的估算方法4.完全预算385.1预算方法预算可以对项目的前进方向起到财务导向的作用IT项目阶段评估是分阶段的预算策略工作分解结构WBS（WorkBreakdownStructure）是面向提交成果对项目进行结构分解。从提交成果的列表可以确定每个提交成果需要执行的活动。通常，项目主要提交成果称为“项目里程碑”，常常可以作为项目的阶段性标志395.2自底向上的成本估算n自底向上的成本估算：指项目经理按照WBS从项目的底层开始累加直到项目的交付成果。预算时，需要考虑以下问题：1.把项目分
15、成若干阶段2.注意整合阶段3.考虑完成项目每个阶段所用的满负荷工作量4.考虑专业服务的成本5.考虑设备成本6.考虑生产附加成本7.考虑质量检测需求8.考虑储备金40举例一个应用程序的开发项目可以分为3个阶段，每个阶段的预算分别为33600，45000，18200，则整个项目的总预算为96800在考虑上述因素之后，对右图的第一阶段的成本进行预测，考虑需要花费的项目有需要购买的硬件需要购买的软件购买许可证咨询费用内部开发人员的时间使用每个团队成员成这个阶段项目所需时间占总时间的百分率风险和储备金其他和项目相关的费用依次例出第二、三阶段的花费情况41注意事项在使用自底向上的成本估算时，需要计算可能的
16、变化。项目经理应该把每个阶段最好和最坏的情况分解成各个可能的价格波动的情况，从而计算每个极端的平均预算值。下表是一个新的服务器应用软件的各个实施阶段的情况。在做预算时需要考虑的因素：以往的经验，历史信息，固定报价，标准成本。425.3自顶向下的估算方法自顶向下的成本估算：指项目经理按照WBS从项目的顶层开始直到项目的底层进行项目预算的一种方式。模拟估算法和参数模型法是两种自顶向下的估算方法。模拟估算法使用历史项目信息预测当前项目的成本，将历史项目的实际成本作为当前项目的基础，同时根据当前项目的范围规模和其他已知的变量来估量当前项目的成本。这种方法比其他方法节省时间，但准确性差，它只给出了项目的
17、一个粗略成本。参数模型法是基于一定的参数使用数学模型来预测项目的成本。模型中的参数因项目复杂程度的不同而不同。当使用参数模型法时，一般要使用参数，例如安装的每个单元的成本、提交的每个设备的成本。435.4完全预算(BudgetAtCompletion)完全预算:是指求出项目各个阶段的预算总和这种方法的好处是公司不需要在项目一开始就把全部阶段预算资金分配下去，而是根据各阶段的实际执行情况分配资金。下表示意了完成预算的过程阶段事宜日期成本（美元）阶段1服务器111月3日4578服务器211月3日4578合计9156阶段2安装服务器11月10日6526安装交换机11月12日1592合计8118阶段3
18、添加RAID-5塔11月17日7854测试及编写文档11月19日0合计7854阶段4旧服务器到新服务器数据迁移11月21日0服务器投入使用11月22日0合计0完成时的预算2512844六制定IT项目章程项目章程明确地给出了项目的定义，说明了它的特点和最终结果，规定了项目的发起人、项目经理和团队领导，以及相互交流的方式。项目章程的演进过程：项目发起人识别项目和进行初步的项目定义，同时根据项目起源和项目定义，选择和聘用项目经理以及确定项目目标，在此基础上，确定项目团队和需要的项目资源，以上确定或基本确定后，制定项目章程。项目章程主要由以下要素构成：项目的正式名称、项目发起人、项目经理、项目目标、关
19、于项目的业务情况（项目的开展原因）、项目的最高目标和可交付成果、团队开展工作的一般性描述、开展工作的基本时间安排（详细的时间安排在项目计划中列举）、项目资源、预算、成员以及供应商等。项目章程的主要作用：授权项目、对项目进行完整定义、确定项目发起人、确定项目经理、确保项目经理对项目负责、从项目发起人的角度分配项目经理权力等。45七案例讨论项目章程案例46高等院校项目管理学位教育系列规划教材北京市立项精品教材IT项目管理ITProjectManagement蒋国瑞等编著电子工业出版社47第3章IT项目计划编制蒋国瑞博士管理科学与工程专业教授北京工业大学经管学院副院长中国软科学学会理事国际信息系统协
20、会中国分会理事 Tel:010-67392160,64712318Emails:,本章目录1.创建WBS2.IT项目综合计划3.IT项目范围计划4.IT项目进度计划5.IT项目资源计划6.IT项目人力资源和沟通计划编制7.IT项目质量计划8.IT项目风险计划9.IT项目采购计划10.案例讨论49引言制定项目计划是项目经理的一项重要职责，是项目管理的核心。项目计划编制的过程称为项目规划，项目计划是编制过程的结果，是项目思想的具体化，体现了项目准备做什么，什么时候做、由谁去做、如何做、在什么地点做，是对未来行动方案的一种说明和阐释。项目计划的编制主要包括以下内容：项目分解、综合计划编制、范围计划编
21、制、进度计划编制、资源计划编制、成本计划编制等。501创建WBS工作分解结构(WorkBreakdownStructureWBS)是一种以结果为导向的任务分析方法，用于分析所涉及的工作。WBS把整个复杂项目分解成为若干个代表某一工作单元的工作包，然后再对简单的工作包进行资源分配。WBS的三个基本要素：WBS的结构、WBS的代码和WBS的报告511.1WBS结构设计WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。下图是WBS的一个分层分解过程，它是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而
22、形成的结构示意图。521.1WBS结构设计-工作包工作包是WBS结构底层，它包含了管理所需的最低层次的信息，是项目的最小可控单元。在这一层次，应能够满足用户对交流或监控的需要。工作包是短期任务，可能包含不同的工作种类，有明确的起点和终点，消耗一定的资源并占用一定的成本。每个工作包都是一个控制点，按照技术说明的要求在预算内按期进行控制。实际工作表明，一个工作包的工期应该不超过10天。如果一个工作包的工期超过10天，就应该在这个工期内设立检查或监视点，一般3至5天设立一个检查或监视点，以便使进度和问题在不太长的时间内发现。工作包的特点：与上一层相应单元关联，与同组其他工作包关系。责任可以落实到具体
23、单位或个人。能够确定工期，时间跨度最短。能够确定实际预算、人员和资源需求。531.1WBS结构设计-WBS分解类型基于可交付成果划分WBS分解类型：上层一般为可交付成果的导向，下层一般为可交付成果的工作内容。基于工作过程划分WBS分解类型：上层按照工作的流程分解，下层按照工作的内容划分。注意事项：工作分解结构图一旦确定下来，除非特殊情况，应当不能随便加以改动。如遇到需要改动的情况，就需要召开各方会议，如部门主管、项目经理、执行人员、客户和承包商等参与的大会，就项目目标，工作分解结构等问题共同协商，达成一致意见。541.2WBS编码设计工作分解中，由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编
24、码，这些号码的全体叫做编码系统。在进行编码时，如果在一个既定层次上，应该尽量将同一代码用于类似的信息，这样可以使编码更容易理解。551.2WBS编码设计无线局域网组网工程项目的WBS编码示意图561.2WBS编码设计无线局域网组网工程项目的WBS列表式571.3WBS设计方法、步骤和原则WBS设计的方法主要有类比法、自上而下法、自下而上法n类比法类比法是以一个类似项目的WBS模板为基础，制定本项目的工作分解结构。n自上而下法自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从整个项目开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断地增加级数，细化工作任务。n自下而上法自下而上法是要让项目团
25、队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归并到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。这种方法一般都很费时，但这种方法对于WBS的创建来说效果好。58WBS设计步骤设计步骤（1）总项目；（2）子项目或主体工作任务；（3）主要工作任务；（4）次要工作任务；（5）小工作任务或工作元素。WBS设计原则设计原则（1）功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家；（2）组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要；（3）地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目；（4）系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项WBS注意
26、事项注意事项（1）工作分解后的任务应该是可管理的、可定量检查的、可分配任务的和独立的；（2）复杂工作至少应分解成二项任务；（3）应该表示出任务间的联系，但不必表示出顺序关系；（4）最低层的工作应具有可比性；（5）工作分解应与任务描述同时进行，包括管理活动、承包商的活动等。592IT项目综合计划n计划并非是一个有着明显开端和结尾的单独事件，它是一个随着组织周围环境变化而不断适应、不断发展的过程。在不断变化的竞争环境中，计划工作的一个重要任务就是在充分利用机会的同时，使风险降低到最低程度。n制定项目综合计划需要回答下述六个问题（5W1H）：WHAT：做什么？计划的目标与内容WHY：为什么做？计划的
27、原因WHO：谁去做？执行计划的人员WHERE：何地做？执行的地点WHEN：何时做？完成的时间HOW：怎么做？完成计划的方式、手段602.1编制项目综合计划过程项目综合计划编制的主要内容和常用方法：p估量机会 p确立项目目标 p拟定前提条件 p拟定和选择可行的行动计划 p制订计划 p用预算使计划数字化 612.2编制项目综合计划内容项目综合计划的交付物可以是文件形式也可以是表格形式。项目内容的几大方面：项目介绍管理介绍组织介绍预算介绍技术介绍623IT项目范围计划项目范围计划编制是编制一个项目范围的书面说明，用于项目决策。项目范围计划编制的过程是将完成项目产品所需进行的项目工作（项目范围）逐步明
28、确和归档的过程。633.1项目范围计划依据n项目范围计划编制开始于最初的输入，有产品描述、项目许可、约束条件和假定。产品描述。产品描述是描述项目产品或项目所提供服务的特征的文档。产品描述。产品描述是描述项目产品或项目所提供服务的特征的文档。约束条件。约束条件是制约项目管理队伍选择的因素。假定。假定影响项目计划的各个方面的因素，这些假定是渐进明细的一部分，项目团队经常确定、归档和验证所用的假定，并作为他们计划编制的一部分。643.2.项目范围计划技术项目范围计划技术n对上述输入进行处理的技术工具有：产品分析、收益/成本分析、备选方案识别技术和专家评定等。产品分析。产品分析是为了对项目产品有一个更
29、好的理解，可使用多种技术来进行分析，其中包括产品分解分析系统工程、价值工程、价值分析、功能分析、质量函数等技术。成本/收益分析。成本/收益分析就是对各种项目和产品方案可见的或潜在的成本和收益进行估算，然后用投资收益率或投资回收期等财务指标评价各方案的相对优越性。备选方案识别技术。备选方案识别技术是指可供识别、确定方案的所有技术，最常用的有头脑风暴法、横向思维法等。专家评定。可请专家对各方案进行评定，这些专家可以是来自项目执行组织、内部的其他部门，也可以是来自咨询公司、行业或专业团体、技术协会等。通过评定，编制范围说明、详细依据和范围管理计划。653.3 项目范围计划编制项目范围计划编制范围说明
30、。范围说明是确认或建立一个对项目范围的共识，作为未来项目决策的基准文档。详细依据。详细依据包括项目有关假定和约束条件的文档，项目管理的其他过程可能会使用这些文档。范围管理计划。范围管理计划包括的内容有：如何管理项目范围以及如何将变更纳入到项目范围之内；项目范围稳定性的评价，包括项目范围变化的可能原因、频率和幅度。664IT项目进度计划项目进度计划（Schedule）是在工作分解的基础上对项目活动做出的一系列时间安排。制定项目进度计划的目的就是控制时间和节约时间，通过安排项目各项活动的时间计划和人员安排，它可以保证按时获利以补偿已经发生的费用支出、协调资源，从而使资源在需要时可以被利用、预测在不
31、同时间上所需要的资金和资源的级别以便赋予项目不同的优先级并满足严格的完工时间约定。674IT项目进度计划n 项目进度计划方法项目进度计划方法：常见的项目进度计划方法有里程碑法和甘特图法。里程碑法是最简单的一种进度计划方法，仅表示主要可交付成果的计划开始和完成时间及关键的外部界面。n在项目进度计划编制时参考以下依据：在项目进度计划编制时参考以下依据：项目网络图。活动持续时间的估算。资源需求。作业制度安排。约束条件。项目活动的提前和滞后要求。684IT项目进度计划n项目进度计划的编制过程：项目进度计划的编制过程：项目描述项目分解工作描述制定工作责任分配表确定工作先后关系绘制网络图工作时间估计进度安
32、排695IT项目资源计划定义：项目资源是完成项目所必需的各种实际投入。分类用途观使用观资源观人力资源原材料资源工具与场地资源无限制资源限制性资源可持续使用资源消耗性资源双重限制资源706IT项目人力资源和沟通计划IT项目是智力密集、劳动密集型项目，受人力资源影响最大，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对信息系统项目的质量以及是否成功有决定性作用。项目沟通管理是整个项目活动过程中的神经中枢，顺畅有效的沟通是项目成功的基础，它贯穿了项目管理的各个领域。沟通是人与人之间的信息交流，是组织与组织之间的信息交流，也可以是人与组织之间的信息交流。但人与人之间的信息交流是最基本的项目沟通方式。716.1
33、人力资源计划的编制人力资源计划的编制n人力资源计划的编制包括人力使用计划的编制和人力的招聘、调整、培训及解聘计划的编制。人力资源使用计划是人力资源计划的主要部分，它不仅决定人力其他计划，而且影响其他资源计划。n人力资源计划内的信息因项目规模不同而异，但应考虑的内容包括：项目团队组建。在计划项目团队成员招募过程中，会出现诸如人力资源来自组织内部还是外部、团队成员是同地办公还是远距离办公等问题需要在计划中体现。为了保证人力的使用，应该在项目开始之前进行招聘、调整和培训工作，在项目完成或暂时停工时进行解聘或调整工作。应该按照实际需要和环境等因素确定培训和调整时间的长短，及早安排招聘、调整和培训方案，
34、由人力计划向前安排。726.2 项目沟通管理计划编制项目沟通管理计划编制n项目沟通管理计划在制定之前首先要进行沟通的需求分析。项目沟通信息的来源是指项目沟通中所交流信息的生成者和发布者（两者可能是同一主体），项目沟通信息的最终用户是项目沟通中所交流信息的接受者。n项目沟通计划编制涉及到对于项目全过程的沟通工作、沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划和安排，通过该过程可以确定项目干系人的信息需求和沟通需求，也就是确定何人在何时需要何种信息，以及如何将信息传递给他们。736.2 项目沟通管理计划编制项目沟通管理计划编制n项目沟通计划编制工作是贯穿于项目全过程的一项工作，大致可以按照下面几个方面的顺序进
35、行：（1）确定项目沟通的目标。（2）根据沟通需求确定沟通计划内容。（3）确定项目沟通的技术。（4）确定信息收集渠道和归档格式。（5）确定信息分发渠道以及信息的发布与使用权限。（6）准备发布信息的描述。（7）信息发生的日程表。（8）约束条件和假设前提。（9）更新和修订沟通计划的方法。747 IT项目质量计划项目质量计划在项目开始时，项目经理就应该拟定质量设计标准和工作计划，以确定如何实现项目质量的目标，项目经理打算怎么样控制质量。项目质量计划是通过工作分解结构得来的。利用树状图表技术，分解成更低一层的活动，到项目的质量能被识别为止。项目经理确保这些活动能够按顺序记录和执行，以提高产品和服务的质量
36、，满足客户的需要和期望。757.1 项目质量计划内容项目质量计划内容n项目质量计划一般包括以下内容：质量计划的目的;领导职责;合同评审;采购;设计控制;过程控制;不合格品处理;培训;质量审核。767.2项目质量计划编制效益/成本分析基本水平标准流程图因果图试验设计778IT项目风险计划n项目风险计划是项目管理的一整套计划，主要包括定义项目组及成员风险管理的行为方案及方式，确定风险判断依据，选择合适的风险管理方法等。它是项目风险管理的基础部分，包括了对项目潜在的意外损失进行识别、分析和计划。n由于IT项目的紧迫性、独特性、不确定性和复杂性，决定了IT项目比传统项目具有更大的风险。特别因IT项目常
37、常面临时间短、预算紧、人员少、任务急的局面，项目经理要成功完成项目，必须尽早识别潜在的问题，做好风险计划。788.1IT项目风险特点nIT项目需要风险管理是由IT项目自身特点决定的。主要表现为：IT项目具有比普通项目更高的不确定性。IT项目的目标一般不像工程或其他项目那样的比较清楚的定义，甚至在项目启动时还没有完全定义好；IT项目需求不断变化，范围常常延伸，界限很难划清；系统的衔接、过程的嵌入相对复杂；IT项目常常试用新技术或仅有有限经验的技术，增大了项目的风险程度；IT项目累积影响明显，当前的项目往往依赖于过去或现在正在进行的项目的结果，如果前面的项目出了问题，当前项目必受影响。798.2项
38、目风险类型按照项目在各个阶段的表现形式，可以将风险划分为以下7种基本类型：信用风险、完工风险、生产风险、市场风险、金融风险、政治风险和环境风险。关于软件开发项目，按SEI风险分类方法，可以将风险分为五大类：项目风险、技术风险、过程风险、商业风险和外部风险。808.3项目风险计划编制n在进行项目风险计划时，应该考虑的主要因素:项目结构分解WBS、项目图表、风险管理策略、雇主的风险容忍度、预定义的角色和职责、风险管理模板等。nIT项目风险管理计划的依据主要是：项目目标、项目规模和复杂程度、所需资源、时间要求、约束条件及假设前提等有关内容；决策者、责任方及授权情况及风险管理团队的经验及实践；项目利益
39、相关者的基本情况，对项目风险的敏感程度及承受能力；可获取的数据及管理系统情况；风险管理标准化或程序化的程度。819 IT项目采购计划项目采购计划1.项目采购原则2.项目采购计划编制采购计划的决策采购计划的依据项目采购计划829 IT项目采购计划项目采购计划3.项目合同类型选择项目合同类型选择项目合同是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成一确定的项目所指向的目标或规定的内容，明确互相的权利义务关系而达成的协议。项目合同的分类项目合同的分类按签约各方的关系分类按合同内容涉及范围的大小分类按合同计价方式分类8310案例讨论IT集成项目进度计划集成项目进度计划84高等院校项目管理学位教育系列
40、规划教材北京市立项精品教材IT项目管理ITProjectManagement蒋国瑞等编著电子工业出版社85蒋国瑞博士管理科学与工程专业教授北京工业大学经管学院副院长中国软科学学会理事国际信息系统协会中国分会理事 Tel:010-67392160,64712318Emails:,第第4章章IT项目实施项目实施本章目录1.核实IT项目范围2.IT项目组织管理3.IT项目配置管理4.IT项目测试管理5.IT项目维护管理6.案例讨论871核实IT项目范围IT项目范围包括项目的最终产品或者服务，以及实现该产品所需要执行的全部工作。作为管理项目范围的主要方法，范围核实（scopeverification）
41、是指利益相关者对项目范围的正式接受，包括项目最终产品和评估程序，以评估是否正确的和满意的完成了这些产品。项目范围核实实质是依据项目范围说明书对项目完成情况进行对比和确认的过程，即项目有关工作结果的验收问题。882IT项目组织管理人员是对完成IT项目目标的最重要的影响因素，对于任何一个IT项目，根据具体要求获取相应的人员，进行培训使其具备完成项目任务所需的专业知识与熟练技能，并建立相应的IT组织架构或体系是项目成功的关键所在。在项目实施过程中，重要的是激发与保持人员的工作热情和积极性。892.1IT项目组织规划1、IT项目组织方式项目组织方式通常，IT项目组织可以按商业软件组织和项目团队组织两种
42、方式进行。二者的出发点不同：商业软件组织方式主要关注投资回报率、新的商业机会、市场多样化和效率等等；项目团队组织方式则关注成本、进度和质量等。二者都是以事业成长、工作满意度和关键机会等作为人员的激励因素。902.1IT项目组织规划2、IT项目组织的发展项目组织的发展（1）初始阶段的项目团队：项目组织中心是计划，其他团队的支持以保证项目计划代表大多数人的意见。（2）详细设计阶段的项目团队：以体系结构为中心的组织，体系结构团队起推动作用，软件开发和评价团队处于支持的角色保证达到稳定的体系结构基线。（3）建设阶段的项目团队：一个相当平稳的组织，80%的活动都存在于软件开发和评价团队，体系结构开始转为
43、维护模式，并且具有最起码的努力来保证已用部分的连续性。（4）转换阶段的项目团队：一个以客户为中心的组织，其中使用反馈驱动部署活动。912.1IT项目组织规划 3、IT项目组织架构的选择 典型的IT项目组织架构如图所示，项目管理委员会是决策机构，负责制定项目的整体战略方向并管理项目，在公司或项目组管理层规定的权限内拥有权力做出有关人员、资金、设备等资源的承诺并承担责任，对项目的成功与否负责。项目管理办公室由高级用户、项目主管、高级供应商组成，代表了商业、用户与供应商三方的利益，起到了为项目经理和项目团队提供行政支援、最大限度地集中项目管理专家提供项目管理的咨询与顾问服务、整理并传播公司的项目管理
44、实践和专家知识、以及提供项目管理相关技能的培训的作用。程序项目经理与项目质量经理产品项目组与主程序员组922.2构建IT项目团队1、IT项目中人员特点及工作方式 高知识更新性高主观经验性高自主性主观能动性效率波动性资源消耗性不可存储性932.2构建IT项目团队2、IT项目团队建设 团队建设不能一蹴而就，是一个持续不断的过程，B.W.塔克曼(B.W.Tuckman)定义了团队发展的4个阶段：形成期、震荡期、正规期和表现期。在团队建设过程中，即使经历了形成期、震荡期、正规期和表现期建立起的优秀的团队，仍然难以避免出现冲突。冲突具有两面性，它可以暴露问题，促使团队去寻求解决方案，从而使团队更加和谐稳
45、固；但若控制不好就会破坏沟通，降低信任，影响团队的气氛，降低成员的士气。因此在IT项目管理过程中，了解冲突的来源和解决的途径对在实际工作中得到最好和最全面的解决方案是非常必要的942.3IT项目团队的激励1、激励理论介绍马斯洛的需求层次理论海兹波格的激励理论麦克勒格的X-理论和Y-理论期望理论952.3IT项目团队的激励2、IT项目团队中的激励原则目标原则公平原则按需激励原则因人而异原则962.3IT项目团队的激励3、激励理论在IT项目团队建设中的应用授权制定绩效考核给予适当的奖励与激励972.4问题管理 在IT项目实施过程中团队总会遇到一定的问题，问题管理通过问题的发现、问题的归档、解决方案
46、的提出、对解决方案的评定、宣布解决问题结束和整个过程的数据报告这一系列连续不间断的环节提供了一个规范、有效的解决问题的方法。解决问题的步骤方法：问题描述 问题可能原因分析 设计可能方案 可行方案评估 确定最佳方案 修订项目计划 实施方案 判断问题是否得以解决983IT项目配置管理从某种角度上讲，IT项目开发就是一个变更的过程。配置管理是有效管理变更的手段，它贯穿着几乎软件的整个生命周期。成功的配置管理系统可以提高产品的质量、项目开发效率，而且最大限度的减少对个别“英雄”式人员的依赖。993.1配置管理概念 1.1软件配置管理的定义 软件配置管理（SoftwareConfigurationMan
47、agement,SCM）是对产品进行标识、存储和控制，以维护其完整性、可追溯性以及正确性，它为软件开发提供了一套管理办法和活动原则。1.2软件配置管理的目标 1）标识变更2）已标识的软件工作产品的变更是受控制的3）确保变更正确实现4）向受影响的组织和个人报告变更1003.1配置管理概念1.3配置管理的作用 软件配置管理以整个软件过程的改进为目标，为软件项目管理和软件工程的其他领域打好基础，以便于稳步推进整个IT企业的能力成熟度。做好软件配置管理是迈向软件开发规范化管理的第一步。软件配置管理的主要思想和具体内容在于版本控制。此外，配置管理使得整个项目的演进过程处于一种可视的状态。合理地实施配置管
48、理，使开发团队能够工作在一个有助于提高整体工作效率的配置管理平台上，软件产品的质量会得到提高。对于中小型软件开发，软件配置管理的作用不是很明显，但对大型软件开发，由于开发人员众多，程序量大，系统复杂，软件配置管理至关重要。1013.1配置管理概念2、配置管理的相关概念（1）配置项）配置项 配置管理的对象称为软件配置项。一个软件配置项是一个特定的、可文档化的工作产品集，这些工作产品是生存期中产生或者使用的，每个项目的配置项也许会有所不同。（2 2）基线）基线 根据IEEE的定义，基线是指已经正式通过复审和批准的某规约或产品，它因此可作为进一步开发的基础，并且只能通过正式的变化控制过程改变。软件开
49、发过程中，无论是需求分析、设计、测试都需要在完成时建立基线，以作为下一步工作的基础。功能基线、分配基线和产品基线是比较常用的三种基线。（3 3）配置管理委员会）配置管理委员会 配置管理委员会（SoftwareConfigurationControlBoard,SCCB）是实现有序、及时和正确处理软件配置项的基本机制，主要负责评估变更、批准变更申请、在生存期内规范变更申请流程、对变更进行反馈、与项目管理层沟通。1023.2配置管理过程1、配置管理的基本活动配置管理计划-计划配置项标识-识别配置项控制-控制状态状况报告-报告配置项审核-审核1033.2配置管理过程2、配置管理过程配置管理过程（1）
50、配置管理计划配置管理计划过程就是确定软件配置管理的解决方案，其涉及面很广，会影响软件开发环境、软件过程模型、配置管理系统的使用者、软件产品的质量和用户的组织机构。具体来讲，配置管理计划首先的一个关键任务是确定要控制哪些文档。1043.2配置管理过程建立了要管理的文档后，配置管理计划必须定义以下几个问题：1）文档命名约定。2）项目计划书、需求定义、设计报告、测试报告等正式文档的关系。3）确定负责验证正式文档的人员。4）确定负责提交配置管理计划的人员。最后，制定配置管理计划还需定义以下问题：1）据已文档化的规程为每个IT项目制定软件配置计划。2）将已文档化并且经批准的软件配置管理计划作为执行配置管