IT项目管理的基本概念.pptx

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1、田发中第1页/共121页简介IT项目管理是以信息技术为基础的项目的管理，它是项目管理的一种特殊形式，是随着信息技术的发展而诞生并不断完善的一种新的项目管理。一般项目管理的科学理论、思想方法和技术在IT项目管理中依然适用，同时由它的特殊性也使其有特殊的管理问题需要研究和讨论本章将概括介绍IT项目管理的有关概念、生命周期、开发周期估算。第2页/共121页1.1 IT项目管理概念1.1.1 IT项目特征 1.1.2 IT项目管理 第3页/共121页1、IT项目的概念IT项目产生的根源来自市场的需求。电子商务、企业信息化、电子政务等工作产生了以信息技术为基础的项目，即IT项目。IT项目本身是项目，因此

2、具备一般项目的基本特征，即在一定期限内，依托一定的资源，以实现一定的产品为目标而进行的一系列活动。这一定义包含三层含义：一定的资源约束（时间、经费、人力和物质），一定的目标和一次性任务。第4页/共121页1、IT项目的概念下面是一些常见的IT项目的例子：o为某企业设计ERP解决方案。o某单位开发一个管理信息系统。o为某企业的知识管理建设平台。o为满足企业的业务需要建设一套计算机网络系统。o2005年某大学校园网络升级改造工程项目。1.2005年北京市某科技园整合各家的ASP应用技术，开发一个ASP应用服务平台项目。第5页/共121页1、IT项目的概念IT项目主要类型有：o计算机、通信及微电子技

3、术研发；o网络工程组建和网络系统集成；o系统软件研发和应用软件开发；o企业信息化、城市数字化、商务电子化、医疗远程化等IT应用型项目；1.IT咨询与服务。第6页/共121页1、IT项目的概念大多数IT项目具有以下一般特征:o项目目标的明确界定性。一个项目的目标通常依照其工作范围、进度计划和成本来定义。o项目执行任务的相互关联性。项目可以分解为一系列的任务，而这些任务以一定的逻辑顺序和时间顺序完成，以便达到项目目标。1.项目寿命的有限性。项目有一个确定的开始时间和结束时间，项目的目标在这一时间内被实现。第7页/共121页1、IT项目的概念o项目需要资源的多样性。项目需要资源可能包括不同的人力、组

4、织、数据资源、知识、硬件设备、辅助管理工具等。o项目的一次性。和产品的生产不同，项目的完成过程都是独一无二的、一次性的。o项目具有很强的针对性。项目在开始进行时就有客户或者潜在的目标客户。o项目具有不确定性。一个项目开始前，应当在一定的假定和预算基础上准备一份计划。假定和预算的组合产生的不确定性，可能影响项目目标的成功实现。第8页/共121页2、IT项目的特殊性IT项目最重要的任务之一是建设信息系统工程，其中建设是手段，信息系统是目标。作为手段来讲，IT项目和一般项目不同，基本上使用的是IT工具。作为目标和内容来讲，IT项目和一般项目不同，主要体现在该信息系统涉及的工作内容上，这些工作内容的最

5、主要部分如下：第9页/共121页（1）硬件系统环境设计 和一般项目不同，IT项目将硬件系统作为项目开发的基础和平台。硬件环境设计是最基本的任务，内容包括网络环境的设计方案、施工方案、设备选型及采购计划等。第10页/共121页（2）软件系统方案设计 选择系统软件，选择或开发应用软件系统。这是IT项目有别于一般项目的突出之处。第11页/共121页（3）系统实施与转换 组织项目实施，进行系统调试和转换，规划并整理数据资源。尤其帮助客户规划和整理客户的数据资源并应用于其软件系统中，是IT项目和一般项目根本的不同之处。第12页/共121页（4）后期维护与系统升级 IT项目后期维护与系统升级是IT项目生命

6、周期中不可缺少的重要阶段。在这个过程中，要与客户一起建立信息系统的维护运行规则，并组织人员培训，建立知识体系。对系统升级负好责任。第13页/共121页IT项目有如下的主要特殊性o项目目标的不准确性 o需求的多变性 o项目功能的渐进性 o项目时间的不准确性 o项目风险的不确定性 o智力劳动的密集性 第14页/共121页（1）项目目标的不准确性 在信息系统开发中，客户常常在项目开始时只有一些初步的功能要求，没有明确的想法，也提不出确切的需求，因而信息系统项目的任务范围很大程度上取决于项目组所做的系统规划和需求分析。由于多数客户对信息技术的各种性能指标并不熟悉，因此，信息系统项目所应达到的质量要求也

7、更多地由项目组定义，客户则担负起审查任务。客户的审查可以是他们自己，也可以采用聘请信息系统项目监理或咨询机构的方式监督项目的实施情况。第15页/共121页（2）需求的多变性 随着IT项目的需求分析、系统分析、系统设计和系统实施过程的进一步深入、时间的推移、信息技术的快速发展和环境条件的不断变化，在项目开始立项时的客户的需求往往不能满足快速变化的要求。在IT项目进行过程中，它的需求变化比一般项目要频繁得多。IT项目管理者要注意这种需求的变化。对于新增加的需求，要做到合理的处理。第16页/共121页（3）项目功能的渐进性 在IT项目的前期，目标往往不准确，其产品或服务事先可预见性较差，只能粗略地进

8、行项目功能定义。随着项目的进一步发展，项目功能将进一步明确，甚至需要增加新的功能，这就是项目功能的渐进性。在这个渐进性的过程中会发生项目功能的修改和变更。针对这种特点，注意在细化过程中尽量不要改变工作范围。如果需要增加功能、改变范围，则需要预算增加功能部分的成本和时间，重新修订项目计划。第17页/共121页（4）项目时间的不准确性在开始一个IT项目之前，一般明确了项目的时间约束，即项目具有明确的起点和终点，具体到每个项目成员和执行项目中的每一个任务包都有了具体的时间要求。项目成员的时间要求决定了项目团队的临时性。这种临时的组织一般是在项目开始时组成跨专业项目小组，项目结束后小组立即解散。实际上

9、，在项目的执行过程中临时组织的跨专业项目小组成员时常有所变动，所使用的技术也有可能改变，项目的工作环境和条件也在变化，完成每项任务的时间也往往会随着人员、技术、环境条件的改变而变化。IT项目要在动态的变化中，控制并调整好项目时间进度。第18页/共121页（5）项目风险的不确定性 由于IT项目计划和预算本质上是基于对未来的估计和假设基础上进行的预测，在执行过程中与实际情况难免有差异。另外，在执行项目过程中还会遇到开始预料不到的各种风险，这些风险也会使项目不能按计划运行。因此，在项目管理中要注意制定切实的计划，以便对具体问题具体分析，减少风险。第19页/共121页（6）智力劳动的密集性 IT项目是

10、智力密集、劳动密集型项目，受人力资源影响最大，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对信息系统项目的质量以及是否成功有决定性作用。由于IT项目所需要的人力资源主要是知识型人员，生产的产品一般是智慧型产品，市场的需要常常是多变型状态，核心的技术是快速发展的IT技术，这些因素决定了IT项目的复杂程度远远高于任何其他项目。这也是近年来IT项目成功率一直不高的主要原因。第20页/共121页1.1.2 IT项目管理 IT项目管理是以信息技术为基础的项目的管理，它是项目管理的一种特殊形式，是随着信息技术的发展而诞生并不断完善的一种新的项目管理。一般项目管理的科学理论、思想方法和技术在IT项目管理中依然适用，

11、同时由它的特殊性也使其有特殊的管理问题需要研究和讨论。第21页/共121页1、项目管理在20世纪80年代前，项目管理还主要应用在国防、建设部门。在20世纪80年代之后，项目管理的应用则迅速扩展到其他行业和领域，如制药行业、电信部门、软件开发业等。项目管理不再被认为仅仅是项目的执行者，而被要求胜任其他各个领域的更为广泛的工作。项目管理的理论和方法跨越了行业的界限，项目管理体系就应运而生，并成为各行业的项目管理人员都可以依赖的基本知识。如今，项目管理正在朝着全球化、多元化和专业化的方向发展。信息技术的发展促进了世界经济的全球化和一体化，加剧了竞争和知识经济的发展，也促使了项目管理的全球化发展。第2

12、2页/共121页2项目管理的要素项目管理的主要要素包括范围、时间、成本和质量等，其中时间、质量和成本这三个要素简称为TQC。第23页/共121页2项目管理的要素o范围，也称工作范围。指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付成果和交付成果的标准来定义工作范围。o时间，也称为项目进度。与项目时间相关的因素用进度计划来描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始日期和完成日期。第24页/共121页2项目管理的要素o成本，也称为项目费用。指完成项目所需要的所有款项的费用，包括人力成本、原材料、设各租金、分包费用和咨询费用等。o质量，指项目满足明

13、确或隐含需求的程度，与绩效和满意度密切相关。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义，这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求。第25页/共121页2项目管理的要素工作范围在“项目合同”中定义，时间在“项目进度计划”中进行规定，成本通过“项目预算”来约束，质量则在“质量保证计划”中规定。项目合同、项目进度计划、项目预算和项目质量保证计划是一个项目立项的基本条件。一般来说，目标、成本、进度三者是相互制约的。其中，目标可以分解为任务范围和质量两个方面。项目管理的目的就是谋求（任务）多，（进度）快，（质量）好，（成本）省的有机统一。第26页/共121页3、项目管理的知识体系关于项目管理的知识

14、体系，国际上不同的组织有不同的称谓和内涵。美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）在项目管理者应该具备的基本项目管理知识基础上，总结出项目管理知识体系PMBOK（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）第27页/共121页3、项目管理的知识体系PMBOK用项目管理过程来组织项目管理中的活动，每个项目管理过程都是一系列活动。项目管理过程划分为启动、计划、实施、控制和收尾五大项目管理过程。PMBOK又按照项目管理的知识范畴对项目管理过程进行整理，系统形成了项目管理的整合、范围、时间、成本、质量、人员、沟通、风

15、险和采购九大知识模块。第28页/共121页3、项目管理的知识体系第29页/共121页3、项目管理的知识体系国际项目管理协会（IPMA）则从总体能力、项目群和项目管理原则、组织和社交能力、方法和途径、总体管理以及项目管理人员的个人素质的范围出发，提出IPMA能力基准，由42个要素组成，其中包括核心要素28个，附加要素14个。第30页/共121页3、项目管理的知识体系中国优选法统筹法与经济学研究会项目管理研究委员会（PMRC）在2001年7月推出了具有中国特色的项目管理知识体系（Chinese Project Management Body of Knowledge，CPMBOK）第31页/共12

16、1页4、IT项目管理体系阶段 立项 计划 实施 评估 推广 维护 流程 策划立项 招标说明合同谈判项目计划 需求分析系统设计系统开发安装部署 系统测试项目验收 应用推广 系统维护 管理 变更管理 沟通管理 风险管理 文档 立项研究可行性研究 需求规范SOW商务合同项目计划需求规格书概要设计详细设计编码设计安装实施 测试计划测试报告验收报告 推广计划培训计划培训材料用户手册 维护文档 第32页/共121页4、IT项目管理体系 IT项目管理在这个体系框架中，分为立项、计划、实施、评估、推广和维护六个阶段。在不同阶段有不同的流程和不同的管理内容，产生不同的文档资料。与一般项目管理相比，IT项目管理在

17、测试管理、文档管理、维护管理等方面要投入更多的精力和更多的成本。第33页/共121页1.2 IT项目生命周期概念1.2.1 IT项目生命周期1.2.2 信息系统的开发过程1.2.3 IT项目管理过程第34页/共121页1.2.1 IT项目生命周期o一般项目生命周期o项目阶段的特征olT项目生命周期的特殊性第35页/共121页1、一般项目生命周期项目都是具有唯一性的工作，包含一定程度的不确定性。组织在实施项目时为了更好地管理和控制，通常将每个项目过程分解为几个项目阶段。项目的各个阶段整体构成项目周期 第36页/共121页1、一般项目生命周期项目五大过程是指“启动、计划、实施、控制、收尾”五个阶段

18、。由于“实施”和“控制”两个过程往往是同时进行的，所以将“实施与控制”两个过程合并成“执行项目”即项目生命周期的四个阶段。第37页/共121页1、一般项目生命周期第38页/共121页1、一般项目生命周期项目阶段的划分依据是以一个或几个可以交付成果的完成为标志，是为了使管理和控制达到一定的可控制程度而设计的。每个阶段包含的一系列可交付成果，是一种切实可验证的工作结果，如可行性研究报告、设计方案、项目预算等。项目阶段划分和对应的可交付成果明确是保证项目正确定义的一种方式。第39页/共121页1、一般项目生命周期项目各个阶段结束时的主要工作是对可交付成果和项目绩效进行检查，这种检查包括：o确定项目是

19、否应当进入下一阶段；1.检测和纠正项目管理错误。第40页/共121页1、一般项目生命周期阶 段 主要任务 交付成果识别需求阶段（启动阶段）确认需求，分析投资效益比，研究项目的可行性 需求建议书或招标书 提出解决方案（计划阶段）量化需求，落实项目实施的各种具体条件 解决方案或应标书和预算表 执行项目阶段（实施与控制阶段）细化目标，制定工作计划，协调人力和其他资源，定期监控进展，分析项目偏差，采取必要措施以实现目标 项目工程日志和项目进度报告 结束项目阶段（收尾阶段）项目建设团队向业主代表移交工作成果，帮助业主代表实现商务目标，系统交接给维护人员，结清各种款项同时进行项目评估 各种文档资料、项目评

20、估报告等 第41页/共121页2、项目阶段的特征第42页/共121页2项目阶段的特征o在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着目标逐步地向前发展，成功的可能性也就越来越大。o项目资金投入开始迅速上升，执行阶段到达最大值，以后快速降低。o项目各个阶段所需的资源不同。设计人员主要在起始阶段工作，项目执行阶段需要大量工人，而收尾阶段主要是管理人员的工作。第43页/共121页3、lT项目生命周期的特殊性 由于IT项目对信息技术的依赖性，决定了IT项目周期的特殊性。oIT项目往往在正式立项之前，就已经投入了力量；o收尾工作包括了评估、推广和维护三个部分，而且延续时间较长。1.于是

21、对IT项目来说，常常细化四阶段分法的收尾部分，形成IT项目的六阶段生命周期：“立项、计划、实施、评估、推广、维护”六个过程。第44页/共121页3、lT项目生命周期的特殊性第45页/共121页3、lT项目生命周期的特殊性立项阶段是识别需求阶段这个阶段要确定项目需求，明确项目范围，分析项目的经济可行性。IT项目和一般项目的不同在于，在IT项目启动的时候，一般已经为项目启动做了大量的调研工作，投入了一定的力量。这个阶段的交付物为立项研究报告或可行性报告。第46页/共121页3、lT项目生命周期的特殊性实施与控制阶段按照解决方案或应标书实施项目，主要工作为需求分析、系统设计、系统开发和安装部署等。一

22、般需要细化目标，编制WBS和网络图，协调人力，分配其他资源，定期监控进展，分析项目偏差，采取必要措施以实现目标。体现的可交付成果是项目工程日志和需求规格书、系统设计、编码设计、安装实施计划等。第47页/共121页3、lT项目生命周期的特殊性评估阶段进行系统测试和项目验收的各项技术指标的评估，主要工作是系统测试和项目验收。根据任务书或与客户达成的相关协议（比如合同）的相关技术指标，由双方委派或双方同意的情况下邀请第三方进行IT项目的评估工作。评估阶段体现的可交付成果是测试报告、验收报告或评估报告。第48页/共121页3、lT项目生命周期的特殊性推广阶段是IT项目的应用推广。在此阶段制定推广计划和

23、培训计划，依据任务书或与客户达成的相关协议（比如合同）进行项目的推广应用。可交付成果是培训材料和用户手册。第49页/共121页3、lT项目生命周期的特殊性维护阶段是保障IT项目成果的正常使用和在特殊情况下的应急而进行的系统维护或定期检查。可交付成果是维护文档。IT项目和一般项目不同，项目的售后服务和维护将持续一段时间，因而需要在很长一段时间继续投入力量。第50页/共121页3、lT项目生命周期的特殊性对应上述几个阶段分别是：o需求分析（识别需求阶段）o系统设计（提出解决方案）o系统开发和系统测试（执行项目阶段）1.运行维护（结束项目阶段）。第51页/共121页1.2.2 信息系统的开发过程 一

24、般而言，信息系统的开发过程可以分为四个阶段，它们分别是：o系统启动o系统分析o系统设计1.系统实现 第52页/共121页1、系统启动信息系统项目通常都很复杂，需要大量的时间、精力和经济投入。要解决的问题经常表述含糊，意味着初始的方案可能不成熟。系统启动阶段确立解决问题所需的项目范围、目标、进度和预算，或者项目带来的机会。项目范围定义了项目涉及的业务领域，以及要实现的目标。第53页/共121页2、系统分析系统分析的目的是给项目团队提供对触发项目的问题和需求更全面的理解。该阶段要求同系统用户一起工作以便清楚地定义购买或开发的新系统的业务需求和期望。在系统分析阶段结束后，通常可能揭示出需要修改业务范

25、围或项目目标、需要修改启动阶段提出的开发信息系统所具各的功能。第54页/共121页3、系统设计系统设计初期需要探索不同的技术方案，选定并批准某个技术方案，并就实现该方案绘制出所需要的技术蓝图和规格说明。第55页/共121页4、系统实现 系统实现阶段构造出新的信息系统，并投入使用。新的硬件和软件都在该阶段安装和测试，购买的数据库和应用软件也在这个阶段安装和配置，定制软件和数据库则使用系统设计阶段开发的技术蓝图和规格说明进行构造。在系统实现时，测试非常重要，独立测试、系统测试等都需要进行。第56页/共121页1.2.2 信息系统的开发过程参与者 产品：一个信息系统 过程 系统分析员和项目经理 系统

26、所有者 产生一个业务问题陈述和项目计划，确定要使用的技术方案，解决问题的范围、目标、进度和预算。系统启动 系统用户 产生系统用户对业务问题方案的业务需求、预期和优先级的陈述。系统分析 设计人员 产生对应现业务需求的方案的技术蓝图和规格说明。系统设计构造人员 按照技术体系机构和规格说明，产生业务问题的软硬件技术方案 系统实现 技术、业务驱动力第57页/共121页1.2.3 IT项目管理过程：八项活动协商范围确定任务估计任务工期说明任务之间的依赖关系分配资源指导团队工作监督和控制进展评估项目结果和经验第58页/共121页第59页/共121页1、协商范围（确定范围）在确定和安排任务或给那些任务分配资

27、源之前，所有有关各方必须就项目范围达成一致意见。项目范围定义项目的边界，项目可能（或可能不）涉及的业务领域。项目范围的确定需要对产品、质量、时间、费用和资源等要素进行协调和交换，这种协调和交换活动的成果就是获得一致同意的工作陈述。第60页/共121页2、确定任务（计划）项目任务确定了要做的工作，这种工作以自顶向下的纲要方式定义。工作分解结构（WBS）和里程碑是确定任务的主要方法。第61页/共121页3、估计任务工期（估算）任务工期是一个随机变量，其值取决于一些因素，例如：团队规模、用户数量、用户可用性、用户态度、业务系统的复杂性、信息技术架构、团队人员的经验、对其他项目投入的时间及其他项目的经

28、验等。第62页/共121页4、说明任务之间的依赖关系（调度）任务工期估计后，开始制定项目进度表。项目进度表不仅取决于任务工期，而且取决于任务之间的依赖关系。任务之间的依赖关系有四类，分别是：o完成到开始（FS）某个任务的完成触发另一个任务的开始。o开始到开始（SS）某个任务的开始触发另一个任务的开始。o完成到完成（FF）两个任务必须同时完成。1.开始到完成（SF）某个任务的开始标志另一个任务的完成。第63页/共121页5、分配资源（组织）分配资源是为每个工作包分配人员、调配资源、安排进度和预算费用。第64页/共121页6、指导团队工作（指导）执行计划时需要对新任项目经理和缺少经验的项目人员给予

29、指导。第65页/共121页7、监督和控制进展（控制）项目执行时，项目经理应该控制项目，监督项目的进展是否符合范围、进度和预算。在必要时，按照项目更改的相关步骤进行进度调整和其他事项的更改。第66页/共121页8、评估项目结果和经验（项目结束）项目结果应该评估，相关项目经验需要总结。第67页/共121页1.3 IT项目开发周期估算项目开发周期估算o每一个项目启动时常常要估算或确定项目开发周期，这个确定依赖于项目的紧迫性和各方面的可支配资源等。o项目时间的确定有利于管理人员对项目进行管理和控制。第68页/共121页131 项目开发周期估算目的对一个项目的开发周期进行估算，就是根据项目分解结构（WB

30、S）分别估算项目包含的每一种活动所需要的时间，然后根据活动的先后顺序来估算整个项目所需要的时间。项目开发周期估算在项目管理中起到非常重要的作用，在此基础上可以进行工作计划的制定与控制，并对各种活动分配相应的资源。项目成本是和完成项目所需要的时间紧密相连的。只有比较准确的估算才能实现有效的项目管理。第69页/共121页131 项目开发周期估算目的实际项目进行中活动时间是一个随机变量，项目实际进行时将处于何种环境在事前是不明朗的，所以无法确知活动实际进行的时间，只能进行近似的估计。估算的任务就是使预计的时间尽可能的接近实际所需要的时间，以便于项目的正常实施，避免项目失去控制而造成延期和迟滞。第70

31、页/共121页132 项目开发周期估算方法对于每项活动的具体时间估算，可以用专家评估或参考过去的经验进行。对于整个项目开发周期的时间估算，可以采用甘特图（Gantt）、彼特图（PERT）和关键路径方法（CPM）等。第71页/共121页1项目开发周期估算常用方法项目开发周期估算常用方法第72页/共121页（1）甘特图 甘特图是对简单项目进行计划与排程的一种常用工具，它能使管理者先为项目各项活动做好进度安排，然后随着时间的推移，再对比计划进度与实际进度，进行监控工作。甘特图的明显特点是简单、直观，易于控制，因而这种方法的使用十分普及。它无法显示活动之间的内在联系，尤其是在项目活动的安排中，哪些活动

32、是重要的，哪些活动是次要的，无法标明。这种方法对于简单项目以及复杂项目的早期安排是很有用的，但对于复杂项目需要采用其他方法。第73页/共121页（2）网络图*又被称为彼特图（PERT），有两种表示形式：箭线法和点线法。箭线法箭头代表项目活动，节点代表活动的开始或结束；点线法节点代表活动，箭头代表顺序。图1-10和图1-11分别给出OA信息系统项目网络图箭线法和点线法表示。第74页/共121页（2）网络图12345需求分析逻辑设计编程测试安装维护需 求分析逻 辑设计编 程测试安 装维护图1-10 箭线法表示示意图 图1-11点线法表示示意图 第75页/共121页（2）网络图网络图描述了项目主要活

33、动之间的顺序关系，预期项目持续时间等于最长路径的期望时间。项目网络图中，决定项目最早完成的系列活动的路径就叫关键路径，它所涉及的活动就叫关键活动。关键路径以外的其他路径上，有的活动可以有一定的延期，而不影响整个项目的完成时间。活动可以延期而不影响项目完成的时间叫做松弛时间。第76页/共121页关键路径有两种寻找方法：o在一条路径中，每个工作的时间之和等于工程工期，这条路径就是关键路径。o若在一条路径中，每个工作的时差都是零，这条路径就是关键路径。第77页/共121页确定性时间和或然性时间估计IT项目建设过程中不可预见的因素较多，如新技术、需求变化、到货延迟，以及政策指令性等。受这些因素的影响，

34、项目活动的时间很难准确确定下来。工程进度计划与控制需要对确定性时间和或然性时间进行估计。第78页/共121页1）确定性时间估计 12345需求分析11逻辑设计20编程测试7安装维护15图1-12 确定性时间估计第79页/共121页2）或然性时间估计 在很多场合下，人们并不能确定活动完成所需要的准确时间，此时需要对完成项目进行估计。每项活动都有如下时间情形：o乐观时间在乐观条件下所需的时间长度，用t1表示。o悲观时间在最差条件下所需的时间长度，用t2表示。1.最可能时间最有可能所需的时间长度，用t3表示。第80页/共121页2）或然性时间估计 假设项目活动的期望时间（tu用表示），以及项目活动时

35、间的差异（2用表示），则：第81页/共121页2）或然性时间估计每条路径的总的期望时间标准差：第82页/共121页2）或然性时间估计一旦z值确定，就可以查正态分布来确定路径在特定的时间长度内完成的概率。概率等于z值以左正态曲线以下的区域面积。第83页/共121页IT项目应用网络计划技术的步骤如下：绘制网络图；网络计划计算；求关键路径；计算完工期及其概率；网络计划优化。第84页/共121页2项目开发周期估算方法选择（1）项目的规模大小。小项目只需要选择简单的进度计划方法，大项目需要考虑采用较复杂的进度计划方法。（2）项目的复杂程度。复杂的项目需要采用复杂的进度计划方法。（3）项目的紧急性。项目处

36、于急需进行的阶段，特别是在开始阶段，需要对各项工作发布指示，以便尽早开始工作，此时，如果用很长时间去编制进度计划，就会延误时间。第85页/共121页2项目开发周期估算方法选择（4）对项目细节掌握的程度。如果在开始阶段对于项目的一些细节无法把握，就无法采用CPM法和PERT法来进行项目开发周期估算。（5）总进度是否由一两项关键事项所决定。如果项目进行过程中有一两项活动需要花费很长时间，而这期间可把其他工作都安排好，那么对其他工作就不必编制详细复杂的进度计划。（6）有无相应的技术力量和设备。例如，没有计算机或相应的软件，CPM和PERT进度计划方法有时就难以应用。第86页/共121页133 项目开

37、发周期变动来源（1）参与人员的熟练程度。一般进行估算是以典型的员工的熟练程度为基础进行的，在实际工作中，参与相关活动的人员熟练程度可能高于平均水平，也可能低于平均水平，这使得活动进行的时间会比计划时间短或长。（2）工作效率。参与项目工作的人员不可能永远保持同样的工作效率。如果一个人的工作被打断，继续进行就需要一定的时间才能达到原来的工作速度，而干扰无处不存在，无法预测和完全消除。另外，由于项目组织也是由许多称为团队的元素构成，强调的是一定分权下的分工配合。如果人员分配使用不合理，将会降低工作效率。第87页/共121页133 项目开发周期变动来源（3）突发事件。在项目进行中，常常会遇到一些意料之

38、外的事情，大型长期项目更是如此，大到地震、洪涝灾害、战争，小到工作人员的生病、变动，都会对项目开发周期产生一定的影响。（4）误解和错误。在计划过程中，总存在一些无法避免的误解和失误，需要随时加以控制，出现错误时需要加以纠正，这就会使得实际工作所需要的时间和预计不同，造成一定程度的延误。第88页/共121页133 项目开发周期变动来源（5）在大多数项目中，时间管理是一个软约束，项目晚几天完成只会减少收益，不会使项目完全失败。只有少数项目具有严格的时间期限。然而，大多数项目的完成时间都是要与费用协调权衡的。因此，事前需要对未知的因素有一定的防范，考虑一些紧急情况下加快进度的措施，如增加资金投人、进

39、行赶工等，以保证项目可以按期完成。第89页/共121页1、4 IT项目开发周期估算案例项目开发周期估算案例第90页/共121页141 某公司某公司ERP项目建设项目建设第91页/共121页步骤步骤1：绘制：绘制ERP项目网络图项目网络图第92页/共121页（1）定义各项工作（作业）在工作定义过程中，应考虑有关项目和项目目标的定义、说明以及历史资料。工作定义过程结束时，要提交的成果之一就是工作清单。工作清单必须包括本项目范围内的所有工作，应当对每项工作列出文字说明，保证项目成员准确、完整地理解该项工作。第93页/共121页（1）定义各项工作（作业）恰当地确定各项工作范围，以使网络图复杂程度适中。

40、本项目可以分为12个工作内容，它们分别是领导层培训、企业诊断、需求分析、项目组织、ERP原理培训、基础数据准备、产品培训、系统安装调试、模拟运行、系统验收、分布切换运行和改进、新系统运行等。这些工作内容分别用A到L的工作代号表示。第94页/共121页（2）编制工作表 首先是根据实施厂商的实施方法和业主单位的实际情况，制定ERP项目工作清单（见表1-2），并确定各项工作的先行工作。其次进行项目描述。项目的特性通常会影响到工作排序的确定，在工作排序的确定工程中更应明确项目的特性。再次，确定或估计各项工作时间。最后，表明各项工作之间的逻辑关系 第95页/共121页（2）编制工作表第96页/共121页

41、各项工作之间的逻辑关系 1）强制性逻辑关系的确定。这是工作排序的基础。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术人员同管理人员的交流就可完成。2）组织关系的确定。对于无逻辑关系的项目工作，由于其工作排序具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。这种关系的确定，通常取决于项目管理人员的知识和经验，它的确定对于项目的成功实施是至关重要的。第97页/共121页各项工作之间的逻辑关系3）外部制约关系的确定。项目工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中，也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约

42、及影响，这样才能充分把握项目的发展。4）实施过程中的限制和假设。为了制定良好的项目计划，必须考虑项目实施过程中可能受到的各种限制，同时还应考虑项目计划制定所依赖的假设和条件。第98页/共121页（3）根据工作清单和工作关系绘制网络图 第99页/共121页步骤步骤2：工作时间计算：工作时间计算第100页/共121页（1）工作时间估计工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间和完成整个项目任务所需要的、总时间的计算。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，就会使整个工程的工期延长。第101页/共121页估计工作时间的方法主要有：1）

43、专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。2）类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法。3）三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间、悲观时间、正常时间，对应于PERT网络：期望时间。第102页/共121页（2）工作最早开始时间 工作最早开始时间是指某个节点前的工作全部完成所需要的时间，这个时间是本项工作最早能够开始的时间。比如代号为G的产品培训工作最早开始时间是18。第103页/共121页（3）工作最迟开始时间 工作最迟开

44、始时间是指该项工作为保证其后续工作按时开始，它最迟必须开始的时间。比如代号为E的ERP原理培训工作最迟开始时间是15。第104页/共121页（4）时差的计算 时差是指在不影响整个任务完工期的条件下，某项工作从最早开始时间到最迟开始时间，中间可以推迟的最大延迟时间。比如代号为E的ERP原理培训的时差是12。第105页/共121页步骤3：求关键路径这条路径是关键路径，所需时间=3+16+10+15+1+30+1590天（图1-13中加黑部分）。13689101112第106页/共121页步骤4：计算完工的概率设路径T的总时间（即路径T上各项目工作的时间和 ）为T（作业路径），标准差为 ，则在工期D

45、内完工的概率为：第107页/共121页步骤4：计算完工的概率以表1-2和图1-13为例，关键路径D-F-G-I-J-K-L，T90若第108页/共121页步骤5：网络计划优化 在项目计划管理中，仅仅满足于编制出项目进度计划，并以此来进行资源调配和工期控制是远远不够的，还必须依据各种主、客观条件，在满足工期要求的同时，合理安排时间与资源，力求达到资源消耗合理和经济效益最佳这一目的，这需要进度计划的优化。优化的内容包括：工期时间优化、成本优化等。第109页/共121页（1）工期时间优化 工期时间优化包括两方面内容：o是网络计划的计算工期超过要求工期，必须对网络计划进行优化，使其计算工期满足要求工期

46、，且保证因此而增加的费用最少；1是网络计划的计算工期远小于要求工期，也应对网络计划进行优化，使其计算工期接近于要求工期，以达到节约费用的目的。第110页/共121页（2）成本优化 成本优化包含两个方面的内容，o是根据计划规定的期限，规划最低成本；1是在满足成本最低的要求下，寻求最佳工期 第111页/共121页（2）成本优化缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算 第112页/共121页工期成本优化的步骤是：1）求关键路径；2）对关键路径上的工作寻找最优化途径；3）对途径中K值小的工作进行优化；4）在优化时，要考虑左邻右舍。第113页/共121页142 指定时间内完成工期概率某政府OA系统的建设可

47、分解为需求分析、设计编码、测试、安装部署四个活动，各个活动依次进行，没有时间上的重叠，活动的完成时间估计如图1-16所示：12345需求分析7-11-15设计编码14-20-32测试5-7-9安装部署5-13-15第114页/共121页则各活动的期望工期和方差为：第115页/共121页PER认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和，且服从正态分布。第116页/共121页方差分别等于：标准差为：第117页/共121页正态分布规律，在范围内完成的概率为68%；在范围内完成的概率为95；在范围内完成的概率为99。如果客户要求在39天内完成，则可完成的概率几乎为0，也就是说，项目有不可压缩的最小周

48、期，这是客观规律。第118页/共121页通过查标准正态分布表，可得到整个项目在某一时间内完成的概率。实际上，大型项目的工期估算和进度控制非常复杂，往往需要求出关键路径，再对关键路径上的各个活动用PERT估算完成期望和方差，最后得出项目在某一时间段内完成的概率。第119页/共121页复习思考题o什么是项目？它有什么特点？o项目管理的要素是什么？o国际上主要的两大项目管理知识体系是什么？oIT项目管理和其他类型的项目管理比较，人的因素如何？oIT项目的主要内容是什么？oIT项目的主要特征是什么？o结合自己的经历，谈谈IT项目管理。o项目开发周期一般有几个管理过程？这些管理过程的主要任务是什么？主要成果是什么？o如何估算项目开发周期？o什么因素可能引起项目开发周期发生变化？第120页/共121页感谢您的观看！第121页/共121页