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1、企业全面预算管理全面预算管理在企业管理中的地位和作用摘要全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目的，采用预算方法对预算期内所有经营活动、投资活动和财务活动进行统筹安排，并以预算为标准，对预算执行经过和结果进行控制、核算、分析、考评、赏罚等一系列管理活动的经过。全面预算管理涉及全方位、全经过和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力，决不只是财务部门的事情。我们以为理解和把握全面预算管理应该立足于公司治理机制，它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。关键词：预算特征基本原则预算环节预算内容第一章全面预算管理的含义和内容1.1全面预算管理是一项管理活动：作为一项管理活动，全面预
2、算管理具备管理活动的五项基本要素。1预算管理的主体企业管理层。企业管理层是指在企业具有决策、领导和管理职能的组织或个人。它既能够是企业的董事长，可以以是企业的董事会，可以以是经理团队；既能够指企业的决策、领导、管理机构，又能够指董事长、总经理等处于决策、领导和管理地位的个人。2预算管理的客体企业预算期内所有经营活动。就是企业预算期内经营活动、投资活动和财务活动的经过和结果。3预算管理的手段全面预算的方法。就是将企业预算期内的所有经济活动全部编制为预算，并经过一定的程序的审查、批准预算，使之成为企业预算期内法定的、规范的、具有高度权威性的行动计划。4预算管理的职能计划、执行、控制、分析、考核和赏
3、罚等。就是企业采用全面预算方法，对预算期内所有经济活动进行计划、执行、控制、分析、考核和赏罚。5预算管理的目的实现战略规划和经营目的。企业施行全面预算管理的目的是确保预算期内战略规划和经营目的的实现。1.2全面预算管理的本质属性是以预算为标准的管理控制系统，是企业施行内部管理控制的方法和工具：企业内部管理控制的方法和工具有很多，包括受权批准控制、会计系统控制、财产保全控制、风险防备控制、合同管理控制、管理信息系统控制、内部审计控制等。其中，全面预算管理是企业内部管理控制的主要工具和方法，它通过编制预算，制定了执行、控制和评价标准，对企业所有经济活动施行了事前、事中和事后全经过的控制，在企业内部
4、管理控制中发挥着核心作用。正如美国著名管理学家戴维奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合与一个体系之中的管理控制的方法之一。1.3全面预算管理涉及企业经济活动的方方面面，是一项全员介入、全方位管理、全经过控制的综合性、系统性管理活动：“全员介入是指企业内部个部门、各单位、各岗位，上至董事长，下至各部门负责人、各岗位员工都必须介入预算管理。“全方位管理是指企业的一切经济活动，包括人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须全部纳入预算管理。“全经过控制是指企业各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理控制系统。1.4全面预算管理是企业实现战略规划和经营目
5、的的有效方法和工具：战略规划和经营目的的制定是一个思维经过，而战略规划和经营目的的实现则是一个行动经过。规划和目的指定得再好，假如得不到有效施行，就不能将美妙蓝图和愿景转变为现实。通过施行全面预算管理，企业不仅能够使用预算这个量化工具，使本身所处的经营环境、拥有的资源与企业的战略规划和经营目的保持动态平衡，而且通过预算编制能够将企业的战略规划和经营目的分解、细化为一个个详细的行动计划和作业计划，并通过预算执行、控制、分析、考核、赏罚等一系列预算管理活动的施行，使企业的战略规划、经营目的与详细的行动方案严密结合，进而化战略为行动，确保企业战略规划和经营目的的实现。第二章全面预算管理的特征与功能2
6、.1权威性：全面预算管理本质属性是以预算为标准的管理控制系统，权威性是其发挥职能作用的必然要求。假如全面预算管理缺乏权威性，企业就不可能建立起有效的以预算为标准的管理控制系统，预算的编制、执行、控制、核算、报告、考评就会困难重重、寸步难行，所谓全面预算管理也只能是流于形式、半途而废。2.2适应性：全面预算管理的适应性包括外部适应性和内部适应性两个方面，它是由企业外部环境的变动性和内部环境的特殊性决定的。首先，全面预算管理是市场经济的产物，是企业适应外部市场需要而引入的管理、控制企业各项经济活动的管理制度。因而，全面预算管理的施行经过必需要适应外部市场的需要。其次，全面预算管理是管理运营企业的手
7、段、工具和方法，它的设置与运行必须符合企业管理的内在要求，必须体现本企业的个性特征，必须与本企业的性质、行业、规模、组织构造、人员素质、产品特点、企业文化等内部环境因素互相适应。2.3全面性：全面预算管理的全面性是由全面管理的基本属性决定的。全面预算管理的基本属性就是全面性，假如不具备全面性，也就不能称其为全面预算管理。首先，全面预算涵盖了企业所有经营活动、投资活动和财务活动，其预算编制范围不仅包括财务预算，还包括经营预算和投资预算，它对企业经济活动的事前、事中和事后均具有全面控制的约束力。其次，全面预算管理涉及企业人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，具有“全员介入、全方位管理、全经过控制
8、的特征，是一项综合性的系统工程。最后，全面预算管理第三章施行全面预算管理的基本原则1坚持以实现企业经营目的为前提,企业要制定明确的发展战略和经营目的计划,预算要为企业战略和经营服务。全面预算要与企业的生产经营活动严密相连,这就必然要求全面预算管理目的确实定要立足于企业的各个部门,符合企业内部各个部门生产经营的客观实际,与各个部门的生产能力、技术水安然平静员工素质等客观因素相适应,不能过高或过低。目的的制定,从长远角度看必须与企业的发展战略相协调,使企业各个时期的预算能互相衔接;从当前角度看,企业各个部门预算目的要互相协调,构成有机整体,以便全面预算的执行和调控。2坚持依托和适应企业业务流程,根
9、据企业产业布局、企业管理体制设计和现存经营业务核算体系等,进行分业务类型、分管理层次做好预算管理。3坚持客观实际,根据科学的方法,对企业各单位的经营状况、基础管理及收支增减因素充分调研与考虑,合理测算和计算。企业应根据本身行业特点灵敏运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。4坚持柔性控制与刚性控制相结合,在实践中既要坚定严格地执行预算计划,尤其是短期(月度)预算计划,又要实事求是地对预算计划执行中所碰到的不可预测情况做出适时评估与适当调整。一方面,预算必须是刚性的。全面预算管理是企业全方位的管理,涉及到企业各个职能部门。由于各个职能部门的详细预算目的不完全一样,在这种情况下,必须
10、强调预算制度的刚性、权威性和约束性,以保证全面预算管理的顺利施行。预算指标确定后,不得随意更改或变动,必须严格执行。另一方面,预算也是柔性的。全面预算管理作为企业的一种管理手段,针对同一部门不同时间、不同生产作业环境,全面预算管理的目的值就有所不同,因而预算也要做出相应调整。5试点先行,逐步推进。要积极稳妥,选择“经营目的明确、经济责任制度健全、内部价格及定额管理基础完备、各项制度配套完善的单位进行试点,获得经历后,再以点带面,逐步推进。第四章企业全面预算管理的各个环节4.1预算预算编制是企业施行全面预算管理的起点，是将企业战略转化为短期的、详细的、可行的、可量化的预算目的及指标体系的经过。首
11、先,全面预算管理要求企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素编制年度全面预算。编制预算时,一定要根据“统一计划、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。年度预算目的经全面预算管理的最高组织机构审批下达后,各部门结合业务特点编制预算,经有关部门审批后,按月度、季度和年度滚动施行。其次,要细化预算。这就包含了两层意思。一是对于各种物件要细化预算,即设计各类预算表和预算编制讲明格式时应考虑周详、全面、完好,体现可控性原则;二是对于各个人要细化预算。就各级责任部门、责任人和每个员工而言,最具直接鼓励和约束作用的是其相关的责任目的。所以将预算的制度、责任、目的和费
12、用等各方面进一步细化,并分解到管理的各个人,使他们具有明确的目的和经过监控,提高预算的执行效率。4.2预算执行：预算执行即是预算目的的详细施行,它的执行经过是以各单位业务范围为根据,实行分级控制、垂直管理、横向穿插、逐级负责,预算执行单位必须严格遵守已批准施行的预算。已批准施行的年度预算计划书具有“法律效力,所有业务必须在现有预算范围内按预算执行程序进行,确保总预算目的和分预算目的一致。对于每一项经济业务,各预算责任单位严格执行各自的预算指标,每月对实际发生情况与预算指标进行比照分析。预算管理办公室及相关管理部门对预算项目的执行单位行使监督权,对预算施行和指标执行情况进行不定期抽查。预算执行单
13、位在执行预算时,如预算费用结余,不得违背经济活动的常规性,用尽预算。建立预算重大差异汇报制度,各预算执行单位在预算执行经过中发现与既定预算目的有重大差异,及时向上级预算管理部门汇报。4.3预算分析：预算分析是全面预算管理体系的重要环节。通过预算分析，能够发现预算执行中存在的问题及其产生的原因，有助于落实预算责任和纠正偏差，实现预算执行经过的控制，并可为施行预算考核和赏罚提供根据。企业预算管理办公室应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改良措施。企业应当加强预算分析流程和方法的控制，确保预算分析结果准确、合理。
14、企业应针对造成预算执行差异的不同原因采取不同的处理措施。4.4预算调整：预算调整是预算管理中一个必不可少的环节，是确保预算顺利执行的必要措施。企业的年度预算目的一般情况下不调整。但是当预算编制的假设条件，十分是外部客观环境，发生重大变化，导致企业无法继续执行现行预算或假如执行现行预算就会使企业遭受经济损失时，就应对预算进行调整。年度预算调整必须经过全面预算管理的最高组织机构批准才能施行。调整预算一般由预算执行单位逐级向预算管理办公室提出书面申请，具体讲明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比拟、调整后预算指标可能对企业预算总目的的影响等内容。预算管理办室对预算执行单位提交的书面申请进
15、行审核分析及审批下达。4.5预算考核：预算考核包括对预算的编制质量、预算的执行情况和预算的执行结果考核。预算考核对于发挥预算约束与鼓励功能、加强预算“刚性、强化预算执行、确保预算目的的实现。企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，将预算目的执行情况纳入考核和赏罚范围，切实做到有奖有惩、赏罚分明。企业预算执行情况考核，应当坚持公开、公平、公正的原则，考核经过及结果应有完好的记录。全面预算管理作为一种当代化的管理方法,适应了科学发展、持续发展的要求,在强化企业内部管理、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于企业施行时间不长,还需要在实践中总结经历,进一步改良和完善这种管理
16、体系。第五章总结预算对于公司战略施行非常重要，它是配置资源的基础；它是监测业务运行经过，使其向现实长期战略目的推进的工具；它突出了公司、分公司和各部门的工作重点；它是评价经理人的主要尺度。为此，在强调战略管理的企业，一定要投入相当多的时间和精神，以保证年度目的恰当合理、与长期目的一致并支持企业战略的施行，批准、修改或否决年度预算决不只是橡皮图章的经过。公司预算不仅是出资者与经理人之间的游戏规则，还体现出经营者与其下属员工之间的权利、责任安排，即在为实现整体利益的目的下，明确各单位的权利和责任的区别。预算使各责任单位的权利得以用表格化的形式体现，这种分权以不失去控制为最低限度。参考文献:1.潘飞、朱百鸣（企业筹资决策）立信会计出版社2000年版2.王斌（企业预算管理及其形式）1999年第11期3.苏寿堂（以目的利润为导向的企业预算管理）经济科学出版社2001年版4.张长胜（企业全面预算管理）第二版北京大学出版社2021年