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1、售前项目管理流程售前项目管理流程售前项目管理流程第一步：将采集到的项目信息整理出来、定义清楚并填写项目信息表(见表1)。表1项目信息表我们经常会在很多场合产生令人冲动的想法，但是，当我们试图将这些想法写下来时，却发现这些想法连本人也解释不通。项目管理的每一个经过都是减少项目风险的经过，对于售前项目来讲，这个意义尤其应该得到我们的重视。当我们将采集到的信息记载下来时，不仅能够加强信息的可靠性，而且能够将市场信息留在企业，以免其把握在私人手里，给企业带来商务上的风险。第二步：立项、成立项目组。立项的目的在于明确售前项目的执行责任，它包括所有企业内外资源的整合方式和责任落实方式。一般讲来，需要在充分
2、搜集信息的基础上，对项目根据其估计毛利额度和所在市场的重要性等因素评定项目的重要性等级，进而确定项目发起人(ProjcetSponsor)。在这一步，需要注意的主要问题有两个：首先，项目发起人一定要详细落实到人。强有力的项目发起人是极为重要的。据调查，作为高层管理人员的项目发起人对项目成功的影响性位列众多因素的第一位。然而，现实中有很多项目是在没有明确的项目发起人情况下发起的，这些仅靠一个公章来代替项目发起人的“项目往往会导致失败的结局。在售前项目的整个经过中，项目发起人都不能忘记本人对项目的责任。其次，必须设定项目的控制点(或讲里程碑)。这是一个难点。十分是在主动权把握在客户手里、在市场不规
3、范的情况下更为困难。但是，假如我们不设控制点，项目的把握就不大。我们不能抱着“有枣没枣打一杆的思想去做生意。项目立项后要纳入企业常规的项目管理办法，售前项目管理不是一种例外管理，尽管很多销售人员希望如此。第三步：进行项目策划，即对项目的行动策略分析细化。销售项目立项后，需要召开由销售人员/项目经理等项目相关人员举行的售前项目销售方案策划会，构成销售策划方案。项目销售策划案应分析企业在客户关系、技术水平、合作伙伴支持方面的优势、劣势；明确阐述项目的销售目的和工作方案(包括攻关/解决方案和合作伙伴等层面的工作和要求)；要明确每项工作的负责人，以及该项工作要到达的目的；要充分分析导致项目不能按时签约
4、或不能签约的风险，订立及时撤出标准。根据项目需要，销售策划活动可屡次举行，以求到达应变的效果。项目策划结果填入项目销售策划案(见表2)。表2项目销售策划案第四步：制定费用、进度计划。由项目经理根据项目的预期毛利额和企业规定，制定售前项目费用额度，并参照项目策划方案，结合售前项目在施行阶段的里程碑划分确定售前项目费用，填报售前项目任务书(见表3)，经项目发起人确认后报请有关部门/项目发起人确认签署。表3售前项目任务书第五步：销售方案施行。在销售策划案施行经过和项目施行经过中，项目发起人定期或应企业领导要求召开项目进展分析会(WarRoomMeeting)，了解和控制项目的进展情况，分析项目存在的
5、问题，并根据销售策划案中对项目风险的分析和临时出现的突发情况决定能否继续项目的销售，假如决定不继续项目的销售，需报请有关领导批准(见表4)。项目经理需每月撰写项目月度进展情况报告。该报告一方面通报项目的进展情况，另一方面对项目的形势进行分析，提出应对措施。项目发起人定期对项目费用进行控制审核。对项目没有按里程碑划分的计划进行或费用超出计划的情况，需由销售人员填报项目任务书调整表，经项目发起人确认后，报总经理或销售总监审批，费用或计划调整超过一定限度的由企业领导审批。表4项目终止申请和审批表第六步：销售项目总结。在项目成功签署合同或项目销售失败后，由项目发起人和项目经理、项目组成员召开项目总结会，必要时可邀请企业高层领导参加，对于项目的经过进行回首、对经历教训进行总结，并提交项目总结报告(见表5)。无论项目成败，企业需要提倡销售人员进行深入总结，通过沟通、沟通、考虑不断提高能力，应对新情况、新问题。总结内容将进入企业知识库，成为企业的知识财富。表5项目总结报告都讲企业的目的是为了盈利，但是，对于售前项目来讲，还有一个至关重要的戒律：假如我们的眼睛只看到利润，我们将得不到利润。只要我们真正关心客户的利益，售前项目才能成功，利润才会来。记住一句古话：欲取之，必先予之。