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1、售前项目管理流程售前项目管理流程一、总则制定售前项目治理流程的要紧目的一是为了在显现项目时机和有项目信息时能够对下面几个方面的咨询题做出正确的回答,对销售项目的整个情形有比拟全面和准确的分析,进而有利于我们的销售治理人员和公司领导对能否开场项目的销售和合理有效地调配公司资源做出正确的和及时的决策。这几个方面的咨询题要紧包括:项目是真是假?我们能够赢吗?博得项目后我们能够做好吗?项目今后有市场和推广价值吗?制定售前项目治理流程的另一个要紧目的是提高项目在售前时期的可操纵性,使销售治理人员和公司领导对项目销售的进展情形和存在的咨询题有及时和准确的了解,更有效地调动公司的整体资源,进而提高项目的“命
2、中率,降低公司项目销售的总体成本。在此,我们所讲的项目是为了和用户及合作伙伴签订销售合同,以销售软件产品/解决方案/服务为目的,为公司制造利润的项目。二、售前项目治理的几个时期我们将售前项目划分为立项/销售方案策划/销售策划方案施行/销售项目总结等几个时期，以明确在各个时期所要进行的重点工作。在项目立项时期，重点工作是项目相关信息的采集和分析，要紧包括项目的差不多信息/竞争信息/合作伙伴信息/客户信息/公共关系信息/本身能力信息等几个方面。同时,应对项目按照其估量毛利额度和所在市场的重要性评定项目的重要性等级(售前项目分为N-Normal/I-Important/VI-VeryImportan
3、t/NI-NotImportant级不)，对重要或极其重要的售前项目需及时上报公司领导。确认立项的项目填报项目立项申请表，完成立项手续。在确定销售项目立项后，由销售负责人召集销售人员/项目经理等项目相关人员，在重要或极其重要的项目上邀请公司领导出席，举行售前项目销售方案策划会，构成销售策划方案。销售策划方案在阐述工作方案(包括攻关/解决方案和合作伙伴等层面的工作和要求)的同时，要明确每项工作的负责人，以及该项工作要到达的目的。此外，要充分分析导致项目不能按时签约或不能签约的风险，订立及时撤出标准;同时，组建售前项目组，售前项目组由项目经理/PPTL(ProposalTeamLeader)和销售
4、人员共同组成(在售前时期，项目经理能够由PPTL担任)，原则上项目经理为项目组的最高领导，负责和和谐安排项目组成员的工作，并对项目销售负责人(销售总监/行业销售总监/事业部分管销售的副总经理)和事业部总经理负责。技术方案(包括工程打算)和报价需在报出之前经事业部总经理和销售负责人确认，签署确认意见。在销售策划案施行时期，由销售人员按照项目的预期毛利额和公司规定与项目经理协商制定售前项目费用额度，并参照项目策划方案，结合售前项目在施行时期的里程碑划分解剖售前项目费用，填报售前项目任务书，并报请事业部总经理和销售负责人确认签署，对费用额度超过一定界线的需由事业部总经理和销售负责人报公司领导审批。在
5、项目施行经过中，销售负责人定期或应公司领导要求召开项目进展分析会(WarRoomMeeting)，了解和操纵项目的进展情形，分析项目存在的咨询题，并按照销售策划案中对项目风险的分析和临时显现的突发情形决定能否连续项目的销售，假设决定不连续项目的销售，需报请销售负责人主管领导批准。同时，销售负责人定期对项目费用进行操纵审核。对项目没有按里程碑划分的打算进行或费用超出打算的情形，需由销售人员填报项目任务书调整表，事业部总经理和销售负责人审批，费用或打算调整超过一定限度的由事业部总经理和销售负责人报公司领导审批。在项目成功签署合同或项目销售失败后，对属于I或VI级不的项目要求由销售人员和项目经理提交案例分析报告。对N级不的项目不做必须规定。四、附表项目信息表;项目重要性评估表;项目立项申请表;项目策划报告;项目任务书;项目任务费用变更申请表;WRM(WarRoomMeeting)报告;项目终止申请表;案例分析报告