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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流助理人力资源教程第四章绩效.精品文档.第四章 绩效管理1、绩效管理系统的设计：包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。绩效管理程序的设计：有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。总流程的设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计；具体程序设计是在较小范围内，对部门或科室员工绩效管理活动过程所作的设计。绩效管理制度设计应当充分体现企业
2、的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业人力资源管理制度得到有效贯彻和实施。2、对绩效管理系统的不同认识国内：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展国外：指导、激励、控制、奖励3、绩效管理涉及五类人员：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外部人员考评（1）上级考评：对下属是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占60%70%。（2）同级考评：同事对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与
3、考评时，常受人际关系状况的影响，其评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。（3）下级考评：对被考评者的工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，但对被考评者又容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，其评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。（4）自我考评：能充分调动被考评者的积极性，由于自我考评容易受到个人多种因素的影响，使其有一定的局限性，其评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。（5）外部人员考评：他们虽能较客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考评者的能力、行为和实际工作情况，其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。4、具体考评者由哪些人组成，取决于三个要素：被考评者的
4、类型、考评目的、考评指标和标准在一项旨在了解员工绩效提高程度的对操作工人的考评中，以直接主管作为信息的主要来源；如果考评目的是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷，那么就应该在上级考评的基本上，进行自我考评、同事考评；企业专业技术人员的考评，如果由主管独立完成考评，难以保证考评的准确性和客观公正性，可能召开由主管主持的，由被考评者即专业人员自己、下级、同事的考评；如果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间关系融洽，彼此之间高度信任，应采取自我考评和同事考评相结合，以上级主管考评为辅；对教师工作和教学效果的考评，如果没有学生参与的话，不可能得到对教师更准确、更全面的评
5、判。5、考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。6、考评者的条件：作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况。7、参与管理的考评者的多少也会影响绩效考评的质量，考评者数量越多，个人的“偏见效应”就越小，考评所得到的数据就越接近于客观值。8、对绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等，组织培训时，以业余短训班为主。9、在选择确定具体绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：（1）管理成本（2）工作实用性（3）工作适用性管理成本：如考评方法的研制开发
6、成本、执行前的预付成本、实施应用成本、隐性成本等。工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。10、在生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，而从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法；在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，而低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。11、在设计考评方法时，可依据以下几个基本原则（1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法。（2）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法。（3）上述两种情况都存在，应采
7、用两类或其中某类考评方法。（4）上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。12、考评时间：考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调，以定期提薪和奖金分配为目的的绩效考评总是定期进行的，而且与企业的薪酬奖励制度的要求相适应、相配套。（1）每年提薪的企业其考评期为一年，一般在年终进行；（2）每年两次分配奖金的企业，其考评期控制在6个月，分别是在年中和年终进行；（3）用于培训的考评，可以在员工提出申请时或企业发现员工的绩效降低或是有新的技术和管理要求时组织进行；（4）用于晋升晋级的绩效考评，其考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行，它属于不定期的考评。13、绩效考评
8、的具体工作程序（1）确定绩效目标，主管与下属根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划。（2）贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离即定的绩效目标。（3）采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩。（4）进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识。（5）上下级共商工作计划，提出绩效改进目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法。14、为了保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头、吃透中间”的策略，办法是：（1）
9、获得高层领导的全面支持。（2）赢得一般员工的理解和认同。（3）寻求中间各层管理人员的全心投入。企业中各个层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量，他们既是被考评者，同时也是考评者。要“吃透中间”，就要加大绩效培训与开发的力度，端正中层主管的认识，提高他们的管理水平，使每个中层主管都成为积极的、有效的考评者。15、作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：（1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（2）收集信息并注意资料的积累。16、一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工的工作绩效 （1）目标第一（2）计划第二（3）监督第三（4）指导第四（5）评估第五17、收
10、集并注意积累资料各级主管注意定期或不定期地采集和存贮相关的信息，以便为考评工作提供准确、翔实和可靠的数据资料，具体要求：（1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。（2）所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料。（3）详细记录事件发生的时间、地点，以及参与者。（4）所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明。（5）在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量。18、考评阶段是绩效管理的重心。19、考评的偏误主要原因：考评标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严；观察不全面，
11、记录不准确；行政程序不合理、不完善；信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。20、为了保证考评的公正公平性，企业人力资源部应当建立两个保障系统：公司员工的绩效评审系统和公司员工申诉系统。21、公司员工绩效评审系统的主要功能：（1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作。（2）针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策。（3）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性。（4）对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。22、公司员工申诉系统的功能：（1）允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法。（
12、2）给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取。（3）减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。23、在人力资源部建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处。有些企业设立了劳动争议调解小组。24、绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效。25、考评使用表格的再检验：考评指标相关性检验、考评标准准确性检验、考评表格的复杂简易程度检验。（1）考评指标相关性检验。一份市场营销人员的绩效考评中，仅有一项“商品的销售额”作为核心考评指标，却忽视了服务态度、接待客户数、合同兑现率、货款周转速度等其他一些重要的考评指标。（2）考评标准准确性检验。“一个工时完成合格
13、产品20件”，要比“迅速及时完成本道工序加工任务”具体清晰得多。（3）考评表格的复杂简易程度检验。一个设计良好的考评表，应当是文字说明简洁，栏目结构简单，使用填写简便，整理汇总快捷，省纸省时省力。26、绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。27、从企业全局来看，负责绩效管理的总经理或人力资源部，应当将各个部门的考评结果回馈给各个业务和职能部门的负责人。28、人力资源管理部门应当对企业绩效管理体系进行一次全面的诊断分析。29、在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容：（1）对企业绩效管理制度的诊断（2）对企业绩效管理体系的诊断（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断（4）对考评者全
14、面全过程的诊断（5）对被考评者全面的、全过程的诊断（6）对企业组织的诊断30、绩效不佳的原因可以分成两种：一种是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够等；另一种是组织或系统的原因，如目标设置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力、规章制度不健全等。绩效诊断应当先找出组织或系统的原因，再考虑个体原因。31、绩效管理总结阶段，各个单位主管应承担的责任：（1）召开月度或季度绩效管理总结会绩效管理的总结会应当以员工为中心，使他们在自由宽松的气氛下，对组织的工作进度和成果，以及个人所面临的问题，广泛地发表意见，并针对现存的问题，探讨和寻求具体的解决途径和办法。主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导
15、性，讨论中应当注重分析成功的经验，总结失败的教训，帮助员工找出改进其绩效的方法，要避免讨论人事晋升、薪酬调整，以及绩效得分的情况。（2）召开年度绩效管理总结会召开本单位年度绩效总结会的目的是：把年度绩效考评的结果以及该结果将被使用的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈。将考评结果反馈给被考评者，有助于增强考评的透明度与公开性，有利于激励被考评者，从而完成既定的考评目的。32、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。33、在绩效管理的应用开发阶段，应从以下几个方面入手：重视考评者绩效管理能力的开发、被考评者的绩效开发、绩效管理的系统开发、企业组织的绩效开发。如果说
16、考评者是绩效管理的“导演”的话，那么被考评者则是绩效管理表演舞台上的“主角”。企业绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件。绩效管理的各个阶段，准备阶段是为这套系统的运行提供各种前期的保证；实施和考评阶段是为了检测和验证这套系统的可行性和有效性；总结阶段是为了发现这套系统所存在的问题，而应用开发阶段是将系统改进的计划变为现实。34、在绩效管理应用开发阶段，无论对考评者还是被考评者，还是对绩效管理系统的开发，其最终目的是推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。35、从面谈的内容和形式上来看，绩效面谈的种类：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。（1）绩效计
17、划面谈：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤、和方法所进行的面谈。（2）绩效指导面谈：即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。（3）绩效考评面谈：即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。（4）绩效总结面谈：即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。36、按绩效面谈的具体过程及其特点，可分为四种：单
18、向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。（1）单向劝导式面谈：亦称单向指导型面谈，采用这种面谈方式，对于改进员工行为和表现，其效果十分突出，尤其适用于那些参与意识不强的下属；这种面谈缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻。使用这种方式要求主管具备劝服员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。（2）双向倾听式面谈：并没有严格程序和格式。在面谈中，首先要求下属回顾总结自己的工作，然后上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法。要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的
19、时机。它的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反应。其缺点是难向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标。（3）解决问题式面谈。在面谈中，对下属所遇到的困难和提出的问题，应当抓住主要矛盾，深入进行讨论和剖析，寻求解决问题的途径，提出具体措施和办法。（4）综合式绩效面谈：在面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式，如单向面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展，如采用综合式绩效面谈，可以“一箭双雕”，效率较高。37、提高面谈质量的措施与方法（见简答题）38、有效的信息反馈应具有适应性的含义：（1）反馈信息时要因
20、人而异；（2）有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息，而不是给下属提出某些指令和要求；（3）有效的信息反馈应集中于重要的、关键的事项；（4）有效的信息反馈应考虑下属的心理承受能力。39、分析绩效差距的方法：目标比较法、水平比较法、横向比较法（1）目标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。（2）水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较的方法。（3）横向比较法：在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。40、产生绩效差距的原因影响员工绩效的
21、因素：外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论因果分析法（鱼刺图）中的影响员工绩效的因素：组织原因、个人原因、管理原因、其他原则其中个人原因：专业素质技能水平低、工作缺少主动性和积极性、工作计划性不周缺乏可行性、工作的责任心不强、对新技术新工艺缺乏了解、对企业精神文化难以认同接受41、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略预防性策略：在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，并通过专门系统性的培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作
22、方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。制止性策略：对员工的工作过程进行全面跟踪、检查、监测，及时发现问题，及时纠正。（2）正向激励与负向激励策略正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔，鼓励员工积极工作的策略；可以是物质的，也可以是精神性、荣誉性的，货币的或非货币的。负向激励策略：也称反向激励策略，采取了惩罚手段，如扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等；轻微过错：劝解、口头责备、非语言暗示。（3）组织变革策略与人事调整策略绩效管理发展到一定阶段，可能会出现员工绩效停滞不前或各种措施失效的情况。应急性的人事调
23、整策略：A、劳动组织的调整B、岗位人员的调动C、其他非常措施如解雇、开除、除名等。42、为了保证激励策略的有效性，应当体现以下原则：（1）及时性原则 （2）同一性原则 （3）预告性原则 （4）开发性原则43、一个科学有效的绩效管理系统应充分体现出双重功能：（1）人事决策功能 （2）开发人力资源的功能44、为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可采用以下几种方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法。（1）座谈法 （2）问卷调查法：有利于掌握更详细、更真实的信息。（3）查看工作记录法：为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，如有无存在集中趋势、过宽偏误、晕轮效应。（4）总体评
24、价法：聘请企业内外专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对绩效管理系统进行总体的评价，包括：总体的功能分析、总体的结构分析、总体的方法分析、总体的信息分析、总体的结果分析。45、员工绩效具有多因性、多维性和动态性三个基本特征。46、由于采用的效标不同，绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型三种类型。47、品质主导型考评内容及特点：考评内容：员工的各种能力、特征、观念方面特点：以员工的潜质为主，考评需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、合作精神等定性的形容词，所以很难掌握，并且考评的操作性及信度、效度较差。48、行为主导型的考评内容及特点、适用范围考评内容：员工的工作方式和工作行
25、为特点：由于行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。适合于：管理性、事务性工作，特别是人际接触和交往频繁的工作岗位。49、效果主导型的考评内容、特点及适用范围考评内容：以员工或组织的工作效果为主，完成任务、工作产出和业绩。特点：标准容易制定，操作性很强，有滞后性、短期性和表现性的特点。适合于：生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。著名管理学家德鲁克设计的目标管理法就是效果主导型的考评方法50、行为导向型的主观考评方法有：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法51、排列法的特点特点：亦称排序法、简单排列法，
26、是比较简单易行的一种综合比较方法，按员工工作的整体表现，按优劣顺序依次进行排列。优点：简单易行，花费时间少，减少考评结果过宽和趋中的误差。缺点：主观比较，具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。52、选择排列法：也称交替排列法，利用人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中，挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工排列完毕。或用于上级考评或扩展到自我考评、同级考评、下级考评。53、成
27、对比较法：又称配对比较法、两两比较法优点：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。缺点：如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。54、强制分布法：又称强迫分配法、硬性分配法，可假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，如果员工的能力呈偏态，此方法就不适合。优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。缺点：只能把员工分为有限的几种类别，难以比较员工的差别，也不能在诊断工作时提供准确可靠的信息。55、行为导向型客观考评方法有：关键事件法、行为锚定等级评定法、行为观察法、加权选择量表法56、关键事件法对事
28、不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度。优点：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。缺点：关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工
29、作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。57、行为锚定等级评定法：也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法，是关键事件法的进一步拓展和应用。优点：（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。缺点：设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力。58、行为观察法：也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法，是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是量表的结构上有所不同。本方法不是事先确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率
30、，它要求评定者按照行为出现的频率或次数的多少来打分；发生频率过高或过低的工作行为不能选取为评定项目；可进行员工之间分数的比较。优点：克服了关键事件法不能量化、不可比、以及不能区分工作行为重要性的缺点。缺点：编制一份行为观察量表较为费时费力，同时完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。59、加权选择量表法：是行为量表法的另一种表现形式，用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现。优点：打分容易、核算简单，便于反馈。缺点：适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。60、结果导向型考评方法有：目标管
31、理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法61、目标管理法步骤：（1）、战略目标设定 （2）、组织规划目标 （3）、实施控制特点：体现现代管理哲学家思想，是领导和下属共同制定目标；个人目标与组织目标保持一致；减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性；目标数量不宜太多；目标可测量、可量化；且长期目标与短期目标并存；要有详细的步骤和时间框架；必要时修正目标。优点：（1）、直接反映员工的工作内容，结果易于观测，很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。 （2）、由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。缺点：不能在不同部门、不同
32、员工之间设立统一目标，难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。62、绩效标准法与目标管理法基本接近，采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常用于非管理岗位员工。优点：比目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体；能对员工进行全面的评估；为下属提供了清晰准确的努力方向，具有更加明确的导向和激励作用。缺点：占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。63、直接指标法用可监测和可核算的指标构成考评要素，对下属的工作进行评估。（1）非管理人员可用：A、工作数量：工时利用率、月度营业额、销售量B、工作质量：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格
33、返修率C、生产率（2）管理人员：员工的缺勤率、流动率优点：简单易行，能节省人力物力和管理成本。要求：运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。64、成绩记录法：新开发出来的一种方法适合于：从事科研教学工作的人，如大学教师、律师等。先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由专家评估这些资料，决定其绩效大小。缺点：需要从外部请来专家参与评估，因此人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。简答题：一、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。（一） 准备阶段1、 明确绩效管理的对
34、象，以及各个管理层级的关系。2、 根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。3、 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系。4、 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。（二） 实施阶段1、 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、 收集信息并注意资料的积累。（三） 考评阶段1、考评的准确性；2、考评的公正性；3、考评结果的反馈方式；4、考评使用表格的再检验；5、考评方法的再审核。（四） 总结阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断；2、各个单位主管应承担的责任；3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。（五） 应用开发阶段1、重视考评者绩效管理能力的开发；2、被考评者的绩效开
35、发；3、绩效管理系统的开发；4、企业组织的绩效开发。二、绩效管理培训的内容：（1）企业绩效管理制度的内容和要求。（2）绩效管理的基本理论和基本方法。（3）绩效考评指标和标准的设计原理。（4）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。（5）绩效管理的各种误差与偏误杜绝和防止。（6）如何建立有效的绩效管理体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。三、在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑哪三个重要的因素？（1）管理成本。（2）工作实用性。（3）工作适用性。四、在设计考评方法时可依据哪几个基本原则？（1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；（2）
36、考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；（3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；（4）上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。五、有了保证绩效管理制度的有效性和可靠性，建立原始的登记制度，应具备以下的要求？（1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。（2）所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果。（3）详细记录事件发生的时间、地点，以及参与者。（4）所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明。（5）在进行考评时，应以文字描
37、述记录为依据，可以保证考评的质量。六、考评的偏误主要原因：考评标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严；观察不全面，记录不准确；行政程序不合理、不完善；信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。七、公司员工绩效评审系统的主要功能：（1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作。（2）针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策。（3）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性。（4）对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。八、公司员工申诉系统的功能：（1）允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自
38、己关心的事件发表意见和看法。（2）给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取。（3）减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。九、在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容：（1）对企业绩效管理制度的诊断（2）对企业绩效管理体系的诊断（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断（4）对考评者全面全过程的诊断（5）对被考评者全面的、全过程的诊断（6）对企业组织的诊断十、在绩效总结阶段要完成的工作是：（1）各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告（包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明）。（2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，
39、写出具体详尽的分析报告。（3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划。（4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。十一、说明绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。种类按具体内容可分为：1、 绩效计划面谈；2、绩效指导面谈；3、绩效考评面谈；4、绩效总结面谈。按具体过程及特点可分为：1、单向劝导式面谈；2、双向倾听式面谈；3、解决问题式面谈；4、综合式绩效面谈。提高绩效面谈质量的措施与方法1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知
40、被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。2、有效的信息反馈方式的要求：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。十二、说明改进员工绩效的具体程序和策略。（一） 分析工作绩效的差距与原因1、 分析工作绩效的差距（1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较法2、 查明产生差距的原因外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度个人、体力、条件、性别、年龄、智力、能力、经验、阅历心理、条
41、件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（二） 制定改进工作绩效的策略1、预防性策略与制止性策略；2、正向激励策略与负向激励策略；3、组织变革策略与人事调整策略。十三、负激励策略的作用：（1）对工作表现差的员工是一种“激励”，使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头赶上先进的员工（2）对组织中其他员工起到警示和告诫的作用（3）有利于健全和完善企业竞争、激励和约束机制，在员工之间营造良好的“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围十四、为了保障激励策略的有效性，应当体现哪些原则？（1）及时性原则。（2）同一性原则。（3）预告性原则。（4）开发性原则。十五、绩效管理中的矛盾冲突：（1）员工自我矛
42、盾：员工一方面希望考评客观，又希望主管关照自己。（2）主管自我矛盾：严格考评时，会影响下属的既得利益，考评过严，容易导致关系紧张。（3）组织目标矛盾：组织目标与个人既得利益目标的冲突。十六、化解绩效管理中的矛盾冲突的措施和方法：（1）在绩效面谈中，做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。（2）在绩效考评中，一定要将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采取具体问题具体分析解决的策略，有利于解除下属思想上的种种顾虑，放下包袱，轻装上阵。（3）适当下放权限，鼓
43、励下属参与。十七、说明绩效管理的考评类型及其特点。类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型特点：品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差。行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准较容易确定，操作性很强。效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，只重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较容易确定，操作性较强。十八、说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。（一）行为导向型主观考评方法1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法特点：1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组
44、织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。3、成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。4、强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能
45、在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。（二）行为导向型客观考评方法1、关键事件法2、行为锚定等级评定法 3、行为观察法 4、加权选择量表法特点：1、关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保
46、存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。2、行为锚定等级评定法 设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。3、行为观察法行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的
47、频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。 4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。（三）结果导向型考评方法1、目标管理法 2、绩效标准法 3、直接指标法 4、成绩记录法特点：1、目标管理法目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。2、绩效标准法 本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。3、直接指标法 本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。4、成绩记录法本法需要从外部请