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1、第四章 绩效管管理1、绩效效管理系系统的设设计：包括绩绩效管理理制度的的设计与与绩效管管理程序序的设计计两个部部分。绩绩效管理理制度是是企业单单位组织织实施绩绩效管理理活动的的准则和和行为的的规范。它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。绩效管理理程序的的设计：有管理理的总流流程设计计和具体体考评程程序设计计两部分分。总流程的的设计是是从企业业宏观的的角度对对绩效管管理程序序进行的的设计；具体程序序设计是是在较小小范围内内，对部部门或科科室员工工绩效管管理活动动过程所所作的设设计。绩效管理理制度设设计应
2、当当充分体体现企业业的价值值观和经经营理念念，以及及人力资资源管理理发展战战略和策策略的要要求。绩效管理理程序设设计应当当从程序序、步骤骤和方法法上，切切实保障障企业人人力资源源管理制制度得到到有效贯贯彻和实实施。2、对绩绩效管理理系统的的不同认认识国内：目目标设计计、过程程指导、考考核反馈馈、激励励发展国外：指指导、激激励、控控制、奖奖励3、绩效效管理涉涉及五类类人员：上级考考评、同级考考评、下级考考评、自我考考评、外部人人员考评评（1）上上级考评评：对下下属是否否完成了了工作任任务，达达到了预预定的绩绩效目标标等实际际情况比比较熟悉悉了解，而而且在思思想上也也没有更更多的顾顾忌，能能较客观
3、观地进行行考评，其其考评分分数对被被考评者者的评价价结果影影响很大大，约占占60%70%。（2）同同级考评评：同事事对其潜潜质、工工作能力力、工作作态度和和工作业业绩了如如指掌，但但他们在在参与考考评时，常常受人际际关系状状况的影影响，其其评定结结果在总总体评价价中一般般控制在在10%左右。（3）下下级考评评：对被被考评者者的工作作作风、行行为方式式、实际际成果有有比较深深入的了了解，但但对被考考评者又又容易心心存顾虑虑，致使使考评的的结果缺缺乏客观观公正性性，其评评定结果果在总体体评价中中一般控控制在110%左左右。（4）自自我考评评：能充充分调动动被考评评者的积积极性，由由于自我我考评容容
4、易受到到个人多多种因素素的影响响，使其其有一定定的局限限性，其其评定结结果在总总体评价价中一般般控制在在10%左右。（5）外外部人员员考评：他们虽虽能较客客观公正正地参与与绩效考考评，但但他们很很可能不不太了解解被考评评者的能能力、行行为和实实际工作作情况，其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。4、具体体考评者者由哪些些人组成成，取决决于三个个要素：被考评评者的类类型、考考评目的的、考评评指标和和标准在一项旨旨在了解解员工绩绩效提高高程度的的对操作作工人的的考评中中，以直直接主管管作为信信息的主主要来源源；如果考评评目的是是为了培培训和开开发人才才，通过过考评发发现员工工需要弥弥补的技技能缺陷陷
5、，那么么就应该该在上级级考评的的基本上上，进行行自我考考评、同同事考评评；企业专业业技术人人员的考考评，如如果由主主管独立立完成考考评，难难以保证证考评的的准确性性和客观观公正性性，可能能召开由由主管主主持的，由由被考评评者即专专业人员员自己、下下级、同同事的考考评；如果企业业的人文文环境良良好，员员工个人人的素养养较高，同同事之间间关系融融洽，彼彼此之间间高度信信任，应应采取自自我考评评和同事事考评相相结合，以以上级主主管考评评为辅；对教师工工作和教教学效果果的考评评，如果果没有学学生参与与的话，不不可能得得到对教教师更准准确、更更全面的的评判。5、考评评者是保保证绩效效管理有有效运行行和工
6、作作质量的的主体。6、考评评者的条条件：作作风正派派，办事事公道；有事业业心和责责任感；有主见见，善于于独立思思考；坚坚持原则则，大公公无私；具有实实际工作作经验，熟熟悉被考考评对象象情况。7、参与与管理的的考评者者的多少少也会影影响绩效效考评的的质量，考考评者数数量越多多，个人人的“偏见效效应”就越小小，考评评所得到到的数据据就越接接近于客客观值。8、对绩绩效考评评者的技技能培训训与开发发，可分分为员工工的培训训、一般般考评者者的培训训、中层层干部的的培训、考考评者与与被考评评者的培培训等，组组织培训训时，以以业余短短训班为为主。9、在选选择确定定具体绩绩效考评评方法时时，应当当充分考考虑以
7、下下三个重重要的因因素：（1）管管理成本本（2）工工作实用用性（33）工作作适用性性管理成本本：如考考评方法法的研制制开发成成本、执执行前的的预付成成本、实施应应用成本本、隐性性成本等等。工作适用用性：考考评方法法、工具具与岗位位人员的的工作性性质之间间的对应应性和一一致性。10、在在生产企企业中，一一线人员员宜采用用以实际际产出结结果为对对象的考考评方法法，而从从事管理理性或服服务性工工作的人人员宜采采用以行行为或品品质特征征为导向向的考评评方法；在一些些大的公公司中，总总经理、管管理人员员或专业业人员宜宜采用以以结果为为导向的的考评方方法，而而低层次次的一般般员工通通常采用用以行为为或特征
8、征为导向向的考评评方法。11、在在设计考考评方法法时，可可依据以以下几个个基本原原则（1）其其成果产产出可以以有效进进行测量量的工作作，采用用结果导导向的考考评方法法。（2）考考评者有有机会、有有时间观观察下属属需要考考评的行行为时，采采用行为为导向的的考评方方法。（3）上上述两种种情况都都存在，应应采用两两类或其其中某类类考评方方法。（4）上上述两种种情况都都不存在在，可以以考虑采采用品质质特征导导向的考考评方法法。12、考考评时间间：考评评时间要要与考评评目的、企企业管理理制度相相协调，以以定期提提薪和奖奖金分配配为目的的的绩效效考评总总是定期期进行的的，而且且与企业业的薪酬酬奖励制制度的
9、要要求相适适应、相相配套。（1）每每年提薪薪的企业业其考评评期为一一年，一一般在年年终进行行；（2）每每年两次次分配奖奖金的企企业，其其考评期期控制在在6个月月，分别别是在年年中和年年终进行行；（3）用用于培训训的考评评，可以以在员工工提出申申请时或或企业发发现员工工的绩效效降低或或是有新新的技术术和管理理要求时时组织进进行；（4）用用于晋升升晋级的的绩效考考评，其其考评时时间一般般是在出出现职位位空缺或或准备提提升某类类人员的的时候进进行，它它属于不不定期的的考评。13、绩绩效考评评的具体体工作程程序（1）确确定绩效效目标，主主管与下下属根据据部门绩绩效计划划，结合合下属能能力和岗岗位的要要
10、求，确确定绩效效考评的的计划。（22）贯彻彻实施绩绩效计划划，观察察下属所所作所为为，不断断进行评评估和反反馈，保保证下属属活动不不偏离即即定的绩绩效目标标。（3）采采集考评评期内相相关信息息，预定定面谈时时间、地地点、内内容，提提前做好好准备工工作，根根据考评评标准评评判下属属的业绩绩。（4）进进行面谈谈，总结结工作，检检查计划划完成情情况，分分析成败败原因，鼓鼓励下属属增强信信心，就就考评结结果达成成共识。（5）上上下级共共商工作作计划，提提出绩效效改进目目标和要要求，确确定提高高组织或或个人工工作绩效效的措施施和办法法。14、为为了保证证企业绩绩效管理理制度和和管理系系统的有有效性和和可
11、行性性，必须须采取“抓住两两头、吃吃透中间间”的策略略，办法法是：（1）获获得高层层领导的的全面支支持。（22）赢得得一般员员工的理理解和认认同。（3）寻寻求中间间各层管管理人员员的全心心投入。企企业中各各个层次次的管理理人员是是绩效管管理活动动的中坚坚力量，他他们既是是被考评评者，同同时也是是考评者者。要“吃透透中间”，就要要加大绩绩效培训训与开发发的力度度，端正正中层主主管的认认识，提提高他们们的管理理水平，使使每个中中层主管管都成为为积极的的、有效效的考评评者。15、作作为企业业绩效管管理的领领导者和和考评者者，在贯贯彻实施施阶段应应当注意意以下两两个问题题：（1）通通过提高高员工的的工
12、作绩绩效增强强核心竞竞争力（22）收集集信息并并注意资资料的积积累。16、一一个有效效的绩效效管理系系统是通通过以下下几个环环节提高高员工的的工作绩绩效（1）目目标第一一（2）计计划第二二（3）监监督第三三（4）指指导第四四（5）评评估第五五17、收收集并注注意积累累资料各级主管管注意定定期或不不定期地地采集和和存贮相相关的信信息，以以便为考考评工作作提供准准确、翔翔实和可可靠的数数据资料料，具体体要求：（1）所所采集的的材料尽尽可能以以文字的的形式证证明所有有的行为为，应包包括有利利和不利利的记录录。（2）所所采集的的材料，应应当说明明是考评评者直接接观察的的第一手手资料。（3）详详细记录录
13、事件发发生的时时间、地地点，以以及参与与者。（4）所所采集的的材料在在描述员员工的行行为时，应应尽可能能对行为为过程、行行为的环环境和行行为的结结果做出出说明。（5）在在进行考考评时，应应以文字字描述记记录为依依据，可可以保证证考评的的质量。18、考考评阶段段是绩效效管理的的重心。19、考考评的偏偏误主要要原因：考评标准准缺乏客客观性和和准确性性；考评评者不能能坚持原原则，随随心所欲欲，亲者者宽，远远者严；观察不不全面，记记录不准准确；行行政程序序不合理理、不完完善；信信息不对对称，资资料数据据不准确确，以及及其他因因素的影影响。20、为为了保证证考评的的公正公公平性，企企业人力力资源部部应当
14、建建立两个个保障系系统：公公司员工工的绩效效评审系系统和公公司员工工申诉系系统。21、公公司员工工绩效评评审系统统的主要要功能：（1）监监督各个个部门的的领导者者有效地地组织员员工的绩绩效考评评工作。（2）针针对绩效效考评中中存在的的主要问问题，进进行专题题研究，提提出具体体的对策策。（3）对对员工考考评结果果进行必必要的复复审复查查，确保保考评结结果的公公平和公公正性。（4）对对存在严严重争议议的考评评结果进进行调查查甄别，防防止诱发发不必要要的冲突突。22、公公司员工工申诉系系统的功功能：（1）允允许员工工对绩效效考评的的结果提提出异议议，他们们可以就就自己关关心的事事件发表表意见和和看法
15、。（22）给考考评者一一定的约约束和压压力，使使他们慎慎重从事事，在考考评中更更加重视视信息的的采集和和证据的的获取。（33）减少少矛盾和和冲突，防防患于未未然，尽尽量减少少不利的的影响。23、在在人力资资源部建建立一个个工作小小组全面面负责员员工的申申诉接待待和调处处。有些些企业设设立了劳劳动争议议调解小小组。24、绩绩效反馈馈的主要要目的是是为了改改进和提提高绩效效。25、考考评使用用表格的的再检验验：考评指指标相关关性检验验、考评标标准准确确性检验验、考评表表格的复复杂简易易程度检检验。（1）考考评指标标相关性性检验。一一份市场场营销人人员的绩绩效考评评中，仅仅有一项项“商品的的销售额额
16、”作为核核心考评评指标，却却忽视了了服务态态度、接接待客户户数、合合同兑现现率、货货款周转转速度等等其他一一些重要要的考评评指标。（2）考考评标准准准确性性检验。“一个工时完成合格产品20件”，要比“迅速及时完成本道工序加工任务”具体清晰得多。（3）考考评表格格的复杂杂简易程程度检验验。一个个设计良良好的考考评表，应应当是文文字说明明简洁，栏栏目结构构简单，使使用填写简简便，整整理汇总总快捷，省省纸省时时省力。26、绩绩效管理理的最终终目标是是为了促促进企业业与员工工的共同同提高和和发展。27、从从企业全全局来看看，负责责绩效管管理的总总经理或或人力资资源部，应应当将各各个部门门的考评评结果回
17、回馈给各各个业务务和职能能部门的的负责人人。28、人人力资源源管理部部门应当当对企业业绩效管管理体系系进行一一次全面面的诊断断分析。29、在在绩效管管理的总总结阶段段，绩效效诊断的的主要内内容：（1）对对企业绩绩效管理理制度的的诊断（22）对企企业绩效效管理体体系的诊诊断（33）对绩绩效考评评指标和和标准体体系的诊诊断（44）对考考评者全全面全过过程的诊诊断（55）对被被考评者者全面的的、全过过程的诊诊断（66）对企企业组织织的诊断断30、绩绩效不佳佳的原因因可以分分成两种种：一种是个个体原因因，如能能力不足足、个人人努力程程度不够够等；另另一种是是组织或或系统的的原因，如如目标设设置不科科学
18、、工工作流程程不合理理、组织织领导不不得力、规规章制度度不健全全等。绩效诊断断应当先先找出组组织或系系统的原原因，再再考虑个个体原因因。31、绩绩效管理理总结阶阶段，各各个单位位主管应应承担的的责任：（1）召召开月度度或季度度绩效管管理总结结会绩效管理理的总结结会应当当以员工工为中心心，使他他们在自自由宽松松的气氛氛下，对对组织的的工作进进度和成成果，以以及个人人所面临临的问题题，广泛泛地发表表意见，并并针对现现存的问问题，探探讨和寻寻求具体体的解决决途径和和办法。主主管的态态度应当当具有鲜鲜明的建建设性、支支持性和和指导性性，讨论论中应当当注重分分析成功功的经验验，总结结失败的的教训，帮帮助
19、员工工找出改改进其绩绩效的方方法，要要避免讨讨论人事事晋升、薪薪酬调整整，以及及绩效得得分的情情况。（2）召召开年度度绩效管管理总结结会召开本单单位年度度绩效总总结会的的目的是是：把年年度绩效效考评的的结果以以及该结结果将被被使用的的情况（如如晋升、加加薪）告告知员工工，进行行绩效反反馈。将将考评结结果反馈馈给被考考评者，有有助于增增强考评评的透明明度与公公开性，有有利于激激励被考考评者，从从而完成成既定的的考评目目的。32、应应用开发发阶段是是绩效管管理的终终点，又又是一个个新的绩绩效管理理工作循循环的始始点。33、在在绩效管管理的应应用开发发阶段，应应从以下下几个方方面入手手：重视考评评者
20、绩效效管理能能力的开开发、被考评评者的绩绩效开发发、绩效管管理的系系统开发发、企业组组织的绩绩效开发发。如果说考考评者是是绩效管管理的“导演”的话，那那么被考考评者则则是绩效效管理表表演舞台台上的“主角”。企业绩效效管理体体系是保保证考评评者和被被考评者者正常活活动的前前提和条条件。绩效管理理的各个个阶段，准准备阶段段是为这这套系统统的运行行提供各各种前期期的保证证；实施施和考评评阶段是是为了检检测和验验证这套套系统的的可行性性和有效效性；总总结阶段段是为了了发现这这套系统统所存在在的问题题，而应应用开发发阶段是是将系统统改进的的计划变变为现实实。34、在在绩效管管理应用用开发阶阶段，无无论对
21、考考评者还还是被考考评者，还还是对绩绩效管理理系统的的开发，其其最终目目的是推推进企业业组织效效率和经经济效益益的全面面提高和和全面发发展。35、从从面谈的的内容和和形式上上来看，绩绩效面谈谈的种类类：绩效效计划面面谈、绩效指指导面谈谈、绩效考考评面谈谈、绩效总总结面谈谈。（1）绩绩效计划划面谈：即在绩绩效管理理初期，上上级主管管与下属属就本期期内绩效效计划的的目标和和内容，以以及实现现目标的的措施、步步骤、和和方法所所进行的的面谈。（2）绩绩效指导导面谈：即在绩绩效管理理活动的的过程中中，根据据下属不不同阶段段上的实实际表现现，主管管与下属属围绕思思想认识识、工作作程序、操操作方法法、新技技
22、术应用用、新技技能培训训等方面面的问题题所进行行的面谈谈。（3）绩绩效考评评面谈：即在绩绩效管理理末期，主主管与下下属就本本期的绩绩效计划划的贯彻彻执行情情况，以以及其工工作表现现和工作作业绩等等方面所所进行的的全面回回顾、总总结和评评估。（4）绩绩效总结结面谈：即在本本期绩效效管理活活动完成成之后，将将考评结结果以及及有关信信息反馈馈给员工工本人，并并为下一一期绩效效管理活活动创造造条件的的面谈。36、按按绩效面面谈的具具体过程程及其特特点，可可分为四四种：单向劝劝导式面面谈、双向倾倾听式面面谈、解决问问题式面面谈、综合式式绩效面面谈。（1）单单向劝导导式面谈谈：亦称称单向指指导型面面谈，采
23、采用这种种面谈方方式，对对于改进进员工行行为和表表现，其其效果十十分突出出，尤其其适用于于那些参参与意识识不强的的下属；这种面面谈缺乏乏双向的的交流和和沟通，容容易堵塞塞上下级级之间的的言路，难难以给下下属申诉诉的机会会，使沟沟通渠道道受阻。使使用这种种方式要要求主管管具备劝劝服员工工改变自自我的能能力，并并且能够够熟练运运用各种种激励下下属的模模式和方方法。（2）双双向倾听听式面谈谈：并没没有严格格程序和和格式。在面谈中，首先要求下属回顾总结自己的工作，然后上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法。要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。
24、它的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反应。其缺点是是难向被被考评者者立即提提出下一一步工作作改进的的具体目目标。（3）解解决问题题式面谈谈。在面面谈中，对对下属所所遇到的的困难和和提出的的问题，应应当抓住住主要矛矛盾，深深入进行行讨论和和剖析，寻寻求解决决问题的的途径，提提出具体体措施和和办法。（4）综综合式绩绩效面谈谈：在面面谈中，采采取灵活活变通的的方式，从从一种面面谈形式式转换过过渡到另另一种面面谈形式式，如单单向面谈谈适用于于评估绩绩效计划划目标的的实现程程度，而而解决问问题式面面谈更适适用于促促进员工工潜能开开发和全全面发展展，如采采用综合合式绩效效面谈，可可以“一箭
25、双双雕”，效率率较高。37、提提高面谈谈质量的的措施与与方法（见见简答题题）38、有有效的信信息反馈馈应具有有适应性性的含义义：（1）反反馈信息息时要因因人而异异；（2）有有效的信信息反馈馈是为了了交流和和沟通某某种绩效效的信息息，而不不是给下下属提出出某些指指令和要要求；（3）有有效的信信息反馈馈应集中中于重要要的、关关键的事事项；（4）有有效的信信息反馈馈应考虑虑下属的的心理承承受能力力。39、分分析绩效效差距的的方法：目标比比较法、水平比比较法、横向比比较法（1）目目标比较较法：将将考评期期内员工工的实际际工作表表现与绩绩效计划划的目标标进行对对比，寻寻找工作作绩效的的差距和和不足的的方
26、法。（2）水水平比较较法：将将考评期期内员工工的实际际业绩与与上一期期（或去去年同期期）的工工作业绩绩进行比比较的方方法。（3）横横向比较较法：在在各个部部门或单单位之间间、各个个下属成成员之间间进行横横向的对对比，以以发现组组织与下下属员工工工作绩绩效实际际存在的的差距和和不足。40、产产生绩效效差距的的原因影响员工工绩效的的因素：外部环境境：资源源、市场场、客户户、对手手、机遇遇、挑战战内部因素素：资源源、组织织、文化化、人力力资源制制度个人、体体力、条条件、性性别、智智力、能能力、经经验、阅阅历心理、条条件、个个性、态态度、兴兴趣、动动机、价价值观、认认识论因果分析析法（鱼鱼刺图）中中的
27、影响响员工绩绩效的因因素：组组织原因因、个人人原因、管管理原因因、其他他原则其中个人人原因：专业素素质技能能水平低低、工作作缺少主主动性和和积极性性、工作作计划性性不周缺缺乏可行行性、工工作的责责任心不不强、对对新技术术新工艺艺缺乏了了解、对对企业精精神文化化难以认认同接受受41、制制定改进进工作绩绩效的策策略（1）预预防性策策略与制制止性策策略预防性策策略：在在员工进进行作业业之前，由由上级制制定出详详细的绩绩效考评评标准，并并通过专专门系统统性的培培养和训训练，使使员工掌掌握具体体的作业业步骤和和操作方方法，从从而可以以有效地地防止和和减少员员工在工工作中出出现重复复性差错错和失误误。制止
28、性策策略：对对员工的的工作过过程进行行全面跟跟踪、检检查、监监测，及及时发现现问题，及及时纠正正。（2）正正向激励励与负向向激励策策略正向激励励策略：通过制制定一系系列行为为标准，以以及与之之配套的的人事激激励政策策如奖励励、晋级级、升职职、提拔拔，鼓励励员工积积极工作作的策略略；可以以是物质质的，也也可以是是精神性性、荣誉誉性的，货货币的或或非货币币的。负向激励励策略：也也称反向向激励策策略，采取了了惩罚手手段，如如扣发工工资奖金金、降薪薪、调任任、免职职、解雇雇、除名名、开除除等；轻轻微过错错：劝解解、口头头责备、非非语言暗暗示。（3）组组织变革革策略与与人事调调整策略略绩效管理理发展到到
29、一定阶阶段，可可能会出出现员工工绩效停停滞不前前或各种种措施失失效的情情况。应应急性的的人事调调整策略略：A、劳劳动组织织的调整整B、岗岗位人员员的调动动C、其其他非常常措施如如解雇、开开除、除除名等。42、为为了保证证激励策策略的有有效性，应应当体现现以下原原则：（1）及及时性原原则 （22）同一一性原则则 （33）预告告性原则则 （44）开发发性原则则43、一一个科学学有效的的绩效管管理系统统应充分分体现出出双重功功能：（1）人人事决策策功能 （22）开发发人力资资源的功功能44、为为了检查查和评估估企业绩绩效管理理系统的的有效性性，通常常可采用用以下几几种方法法：座谈法、问问卷调查查法、
30、查查看工作作记录法法、总体体评价法法。（1）座座谈法 （2）问问卷调查查法：有有利于掌掌握更详详细、更更真实的的信息。（3）查查看工作作记录法法：为了了检验管管理系统统中考评评方法的的适用性性和可行行性，如如有无存存在集中中趋势、过过宽偏误误、晕轮轮效应。（4）总总体评价价法：聘聘请企业业内外专专家，组组成评价价小组，运运用多种种检测手手段，对对绩效管管理系统统进行总总体的评评价，包包括：总总体的功功能分析析、总体体的结构构分析、总总体的方方法分析析、总体体的信息息分析、总总体的结结果分析析。45、员员工绩效效具有多多因性、多多维性和和动态性性三个基基本特征征。46、由由于采用用的效标标不同，
31、绩绩效考评评分为：品质主主导型、行行为主导导型、效效果主导导型三种种类型。47、品品质主导导型考评评内容及及特点：考评内容容：员工工的各种种能力、特特征、观观念方面面特点：以以员工的的潜质为为主，考考评需要要使用如如忠诚、可可靠、主主动、创创造性、自自信心、合合作精神神等定性性的形容容词，所所以很难难掌握，并并且考评评的操作作性及信信度、效度较较差。48、行行为主导导型的考考评内容容及特点点、适用用范围考评内容容：员工工的工作作方式和和工作行行为特点：由由于行为为主导型型的考评评，重在在工作过过程而非非工作结结果，考考评的标标准较容容易确定定，操作作性较强强。适合于：管理性性、事务务性工作作，
32、特别别是人际际接触和和交往频频繁的工工作岗位位。49、效效果主导导型的考考评内容容、特点点及适用用范围考评内容容：以员员工或组组织的工工作效果果为主，完完成任务务、工作作产出和和业绩。特点：标标准容易易制定，操操作性很很强，有有滞后性性、短期期性和表表现性的的特点。适合于：生产性性、操作作性以及及工作成成果可以以计量的的工作岗岗位采用用，对事事务性工工作岗位位人员的的考评不不太适合合。著名管理理学家德德鲁克设设计的目目标管理理法就是是效果主主导型的的考评方方法50、行行为导向向型的主主观考评评方法有有：排列列法、选选择排列列法、成成对比较较法、强强制分布布法51、排排列法的的特点特点：亦亦称排
33、序序法、简简单排列列法，是是比较简简单易行行的一种种综合比比较方法法，按员员工工作作的整体体表现，按按优劣顺顺序依次次进行排排列。优点：简简单易行行，花费费时间少少，减少少考评结结果过宽宽和趋中中的误差差。缺点：主主观比较较，具有有一定的的局限性性，不能能用于比比较不同同部门的的员工，个个人取得得的业绩绩相近时时很难进进行排列列，也不不能使员员工得到到关于自自己优点点和缺点点的反馈馈。52、选选择排列列法：也也称交替替排列法法，利用用人们容容易发现现极端，不不容易发发现中间间的心理理，在所所有员工工中，挑挑出最好好的员工工，然后后挑出最最差的员员工，将将他们作作为第一一名和最最后一名名，接着着
34、在剩下下的员工工中再选选择出最最好和最最差的，分分别将其其排列在在第二名名和倒数数第二名名，依次次类推，最最终将所所有员工工排列完完毕。或用于上上级考评评或扩展展到自我我考评、同同级考评评、下级级考评。53、成成对比较较法：又又称配对对比较法法、两两两比较法法优点：能能够发现现员工在在哪些方方面出色色，哪些些方面存存在明显显的不足足，在员员工的数数目不多多的情况况下宜采采用本方方法。缺点：如如果员工工的数目目过多，不不但费时时费力，其其考评质质量也将将受到制制约和影影响。54、强强制分布布法：又又称强迫迫分配法法、硬性性分配法法，可假假设员工工的工作作行为和和工作绩绩效整体体呈正态态分布，如如
35、果员工工的能力力呈偏态态，此方方法就不适合合。优点：可可以避免免考评者者过分严严厉或过过分宽容容的情况况发生，克克服平均均主义。缺点：只只能把员员工分为为有限的的几种类类别，难难以比较较员工的的差别，也也不能在在诊断工工作时提提供准确确可靠的的信息。55、行行为导向向型客观观考评方方法有：关键事事件法、行行为锚定定等级评评定法、行行为观察察法、加加权选择择量表法法56、关关键事件件法对事不对对人，以以事实为为依据，考考评者不不仅要注注重对行行为本身身的评价价，还要要考虑行行为的情情境，可可以用来来向员工工提供明明确的信信息，使使他们知知道自己己在哪些些方面做做得比较较好，而而又在哪哪些方面面做
36、得不不好。重重要事件件法考评评的内容容是下属属特定的的行为，而而不是他他的品质质和个性性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度。优点：为为考评者者提供了了客观的的事实依依据；考考评的内内容不是是员工的的短期表表现，而而是一年年内整体体表现，具具有较大大的时间间跨度，可可以贯穿穿考评期期的始终终；以事事实为根根据，保保存了动动态的关关键事件件记录，可可以全面面了解下下属是如如何消除除不良绩绩效，如如何改进进和提高高绩效的的。缺点：关关键事件件的记录录和观察察费时费费力；能能做定性性分析，不不能作定定量分析析；不能能具体区区分工作作行为的的重要性性程度，很很难使用用该
37、方法法在员工工之间进进行比较较。57、行行为锚定定等级评评定法：也称行行为定位位法、行行为决定定性等级级量表法法或行为为定位等等级法，是是关键事事件法的的进一步步拓展和和应用。优点：（11）对员员工绩效效的考量量更加精精确。（22）绩效效考评标标准更加加明确。（33）具有有良好的的反馈功功能。（44）具有有良好的的连贯性性和较高高的信度度。（55）考评评的维度度清晰。缺点：设设计和实实施费用用高，比比许多考考评方法法费时费费力。58、行行为观察察法：也也称行为为观察评评价法、行行为观察察量表法法、行为为观察量量表评价价法，是是在关键键事件法法的基础础上发展展起来的的，与行行为锚定定等级评评价法
38、大大体接近近，只是是量表的的结构上上有所不不同。本方法不不是事先先确定工工作行为为处于何何种水平平上，而而是确认认员工某某种行为为出现的的概率，它它要求评评定者按按照行为为出现的的频率或或次数的的多少来来打分；发生频频率过高高或过低低的工作作行为不不能选取取为评定定项目；可进行行员工之之间分数数的比较较。优点：克克服了关关键事件件法不能能量化、不不可比、以以及不能能区分工工作行为为重要性性的缺点点。缺点：编编制一份份行为观观察量表表较为费费时费力力，同时时完全从从行为发发生的频频率考评评员工，可可能会使使考评者者和员工工双方忽忽略行为为过程的结结果。59、加加权选择择量表法法：是行行为量表表法
39、的另另一种表表现形式式，用一一系列的的形容性性或描述述性的语语句，说说明员工工的各种种具体的的工作行行为和表表现。优点：打打分容易易、核算算简单，便便于反馈馈。缺点：适适用范围围小，采采用本方方法时，需需要根据据具体岗岗位的工工作内容容，设计计不同内内容的加加权选择择考评量量表。60、结结果导向向型考评评方法有有：目标标管理法法、绩效效标准法法、直接接指标法法、成绩绩记录法法61、目目标管理理法步骤：（11）、战战略目标标设定 （22）、组组织规划划目标 （33）、实实施控制制特点：体体现现代代管理哲哲学家思思想，是是领导和和下属共共同制定定目标；个人目目标与组组织目标标保持一一致；减减少管理
40、理者将精精力放到到与组织织目标无无关的工工作上的的可能性性；目标标数量不不宜太多多；目标标可测量量、可量量化；且且长期目目标与短短期目标标并存；要有详详细的步步骤和时时间框架架；必要要时修正正目标。优点：（1）、直直接反映映员工的的工作内内容，结结果易于于观测，很很少出现现评价失失误，也也适合对对员工提提供建议议，进行行反馈和和辅导。（2）、由由于目标标管理的的过程是是员工共共同参与与的过程程，因此此，员工工工作积积极性大大为提高高，增强强了责任任心和事事业心。缺点：不不能在不不同部门门、不同同员工之之间设立立统一目目标，难难以对员员工和不不同部门门间的工工作绩效效作横向向比较，不不能为以以后
41、的晋晋升决策策提供依依据。62、绩绩效标准准法与目标管管理法基基本接近近，采用用更直接接的工作作绩效衡衡量的指指标，通通常用于于非管理理岗位员员工。优点：比比目标管管理法具具有更多多的考评评标准，而而且标准准更加详详细具体体；能对对员工进进行全面面的评估估；为下下属提供供了清晰晰准确的的努力方方向，具具有更加加明确的的导向和和激励作作用。缺点：占占用较多多的人力力、物力力和财力力，需要要较高的的管理成成本。63、直直接指标标法用可监测测和可核核算的指指标构成成考评要要素，对对下属的的工作进进行评估估。（1）非非管理人人员可用用：A、工作作数量：工时利利用率、月月度营业业额、销销售量B、工作作质
42、量：顾客不不满意率率、废品品率、产产品包装装缺损率率、顾客客投诉率率、不合合格返修修率C、生产产率（2）管管理人员员：员工工的缺勤勤率、流流动率优点：简简单易行行，能节节省人力力物力和和管理成成本。要求：运运用本方方法时，需需要加强强企业基基础管理理，建立立健全各各种原始始记录，特特别是一一线人员员的统计计工作。64、成成绩记录录法：新新开发出出来的一一种方法法适合于：从事科科研教学学工作的的人，如如大学教教师、律律师等。先由被考考评者把把自己与与工作职职责有关关的成绩绩写在一一张成绩绩记录表表上，然然后由上上级主管管来验证证成绩的的真实准准确性，最最后由专专家评估估这些资资料，决决定其绩绩效
43、大小小。缺点：需需要从外外部请来来专家参参与评估估，因此此人力、物物力耗费费较高，耗耗费时间间也很长长。简答题：一、说明明企业绩绩效管理理包含哪哪五个具具体阶段段，每个个阶段的的工作内内容和实实施要点点。（一） 准备阶段段1、 明确绩效效管理的的对象，以以及各个个管理层层级的关关系。2、 根据绩效效考评的的对象，正正确的选选择考评评方法。3、 根据考评评的具体体方法，提提出企业业各类人人员的绩绩效考评评要素和和标准体体系。4、 对绩效管管理的运运行程序序、实施施步骤提提出具体体要求。（二） 实施阶段段1、 通过提高高员工的的工作绩绩效增强强核心竞竞争力。2、 收集信息息并注意意资料的的积累。（
44、三） 考评阶段段1、考评评的准确确性；22、考评评的公正正性；33、考评评结果的的反馈方方式；44、考评评使用表表格的再再检验；5、考考评方法法的再审审核。（四） 总结阶段段1、对企企业绩效效管理系系统的全全面诊断断；2、各各个单位位主管应应承担的的责任；3、各各级考评评者应当当掌握绩绩效面谈谈的技巧巧。（五） 应用开发发阶段1、重视视考评者者绩效管管理能力力的开发发；2、被被考评者者的绩效效开发；3、绩绩效管理理系统的的开发；4、企企业组织织的绩效效开发。二、绩效效管理培培训的内内容：（1）企企业绩效效管理制制度的内内容和要要求。（22）绩效效管理的的基本理理论和基基本方法法。（3）绩绩效考
45、评评指标和和标准的的设计原原理。（44）绩效效管理的的程序、步步骤，以以及贯彻彻实施的的要点。（55）绩效效管理的的各种误误差与偏偏误杜绝绝和防止止。（66）如何何建立有有效的绩绩效管理理体系，如如何解决决绩效管管理中出出现的矛矛盾和冲冲突，如如何组织织有效的的绩效面面谈等。三、在选选择确定定具体的的绩效考考评方法法时，应应当充分分考虑哪哪三个重重要的因因素？（1）管管理成本本。（22）工作作实用性性。（33）工作作适用性性。四、在设设计考评评方法时时可依据据哪几个个基本原原则？（1）其其成果产产出可以以有效进进行测量量的工作作，采用用结果导导向的考考评方法法；（2）考考评者有有机会、有有时间
46、观观察下属属需要考考评的行行为时，采采用行为为导向的的考评方方法；（3）上上述两种种情况都都存在，应应采用两两类或其其中某类类考评方方法；（4）上上述两种种情况都都不存在在，可以以考虑采采用品质质特征导导向的考考评方法法。五、有了了保证绩绩效管理理制度的的有效性性和可靠靠性，建建立原始始的登记记制度，应应具备以以下的要要求？（1）所所采集的的材料尽尽可能以以文字的的形式证证明所有有的行为为，应包包括有利利和不利利的记录录。（2）所所采集的的材料，应应当说明明是考评评者直接接观察的的第一手手资料，还还是间接接的由他他人观察察的结果果。（3）详详细记录录事件发发生的时时间、地地点，以以及参与与者。
47、（4）所所采集的的材料在在描述员员工的行行为时，应应尽可能能对行为为过程、行行为的环环境和行行为的结结果作出出说明。（5）在在进行考考评时，应应以文字字描述记记录为依依据，可可以保证证考评的的质量。六、考评评的偏误误主要原原因：考评标准准缺乏客客观性和和准确性性；考评评者不能能坚持原原则，随随心所欲欲，亲者者宽，远远者严；观察不不全面，记记录不准准确；行行政程序序不合理理、不完完善；信信息不对对称，资资料数据据不准确确，以及及其他因因素的影影响。七、公司司员工绩绩效评审审系统的的主要功功能：（1）监监督各个个部门的的领导者者有效地地组织员员工的绩绩效考评评工作。（2）针针对绩效效考评中中存在的
48、的主要问问题，进进行专题题研究，提提出具体体的对策策。（3）对对员工考考评结果果进行必必要的复复审复查查，确保保考评结结果的公公平和公公正性。（4）对对存在严严重争议议的考评评结果进进行调查查甄别，防防止诱发发不必要要的冲突突。八、公司司员工申申诉系统统的功能能：（1）允允许员工工对绩效效考评的的结果提提出异议议，他们们可以就就自己关关心的事事件发表表意见和和看法。（2）给给考评者者一定的的约束和和压力，使使他们慎慎重从事事，在考考评中更更加重视视信息的的采集和和证据的的获取。（3）减减少矛盾盾和冲突突，防患患于未然然，尽量量减少不不利的影影响。九、在绩绩效管理理的总结结阶段，绩绩效诊断断的主要要内容：（1）对对企业绩绩效管理理制度的的诊断（22）对企企业绩效效管理