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1、企业人力资源管理师绩效管理2023/5/26 1内容框架1.绩效考评的方法与应用2.绩效考评指标和标准体系设计3.关键绩效指标的设定与应用 4.360度考评方法 2023/5/26 2 王海霞 第一节 绩效考评的方法与应用1.绩效考评的方法2.绩效考评方法的应用2023/5/26 3 王海霞 第一单元 绩效考评方法一、绩效指标的效标效标的含义 评价员工绩效的指标和标准2023/5/26 4 王海霞 考 量 员 工 是 怎 样 的 人，侧 重 点 是员 工 的 个 人 特 质，如 沟 通 能 力、可 靠度、领导技巧等。特征性效标2023/5/26 6 王海霞 行为性效标 侧 重 点 是 考 量
2、员 工 的工工作作方方式式和和工工作作行行为为，此 类 效 标 对 人 际 接 触 和 交 往 频 率 的 工 作 岗 位 尤其 重 要。例 如：商 业 大 厦 的 服 务 员 应 保 持 愉 悦的 笑 容 和 友 善 的 态 度，其 日 常 工 作 行 为 对 公 司影响很大，因此，公司要考核其日常行为。2023/5/26 7 王海霞 结果性效标 侧 重 点 是 考 量“员 工 完 成 了 哪 些 工 作 任 务 或生 产 了 哪 些 产 品？”这 是 一 种 以 员 工 的工工作作结结果果为 基 础 的 评 价 方 法。此 类 效 标 应 先 为 员 工 设 立 一个 工 作 结 果 的
3、标 准，然 后 再 将 员 工 的 工 作 结 果 与标 准 对 照。工 作 标 准 是 衡 量 工 作 结 果 的 关 键，一般应包括工作内容和工作质量工作内容和工作质量两方面内容。2023/5/26 8 王海霞 1、排列法 2、选择排列法3、强制分布法 4、成对比较法优点：简单易行、省时、能排序、减少结果过宽、趋中误差、结果可作为薪酬、人事依据缺点主观、不能与其他部门比较业绩相近难以比较、员工无自我优缺点反馈按最优、最差，再次优、次差，将所有员工排序。比前者有效，适用性广上级可直接排序；还可扩展到自我、同级、下级等其他考评方式之中按一定比例（或）将员工归到各个类别，一般为五类。优点：能避免
4、评分过宽或过严，克服平均主义。缺点：不适宜员工能力的偏态分布；难以具体比较差异；无法诊断工作问题确定工作要素；对员工各工作要素逐一比较；排序；汇总整理；求处各被评者所有要素平均排序值。优：发现员工特色及不足和差距缺：费时费力；不适宜员工人数多的企业。行为导向主观考评方法2023/5/26 10 王海霞 行为导向主观考评方法5、结构式叙述法预先设计的结构化表格 预先设计的结构化表格考评者根据自己的观察与判断 考评者根据自己的观察与判断用文字描述下属的长处、不足 用文字描述下属的长处、不足与建议 与建议受考评者文字水平、参与考评 受考评者文字水平、参与考评的时间与精力的限制 的时间与精力的限制范例
5、见教材P207（多选题）2023/5/26 11 王海霞 X等级人数分布控制比例A(%)人数分布控制比例B(%)1 10 52 20 203 40 504 20 205 10 52023/5/26 13 王海霞 员工考核成绩强制比例分布 部门员工考核等级也为S、A、B、C、D五级，根据主管考核等级，按以下强制比例强制分布。员工等级部门等级S A B C DS，A 20%25%35%15%10%B 15%20%30%20%15%C，D 10%15%35%25%20%2023/5/26 15 王海霞 A B C D E F排序A 0+1B _ 0+_+3C _ _ 0-_+5D _ _+0 _+4
6、E _+0+2F _ _ _ _ _ 06汇总-5-1+3+1-3+5纵列员工与横列员工对比，优者 划“+”，差者划“”成对比较法范例2023/5/26 16 王海霞 1、关键事件法 2、行为锚定等级法3、行为观察法 4、加权选择量表法优点：大时间跨度，贯穿考评始终；与年、季计划结合；全面；弥补其他方法不足、参考、依据。缺点：费时费力、定性不定量；难区分工作重要性，难比较优点：更加准确；标准更明确；良好的反馈功能；连贯性和高信度；考核维度清晰独立、便于综合评缺点:设计复杂，实施费用高，费事费力。优点：量化、可比性、能够区分工作行为的重要性缺点：编制观察量表费时费力，行为观察优局限性；重行为频率
7、，轻行为过程优点：打分容易、核算简单、便于反馈缺点：适用范围小，需根据不同岗位工作内容设计不同的加权量表。2023/5/26 18 王海霞 一、关键事件法（重要事件法）导致成功的事件和导致失败的事件。如：快速、准确操作收费系统让司机通过车道。缓慢、错误操作收费系统延缓司机通过车道。需考虑到当时的情景。特点：以事实为依据，对事不对人，对员工可以长期全面的了解。对关键事件的观察记录费时费力，没有量化，难于比较关键事件对事不对人，让事实说话。缺点：1）事件的记录和观察费时费力；2）能做定性分析，不能做定量分析；3）不能区分工作行为的重要性程度；4）很难使用该方法比较员工。2023/5/26 19 王
8、海霞 二、行为锚定等级评价法1、岗位分析，获取并描述本岗位关键事件2、建立绩效管理评价等级，(59级)，将关键事件归并为若干绩效指标，给出确切定义3、另一组管理者对关键事件重新分配，将之归入绩效要素指标中，确定其最终位置、并确定绩效考评指标体系 4、审核绩效 考评指标 并排序5、建立行为锚定法考评体系行为锚定等级评价法工作步骤2023/5/26 20 王海霞 行为锚定等级评价法（BARS)实例员工在工作中的行为表现考评表该员工以极高热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下可以自觉地完成本职工作和额外工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢
9、工作或消极怠工当组织发生危机时可以信赖该员工日常工作中员工能达到工作的基本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时他不会向上汇报2023/5/26 21 王海霞 行为锚定等级评价法（BARS)实例2 销售营业部经理管理绩效考评表能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训计划和培训大纲的要求能够及时提醒销售人员热情接待客户，认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳不论个人情况如何，都能够要求下属坚守岗位，甚至是在其身体不适或有私事时能够在可能违背公司薪酬制度的情况下根据本部门销售情况确定员工的薪资水平能听取销售人员的意见与合理化建议根据销售部的实际情况，能够制定并修改本部门严格的规章制
10、度（在可能引起不满的情况下）能收回对某人的承诺。如下属事先曾被告知如果他对现工作岗位不满意，可以调回原岗位的承诺98能全权领导一个全天办公的电器销售营业部并能把其中两名员工培养成优秀人员充分信任销售人员，并把很多重要工作交给他们，使之具有很强的责任心2023/5/26 22 王海霞 行为观察量表实例1评定管理者行为（1），用 5 1 和 NA 代表行为出现频率，评定填在（）内：5 表示95%-100%都能观察到这一行为；4 表示 85%-94%都能观察到这一行为；3 表示 75%-84%都能观察到这一行为；2 表示 65%-74%都能观察到这一行为；1 表示 0%-64%都能观察到这一行为；N
11、A 表示从来没有这一行为（1）向下级详细地介绍变革的内容（）（2）解释为什么变革是必须的（）（3）讨论变革为什么会影响员工（）（4）倾听员工的意见（）（5）要求员工积极参与变革的工作（）（6）如果需要经常召开会议听取员工的反映（）克服变革的阻力0 10 分：未达标准；11 15 分：勉强达到标准；16 20 分 完全达到标准；21 25 分：出色达到标准；26 30 分：最优秀。2023/5/26 24 王海霞 这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，
12、如划“V”或打“X”。加权选择量表法的具体设计方法：1，通过工作岗位调查和分析，简洁描述本岗位人员有效无效行为表现 2，对每一行为项目进行多等级（913级）评判，合并同类项删除缺乏一致性和代表性的事项 3，求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。四、加权选择量表法2023/5/26 25 王海霞 加权选择量表法实例 1序号如果该员工有下列情况打 V,否则打 X考评结果1布置工作任务时，经常与下属进行详细的讨论2识人能力差，不能用人长处3在进行重要的决策时候尽可能听取下属意见4不但对工作承担责任，也能放手让下属独立工作5经常深入员工，观察他们，并适时予以表扬6对下级进
13、行空头许诺7能耐心倾听别人的批评，或下级的意见，建议8在作出重大决策前不愿听取其他人意见9为保住自己的面子，不考虑下级会有何感受10明是自己的错误，错怪了下属，也不向下属道歉2023/5/26 26 王海霞 成绩记录法适合于科研教学工作人员。写下与工作有关的工作成绩上级验证真实准确性外部专家评估特点：针对工作内容经常变化的岗位。人力、物力耗费高，时间长。优点：适合于科研教学、技术人员。缺点：需外部专家参与，人、物力耗费高，时间长。2023/5/26 28 王海霞 5、短文法 强调主管撰写员工绩效评价报告 强调员工自己写绩效总结 只能作为正式评价的必要补充，局限性2023/5/26 29 王海霞
14、 综合型的绩效考评方法 图解式评价量表法（范例见P211）合成考评法（范例见P215）日清日结法 评价中心法2023/5/26 31 王海霞 合成考评方法 强调以部门的绩效来评定管理者的绩效！合成考评法有各种形式，将考评与个人改进计划相结合！2023/5/26 32 王海霞 合成考评法的含义和特点强调多种方法的综合考评团队而不是个人岗位职责、任务与个人潜能并重简洁使用的表格三级评定：极好、满意和不满意2023/5/26 33 王海霞 日清日结法的含义和特点O E COverall全方位Control 控制Clean 清理 Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天
15、 OEC管理法指：全方位地对每天、每人、每事进行清理和控制。OEC管理法的另外一种表述是：日清日高制度日事日毕，日清日高 企业每天所有的事有人管，做到控制不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核 企业每个人都有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每天把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到全过程控制的目的 OEC管理法的另外一种表述是日清日高制度日事日毕，日清日高：每天的工作每天完成，每天的工作要清理并有所提高。2023/5/26 34 王海霞 OEC管理法的基本框架目标系统 目标系统 日清控制系统 日清控制系统 有效激励机制 有效激励机制将总目标
16、（或各项工作）分解为各个员工的具体目标值，坚持责任到人，使每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。一是“日事日毕”，即对当天发生的各种问题（异常现象）在当天弄清楚原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。二是“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高。日清控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。日清系统中最关键的环节是复审。发现问题，随时纠偏。原则：公平，公正，公开方法：即时激励目标：向自主管理迈进2023/
17、5/26 35 王海霞 海尔管理的新风格和新模式严、细、实、恒2023/5/26 36 王海霞 海尔坚持 一个核心，三个原则永远在变闭环原则比较分析原则 不断优化原则2023/5/26 37 王海霞 OEC管理法的基本原则（多选题）闭环原则：任何一项工作都必须遵循PDCA循环，而且要螺旋式上升PLAN DOCHECK ACTIONP阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，并制定达到这些目标的具体措施和方法A阶段：根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或目标，制订新的计划C阶段：在实施了一个阶段后，对照计划和目标检查执行的情况和效果问题D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施2
18、023/5/26 38 王海霞 自己过去甲 乙比较分析原则纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有鉴别，海尔强调“日高”，在与过去、同行业比较的基础上，强调指标每一阶段都必须有一个提高“只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场的主动权”不断优化原则根据木桶理论，找出最薄弱的环节，并及时整改，提高全系统的效率2023/5/26 39 王海霞 日清日结法设定目标控制考评与激励1.目标型计划2.例行型计划3.问题型计划客观、真实、公正、公平、公开保障与激励2023/5/26 40 王海霞 评价中心技术（多选题）1、实物作业或称套餐式练习2、自主式小组讨论3、
19、个人测验4、面谈评价5、管理游戏6、个人报告2023/5/26 41 王海霞 第二单元 绩效考评方法应用考评中易出现的偏差分布误差过严、过松和居中（多选题）晕轮效应某一特征掩饰了其他特征个人偏见优先效应第一印象近期效应以近代远自我中心效应对比偏差和相似偏差（多选题）后继效应记录效应2023/5/26 42 王海霞 常见的考评错误“总是那样，老一套”的倾向也被称为“晕轮”效果,这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向。“跟我差不多”效果对于评估人员来讲，将那些与自己差不多的员工评估得较高，这是评估人员的一种倾向.1 2 3 4 51 2 3 4 5
20、对比错误当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向.中心倾向错误评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平。1 2 3 4 51 2 3 4 5常见的考评错误 积极的或消极的倾向性错误有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向.常见的考评错误评价标准对评价结果的影响图4-12023/5/26 46 王海霞 第二单元 绩效考评方法应
21、用 能力要求见教材P225-2292023/5/26 47 王海霞 第二节 绩效考评指标和标准体系设计1.绩效考评指标体系设计2.绩效考评标准设计2023/5/26 48 王海霞 一、绩效考评指标体系设计的内容1、适用不同对象范围的考评体系组织和个人2、不同性质指标体系构成的考评体系品质、行为和结果2023/5/26 49 王海霞 1、适用不同对象范围的考评体系组织和个人组织绩效考评指标体系类别 生产性组织 管理性组织服务性组织科技性组织分析 直接测量结果，主要考察客观产出主要考察综合指标由于研究的延时性和不可预测性考核指标示例利润、数量和质量整体素质、工作效率、组织气氛等注重过程的态度考察和
22、结果考察个人绩效考评指标体系分层分类的考评指标体系2023/5/26 50 王海霞 2、不同性质指标体系构成的考评体系品质、行为和结果类别 参考指标 考察点 应用品质导向型 性格兴趣能力价值观潜在能力和基本素质招聘面试晋升选拔绩效考评行为过程型 勤奋严谨认真 工作过程中的态度科研部门等结果导向型 产量 质量 生产率 实际产出结果 对实际生产部门 2023/5/26 51 王海霞 绩效考评指标体系的设计原则 针对性原则：不同人群不同指标或权重 科学性原则：指标科学反映岗位性质 明确性原则：不能有歧义2023/5/26 52 王海霞 绩效考评指标体系的设计方法1.要素图示法2.问卷调查法3.个案研
23、究法-典型人物研究、典型资料研究4.面谈法-个别面谈法、座谈讨论法5.经验总结法6.头脑风暴法2023/5/26 53 王海霞 绩效考评指标体系的设计程序(2008/11 简答 12分)工作分析理论验证进行指标调查，确定指标体系进行必要的修改与调整考评前考评后2023/5/26 54 王海霞 绩效考评标准的设计 定量准确量化 准确 先进合理前瞻性与现实性 突出特点个性与共性 简洁扼要通俗易懂 精确绩效考评标准的设计原则(2008/11 简答 12分)2023/5/26 55 王海霞 绩效考评标准的种类 综合等级标准 分解提问标准2023/5/26 56 王海霞 绩效考评标准的评分方法1.单一要
24、素计分方法（自然数法和系数法）2.多种要素综合计分方法（简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法）2023/5/26 57 王海霞 绩效考评标准量表的设计男（1）女（0）张三1李四0名称量表2023/5/26 58 王海霞 等级量表评价维度优秀 良好 合格张三李四2023/5/26 59 王海霞 等距量表考核区间.4 6 8 10 12.张三李四2023/5/26 60 王海霞 比率量表测量水平最高的量表较为理想的量表2023/5/26 61 王海霞 第三节 关键绩效指标的设定与应用2023/5/26 62 王海霞 关键绩效指标的内涵KPI（Key Performance Indicat
25、or）即关键业绩考评指标；确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标；制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；选择KPI的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容2023/5/26 63 王海霞 战略导向的KPI体系的意义 发挥KPI体系战略导向的牵引作用 企业战略目标层层分解，成为实施战略规划的重要工具 战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，而不是以控制为中心2023/5/26 64 王海霞 战略导向的KPI与一般绩
26、效评价体系的区别区别战略导向的KPI一般绩效评价体系考评的目的 以战略为中心 以控制为中心考评指标产生的过程自上而下 自下而上考评指标的构成 财务与非财务短期效益与长期发展结果与结果的过程财务为主非财务为辅评价过去的绩效指标的来源 组织战略和竞争的需要 特定的程序，对过去行为与绩效的修正2023/5/26 65 王海霞 设定关键绩效指标的目的1.绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不很清楚。2.绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何衡量？3.由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。2023/5/26 66 王海霞 提取和设定关键绩效指标的原因1.从
27、绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。2.对管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。3.对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者-无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰的知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。2023/5/26 67 王海霞 关键绩效指标和标准体系的特点1能够集中体现团队和员工个人的工作产出，即创造的价值。2采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率。3明确界定关键性工作产出即增值指
28、标的权重。4能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。2023/5/26 68 王海霞 选择关键绩效指标的原则（多选题）1整体性2增值性3可测性4可控性5关联性2023/5/26 69 王海霞 确定工作产出的基本原则1增值产出的原则2客户导向的原则3结果优先的原则4设定权重的原则2023/5/26 70 王海霞 平衡记分卡的基本概念（多选题）1、平衡记分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。2、平衡记分卡是一种先进的绩效衡量的工具。3、平衡记分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。4、平衡记分卡是一种理念十分先进的游戏规则，即一种规
29、范化的管理制度。2023/5/26 71 王海霞 提取关键绩效指标的方法（多选题）1、目标分解法2、关键分析法3、标杆基准法2023/5/26 72 王海霞 提取关键绩效指标的程序和步骤1、利用客户关系图分析工作产出。2、提取和设定绩效考评的指标。（SMART）3、根据提取的关键指标设定考评标准。4、审核关键绩效指标和标准。5、修改和完善关键绩效指标和标准 2023/5/26 73 王海霞 审核关键绩效指标的要点包括(2009/11 简答15 分)1工作产出是否为最终产品。2多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。3关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80
30、%以上的工作目标。4关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。5关键绩效指标和考评标准是否与留出可以超越的空间。2023/5/26 74 王海霞 设定KPI时常见的问题及解决办法常见问题 解决办法工作的产出项目过多删掉与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果的贡献率；合并同类项；绩效指标不够全面 设定针对性强更全面更深入的指标对绩效指标的跟踪和监控耗时过多跟踪相对容易的结果，如错误率绩效标准缺乏超越的空间如果100%正确率可实现就保留；否则修改2023/5/26 75 王海霞 企业关键绩效指标标准体系的构建 企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计一种是按照组织结构层级进行纵向分解，采用目标
31、-手段相结合的分析方法另一种是按照企业业务流程进行横向分解，采用目标-责任相结合的分析方法。2023/5/26 76 王海霞 KPI体系设计的三种方法1依据平衡记分卡的设计思想构建KPI体系。2根据不同部门所承担的责任确立KPI体系。3根据企业工作岗位分类确立KPI体系。2023/5/26 77 王海霞 基于目标分解KPI 指标总裁KPI形式 内容 范围分管副总KPI部门KPI主管KPI员工KPI非正式 小范围总裁KPI分管副总KPI部门经理 部门主管正式 大范围-目标-基于BSC的KRA-每个领域CSF-KPI过程2023/5/26 78 王海霞 第一层关键绩效指标集团客户部公司贡献（准利润
32、）公司收入增长公司营销部门 运营部门 其他部门 其他部门集团客户部贡献集团客户收入增长公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标商业客户部员工员工第四层关键业绩指标行业客户贡献行业客户收入增长价值树-关键绩效指标自上而下地分解2023/5/26 79 王海霞 4.1 提高整体劳动生产率4.2 持续提高员工技能水平4.3 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.4 提高员工满意度4.5 提高应用系统的应用水平3.1 提高技术创新水平3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3 提高供应链管理水平3.4 提高客户关系管理水平3.5 建立并持续改善紫光流程
33、和制度3.6 提高职能管理水平2.1 提高市场份额2.2 提高经销商满意度2.3 提高最终客户满意度2.4 建立良好的企业和品牌形象2.5 提高市场盈利1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构“成为国内赢利性最好的IT业上市公司”从企业策略目标引伸而来的关键成功因素财务 客户 内部营运 学习与成长 1 2 3 4发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素2023/5/26 80 王海霞“成为国内赢利性最好的IT业上市公司”提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提
34、高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善紫光流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.1 1.2 1.32.1 2.52.2 2.3 2.43.1 3.2 3.3 3.43.63.54.14.2 4.3 4.4 4.5这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略2023/5/26 81 王海霞 第四节 360度考评方法20世纪40年代，英国军方运用评价中心评价部队战斗力以及选拔士兵20
35、23/5/26 82 王海霞 360度反馈评价模式360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果反馈给被评价者，一方面，促使管理者全面地认识自己，为员工的个人和组织发展。2023/5/26 83 王海霞 不同人担任评估者的利弊：上司利：评估与奖惩结合 有机会熟悉被评者的工作 易于操作，节省时间弊：常感“额外负担”-缺乏奖惩权利-缺乏评估培训-不愿当“法官”对下属具威胁性 常沦为说教 很少进
36、行教导、发展2023/5/26 84 王海霞 不同人担任评估者的利弊：同事利：威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时）易于沟通 适用于专业人员弊：大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用 在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争”先决条件：-彼此熟悉-熟悉受评者的业务、方法、成果2023/5/26 85 王海霞 不同人担任评估者的利弊：下属利：适用于帮助上司“发展”领导与管理才能 达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员弊：下属认为是“非法”的 对上司造成威胁 恐惧上司会报复 下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求2023/5/26 86 王海霞 不同人担任评估者的
37、利弊：自己利：不具威胁性“评估面谈”较具建设性 工作绩效较可能改善弊：与上司评估的结果往往不同 当评估结果用于决策时，受到系统化的误导 应只用于协助员工自我改善2023/5/26 87 王海霞 不同人担任评估者的利弊：外人利：受到评估者的欢迎（减轻工作负担）评估标准不一致 适用于评估专业人员或强调评估之客观性时 如：客户弊：变相鼓励管理人员逃避责任 上司无法具体有效地帮助下属改善绩效 费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料2023/5/26 88 王海霞 绩效考评的类型 上级考评 6070同级考评 10自我考评 10外人考评下级考评 102023/5/26 89 王海霞 360度反馈
38、评价反馈评价的主要特点全方位多侧度反馈基于胜任特征评估者匿名促进个人发展反馈评价的作用提高效益促进发展尊重组织成员意见2023/5/26 90 王海霞 360度考评的优点1.360度考评具有全方位、多角度的特点。2.360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3.360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。4.360度考评采用匿名的评价方式，消除考评者的顾虑。5.360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。6.360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7.促
39、进员工个人的发展 2023/5/26 91 王海霞 360度考评的缺点1.360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。2.360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。3.360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然是考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。4.在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡，组织成员忠诚度下降等现象。2023/5/26 92 王海霞 基于互联网的360度考评 基于互联网的360度
40、考评的优势1.克服地域性差异给绩效考评带来的问题2.网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性。3.保持了整个评价过程的适时性和动态性。4.大大降低了评价成本。2023/5/26 93 王海霞 基于互联网的360度考评 基于互联网的360度考评面临的问题1.受公司网络化程度影响大。2.存在信息安全隐患。2023/5/26 94 王海霞 360度考评的实施程序1.评价项目设计2.培训考评者3.实施360度考评4.反馈面谈5.效果评价2023/5/26 95 王海霞 评价项目设计1.进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。2.编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。2023/5/
41、26 96 王海霞 培训考评者1.组建360度考评者队伍。2.对选拔出的考评者进行培训 2023/5/26 97 王海霞 实施360度考评1.实施考评。2.统计评价信息并报告结果。3.对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训。4.企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。2023/5/26 98 王海霞 反馈面谈1.确定执行面谈的成员和对象。2.有效进行反馈面谈2023/5/26 99 王海霞 效果评价1.确认执行过程的安全性。2.评价应用效果。3.总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。2023/5/26 100
42、 王海霞 实施360度考评方法时，应关注的问题(2007/05)1.确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。2.实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气的问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。3.上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。4.使用客观的统计程序。2023/5/26 101 王海霞 实施360度考评方法时，应关注的问题5、防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为。6、准确识别和估计偏见，偏好等对业绩考评的影响。7、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知，任一考评者的评价意见，上级评价除外。8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。2023/5/26 102 王海霞